金牌服務(wù)
出版時間：2004-8 出版社：中信出版社 作者：瓦爾·吉 頁數(shù)：152 字?jǐn)?shù)：64000 譯者：曹愛菊
Tag標(biāo)簽：無
內(nèi)容概要
當(dāng)你與客戶打交道時，你可曾想到你是在為客戶提供服務(wù)，你的服務(wù)質(zhì)量將直接決定客戶的忠誠度？你可曾感受過工作的成就感或滿足感？ 從來沒有？那你真的應(yīng)該學(xué)習(xí)一下了！ 你應(yīng)該努力給每位客戶帶來活力和熱情，把矛盾和沖突轉(zhuǎn)化為契機，帶著滿足感和愉悅的心情結(jié)束每一天的工作。 《金牌服務(wù)》為你提供了最佳的行動方案。只要你身體力行金牌服務(wù)的7個關(guān)鍵：擺正服務(wù)態(tài)度、了解客戶愿望、進行清晰交流、協(xié)調(diào)不一致意見、確認(rèn)客戶的特殊需求、主動采取行動、以客戶滿意度為行動指導(dǎo)，相信你一定能獲得成就感和滿足感，創(chuàng)造超級的工作業(yè)績。
作者簡介
瓦爾·吉，是一位教學(xué)設(shè)計師，還是《與老板談心》（Talking to the Boss）雜志的撰稿人。
杰夫·吉，是一位廣受歡迎的激情演講家和培訓(xùn)師，有20多年的從業(yè)經(jīng)驗。
瓦爾和杰夫是McNeil and Johnson公司的主管，該公司自1986年以來已經(jīng)培訓(xùn)了5萬多人，客戶包括摩托
書籍目錄
前言第一部分：基本原則第1章 問題的核心第2章 任何時候都提供最佳服務(wù)第二部分 提供金牌服務(wù)的七個關(guān)鍵第3章 客戶服務(wù)關(guān)鍵之一：端正的態(tài)度第4章 客戶服務(wù)關(guān)鍵之二：了解客戶的需求第5章 客戶服務(wù)關(guān)鍵之三：清晰的交流第6章 客戶服務(wù)關(guān)鍵之四：達成一致意見第7章 客戶服務(wù)關(guān)鍵之五：理解確認(rèn)第8章 客戶服務(wù)關(guān)鍵之六：付出行動第9章 客戶服務(wù)關(guān)鍵之七：以滿意需求為基礎(chǔ)第三部分：一流的客戶服務(wù)技巧第10章 如何應(yīng)對不滿意的客戶第11章 推銷技巧第12章 打電話的技巧第13章 如何避免壓力和焦慮
章節(jié)摘錄
名人點評在今天競爭激烈的市場環(huán)境下，金牌服務(wù)的根本在于持久的客戶忠誠度。這本書針對取悅客戶的藝術(shù)提供了明確，可行的建議。 ——美國科技公司董事長兼首席執(zhí)行官 理查德·諾特巴特本書的實踐意義非凡，它將使每一位客戶服務(wù)提供者的工作更加快樂。 ——COMBINED保險公司副總裁兼常務(wù)董事 肯·海倫《金牌服務(wù)》是一本了不起的書，它將教會你認(rèn)識自我，還將教會你如何展示真實的自我，讓你把客戶服務(wù)工作做得更好。請注意；本書中蘊藏著真知灼見。 ——摩托羅拉全球領(lǐng)導(dǎo)與組織發(fā)展高級副總裁 帕特里克·卡納萬
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用戶評論 (總計2條)
- 企業(yè)文化近年來得到國內(nèi)企業(yè)廣泛的關(guān)注和討論，的確應(yīng)該如此。在服務(wù)管理的所有內(nèi)容里，最重要的是：除非公司的共同價值觀、規(guī)范、信念和意識形態(tài)廣泛地為公司的員工所接受，有意識地將顧客擺在首要的位置，否則公司不可能為顧客提供出一種穩(wěn)定品質(zhì)的服務(wù)，也不可能培訓(xùn)出一貫良好的服務(wù)聲譽和品牌形象。標(biāo)準(zhǔn)的操作流程、規(guī)范的服務(wù)制度以及明確的績效考評標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然十分重要，明確定義理想的傳送系統(tǒng)、適當(dāng)?shù)挠?xùn)練和完善的管理也不可或缺。然而，如果公司的文化不能支持和激勵員工對顧客需求的重視和滿足，如果公司的員工只是機械地按章操作，毫無生機，缺乏熱情和動力，服務(wù)也只能在嘴上說說罷了。國際商用機器公司前總裁小托馬斯認(rèn)為：“公司成功與失敗之間的真正區(qū)別常常可以歸結(jié)為這樣一個問題，即它在多大程度上使員工巨大的力量和才能發(fā)揮出來?！碑?dāng)然，只有朝著共同目標(biāo)的力量和潛能的發(fā)揮才會真正產(chǎn)生作用。那么，公司采取什么措施來幫助員工找到共同的目標(biāo)呢?企業(yè)內(nèi)新舊人員不斷更替、形勢不斷變化的漫長發(fā)展過程中，公司怎樣才能維持這一共同的目標(biāo)和方向感呢?答案就在于我們所說的企業(yè)文化的力量及其對員工的吸引力上。2001年，美國Enron(安然)公司因做假賬，被迫宣布破產(chǎn)，成為美國歷史上最大的公司破產(chǎn)丑聞。