企業(yè)知識管理實務(wù)

內(nèi)容概要

本書系統(tǒng)地闡述了知識管理的理論、方法和工具，并介紹了知識管理在客戶關(guān)系管理、電子政務(wù)和項目管理中的應(yīng)用，形成了一個完整的知識管理教學(xué)內(nèi)容體系。每章提供了適量的思考題和案例，可滿足不同層次的教學(xué)需求。    本書適合經(jīng)濟管理類專業(yè)的本科生、MBA學(xué)生使用，也可以作為企業(yè)管理培訓(xùn)的教材。

書籍目錄

第1章  從知識管理看企業(yè)行為  1.1  從知識管理看企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的浪潮  1.2  從知識管理看企業(yè)并購的成敗  1.3  從知識管理看聯(lián)盟組織的發(fā)展  1.4  從知識管理看“炸雞”與“烤鴨”的區(qū)別  1.5  從知識管理看“國際資本流動悖論”  1.6  從知識管理看瑞士學(xué)徒制的傳承  1.7  從知識管理看美國殯葬服務(wù)業(yè)的發(fā)展  案例1：IBM知識管理  給CEO及管理者的建議第2章  極限競爭與知識管理的興起及貢獻  2.1  “極限競爭”時代的知識價值  2.2  企業(yè)知識的構(gòu)成與來源  2.3  知識管理的興起與功能  2.4  知識管理的目標(biāo)與貢獻  2.5  實施知識管理的任務(wù)與步驟  案例2：英國石油公司(BP)“虛擬工作組”  給CEO及管理者的建議第3章  知識驅(qū)動型盈利模式  3.1  微笑曲線與盈利模式之爭  3.2  知識驅(qū)動型盈利模式  3.3  世界一流企業(yè)資產(chǎn)的冰山模型  3.4  知識型企業(yè)的類型與特征  3.5  制造企業(yè)的“軟革命”  案例3：國美與永樂的合并  給CEO及管理者的建議第4章  知識驅(qū)動型戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略  4.1  甄別企業(yè)戰(zhàn)略性知識的方法  4.2  戰(zhàn)略定位與企業(yè)知識結(jié)構(gòu)的對稱  4.3  戰(zhàn)略執(zhí)行力與企業(yè)知識獲取方式的匹配  4.4  跨國經(jīng)營與知識管理的協(xié)同  4.5  知識管理戰(zhàn)略模式選擇：編碼化戰(zhàn)略與個性化戰(zhàn)略  案例4：美國德州儀器公司的知識管理  給CEO及管理者的建議第5章  知識員工管理與CEO知識結(jié)構(gòu)  5.1  知識員工與企業(yè)績效的關(guān)系  5.2  知識共享的障礙與知識員工的管理目標(biāo)  5.3  核心人才的判斷及有效激勵方式  5.4  卓越CEO的知識結(jié)構(gòu)  案例5：3M公司的知識管理  給CEO及管理者的建議第6章  顧客忠誠度與知識管理  6.1  顧客忠誠度與企業(yè)績效  6.2  知識管理創(chuàng)造顧客忠誠度  6.3  知識管理創(chuàng)造新型的顧客關(guān)系管理  6.4  知識管理創(chuàng)造知識營銷模式  案例6：微軟公司的知識營銷  給CEO及管理者的建議第7章  知識管理戰(zhàn)略與組織、文化的協(xié)同  7.1  知識管理的系統(tǒng)構(gòu)成  7.2  知識管理戰(zhàn)略與IT技術(shù)的匹配  7.3  知識管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的協(xié)同  7.4  知識管理戰(zhàn)略與企業(yè)文化、組織慣例的對稱  案例7：麥肯錫公司的知識管理  給CEO及管理者的建議第8章  首席知識官(CKO)勝任力與成功要素  8.1  CIO與CKO  8.2  CKO的角色與職能  8.3  CKO的勝任力  8.4  CKO知識管理績效的評價指標(biāo)  8.5 CKO成功的要件  案例8：惠普公司知識管理與CKO  給CEO及管理者的建議第9章  知識管理評估與知識資產(chǎn)評估  9.1  全球最有價值的知識型企業(yè)評選  9.2  知識管理的訐估指標(biāo)  9.3  知識管理的風(fēng)險類型  9.4  為并購評估知識資本的步驟與方法  9.5  知識管理中常見的問題與卓越企業(yè)經(jīng)驗  案例9：星巴克知識資產(chǎn)報告  給CEO及管理者的建議第10章  本土企業(yè)知識管理的診斷  10.1  卓越企業(yè)與知識管理的相關(guān)性  10.2  本土企業(yè)離知識管理還有多遠  10.3  什么樣的企業(yè)最需要知識管理  10.4  企業(yè)知識管理的診斷  案例10：美國政府的知識管理  給CEO及管理者的建議

章節(jié)摘錄

　　第1章 從知識管理看企業(yè)行為　　1.2 從知識管理看企業(yè)并購的成敗　　知識管理的興起不僅引發(fā)了傳統(tǒng)組織向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變，而且使企業(yè)并購的動機與目標(biāo)發(fā)生了根本性的改變，同時知識管理的水平有助于人們預(yù)測企業(yè)并購的成敗。　　1.知識管理改變了并購的動力和目標(biāo)　　隨著知識管理的興起，知識資產(chǎn)價值在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮越來越重要的作用，獲取、占有和利用知識資產(chǎn)逐漸成為企業(yè)追逐的目標(biāo)。在傳統(tǒng)的經(jīng)營理念下，企業(yè)為了擴大規(guī)模，不斷尋求并購機會，但進入21世紀，并購的目標(biāo)不再是擴大規(guī)模，而是主要圍繞提高知識積累的速度和創(chuàng)新能力而展開。據(jù)調(diào)查，在20世紀80年代初期及以前的公司并購中，企業(yè)支付的并購款中的80％由有形資產(chǎn)構(gòu)成，剩下的20％才是商譽（知識資產(chǎn)的一種）。進入80年代之后，這種比例發(fā)生了根本性改變，并購款的約70％以上均為知識資產(chǎn)而支付的，只有不到30％是為了有形資產(chǎn)（即物質(zhì)資產(chǎn)）支付的。據(jù)了解，英國石油公司正在重組其全球業(yè)務(wù)，重組將圍繞與88家大公司的資產(chǎn)相聯(lián)系的知識、技術(shù)和工序來進行，可見，知識價值及知識管理的興起使企業(yè)的戰(zhàn)略性并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，通過并購獲取技術(shù)、人才等知識資源成為企業(yè)并購的主要導(dǎo)向，越來越多的企業(yè)把并購作為企業(yè)向外部獲取知識資產(chǎn)的一種有效渠道。在以知識為導(dǎo)向的并購活動中，企業(yè)重視的是在提高知識資產(chǎn)識別的基礎(chǔ)上尋找目標(biāo)公司，重視知識資產(chǎn)的評估及并購后知識資產(chǎn)的整合等問題。

編輯推薦

　　《企業(yè)知識管理實務(wù)》特色：企業(yè)化——立足企業(yè)持續(xù)成長，注重知識管理在企業(yè)經(jīng)營中的實際應(yīng)用?！　∠到y(tǒng)化——既包括知識管理的理論，也包括知識管理在贏利模式和戰(zhàn)略管理活動中的運用，知識管理有效實施的條件以及企業(yè)知識管理的診斷?！　『唵位院唵蚊髁说恼Z言文字和清晰的圖表來闡述知識管理的基本內(nèi)容和方法。

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