Enron公司的股東和員工成為最大的受害者，企業(yè)的高層管理人員被送進監(jiān)獄。管理學(xué)家在企業(yè)文化上尋找到了Enron公司破產(chǎn)的原因。20世紀(jì)90年代末期，業(yè)務(wù)上的成功和華爾街的吹捧，使Enron公司開始變得自高自大。公司內(nèi)部過于強調(diào)個人表現(xiàn)導(dǎo)致了空虛和貪婪態(tài)度的滋生；內(nèi)部的互相評估制度導(dǎo)致了唯命是從的文化，企業(yè)內(nèi)部不再有反對的聲音；由于追求漂亮的財務(wù)數(shù)字導(dǎo)致了內(nèi)部的失控，內(nèi)部交易、腐敗和虛夸的營業(yè)收入以及隱藏的債務(wù)隨之產(chǎn)生，最終導(dǎo)致了企業(yè)的破產(chǎn)。三株公司靠30萬元起家，在短短數(shù)年的時間內(nèi)，它打造出了迄今為止無人超越的保健品帝國，年銷售額曾達到80億元之巨。然而，1998年，這個擁有15萬員工的龐大帝國，被一起“人命官司”徹底擊敗，轟然倒塌。更令人浩嘆的是，1999年4月三株公司在漢壽縣老漢陳伯順的官司中二審勝出：陳老漢的死與服三株口服液并沒有因果關(guān)系。據(jù)中日友好醫(yī)院、中國康復(fù)中心等專業(yè)單位提供的檢測報告和學(xué)術(shù)研究結(jié)果結(jié)合表明，三株口服液是安全無毒、功效確切、質(zhì)量可靠的高科技產(chǎn)品。然而此時，面對這樣一個遲到的“勝出”的三株已經(jīng)陷入萬劫不復(fù)的深淵。一個銷售額高達80億元的企業(yè)為何如此輕易地就被一個消費糾紛案打敗，這個企業(yè)為什么如此的脆弱?三株總裁吳炳新在自述15大失誤中這樣總結(jié)：“大企業(yè)的‘恐龍癥’嚴(yán)重，機構(gòu)臃腫，部門林立，等級森嚴(yán)，層次繁多，程序復(fù)雜，官僚主義嚴(yán)重，信息流通不通暢，反應(yīng)遲鈍；分配制度不合理，激勵機構(gòu)不健全；決策的民主化、科學(xué)化有待進一步加強；山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重?！边@不正是文化缺失的表現(xiàn)嗎?企業(yè)文化可以使公司產(chǎn)生凝聚力并且提供競爭優(yōu)勢，但過時的企業(yè)文化，包括核心價值觀和管理原則及習(xí)慣，也可以扼殺一個企業(yè)。一個公司的企業(yè)文化形成于企業(yè)發(fā)展過程中所遇到的問題解決的過程之中。當(dāng)問題成功解決之后，這些解決問題的方法逐漸開始演變成一種思維定式和標(biāo)準(zhǔn)。這些思維定式和標(biāo)準(zhǔn)被用來解決企業(yè)未來發(fā)展中出現(xiàn)的新的類似的問題，從而成為一種相對穩(wěn)定的文化。這些思維定式和標(biāo)準(zhǔn)曾經(jīng)被證明是成功的，我們因而傾向于對所有新出現(xiàn)的問題都使用同樣的思維方法，但危險的是這時環(huán)境可能已經(jīng)發(fā)生了變化。青島海爾集團1984年是一個虧損147萬元的電冰箱廠，這一年的銷售收入348萬元，2000年實現(xiàn)營業(yè)額406億元，是16年前的1萬多倍，年平均遞增82.6%，成為世界五百強之一。海爾高速發(fā)展的動力是什么呢?海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏把“內(nèi)有文化，外有市場”看作“海爾制勝之利器”。美國哈佛商學(xué)院著名教授約翰·科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》著作中，提出一個著名的論斷是：“企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用。在下一個10年內(nèi)，企業(yè)文化可能成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素?！笔澜缰稍児钧溈襄a也曾經(jīng)以世界五百強企業(yè)作為研究對象做過一次調(diào)查，結(jié)果表明：“那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，但始終保持著穩(wěn)定不變的核心價值觀和基本目標(biāo)，它們出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，實際上也都得益于長期努力建立起來的那種優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化的支撐——這正是世界五百強企業(yè)成功的深層原因。”1996年8月，沃爾瑪在深圳開設(shè)了中國第一家山姆會員店和沃爾瑪購物廣場。
- 不記得當(dāng)初為什么想到要買這本書了，很可能是趕上特價活動了，反正，至今也沒有讀完