向解放軍學(xué)管理

內(nèi)容概要

聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、中糧集團(tuán)的寧高寧、萬科的王石、華遠(yuǎn)的任志強(qiáng)、杉杉集團(tuán)的鄭永剛、宅急送的陳平等——中國改革開放30年的企業(yè)家明星，曾經(jīng)都是解放軍中的一員。    解放軍的管理思想和管理方法讓這些明星創(chuàng)建了中國最有效率的企業(yè)——《向解放軍學(xué)管理》，管理的三十六計(jì)，計(jì)計(jì)簡明扼要，招招揭開奧秘——聽黨指揮、服務(wù)人民、英勇善戰(zhàn)，攻無不克，戰(zhàn)無不勝！

作者簡介

肖建民,中國人民解放軍軍事學(xué)碩上，1991年起在第二炮兵機(jī)關(guān)工作，大校軍銜，現(xiàn)任第二炮兵司令部副師職研究員。長期從事軍事理論研究，在軍事戰(zhàn)略研究卜有較深造旨，直接為中央軍委首長及二炮首長提供戰(zhàn)略咨詢和理論服務(wù)。

書籍目錄

第一章 向解放軍學(xué)思想管理  第一節(jié) 聽黨指揮：做有信仰的企業(yè)  第二節(jié) 服務(wù)人民：做有責(zé)任的企業(yè)  第三節(jié) 英勇善戰(zhàn)：做有戰(zhàn)斗力的企業(yè)  第四節(jié) 目標(biāo)遠(yuǎn)大：做有理想的企業(yè)  第五節(jié) 愛民愛國：做有立場的企業(yè)  第六節(jié) 意正忠誠：做有凝聚力的企業(yè)第二章 向解放軍學(xué)團(tuán)隊(duì)管理  第七節(jié) 人才培養(yǎng)：做人才輩出的團(tuán)隊(duì)  第八節(jié) 鼓勵(lì)流動(dòng)：做優(yōu)勝劣汰的團(tuán)隊(duì)  第九節(jié) 有效授權(quán)：做各顯神通的  第十節(jié) 重用能人：做以一當(dāng)十的團(tuán)隊(duì)  第十一節(jié) 用人所長：做優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)  第十二節(jié) 以德化怨：做顧全大局的團(tuán)隊(duì)第三章 向解放軍學(xué)制度管理  第十三節(jié) 官兵一致：做上下一致的組織  第十四節(jié) 軍民一致：做內(nèi)外一致的組織  第十五節(jié) 民主集中：做監(jiān)督有力的組織  第十六節(jié) 獎(jiǎng)罰嚴(yán)明：做管理嚴(yán)格的組織  第十七節(jié) 重視情報(bào)：做知己知彼的組織  第十八節(jié) 瓦解敵軍：做超越對手的組織第四章 向解放軍學(xué)執(zhí)行管理  第十九節(jié) 堅(jiān)決服從：使命導(dǎo)向的執(zhí)行力  第二十節(jié) 顧全大局：大局導(dǎo)向的執(zhí)行力  第二十一節(jié) 強(qiáng)化協(xié)作：協(xié)同導(dǎo)向的執(zhí)行力  第二十二節(jié) 靈活機(jī)動(dòng)：一線導(dǎo)向的執(zhí)行力  第二十三節(jié) 完美落實(shí)：細(xì)節(jié)完美的執(zhí)行力  第二十四節(jié) 業(yè)績說話：功勛卓著的執(zhí)行力第五章 向解放軍學(xué)作風(fēng)管理第六章 向解放軍學(xué)激勵(lì)管理后記

章節(jié)摘錄

　　解放軍必須聽黨指揮，企業(yè)必須聽市場指揮，這就是目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的大問題。解放軍八十多年戰(zhàn)無不勝，有叛將而無叛軍，有失望而無絕望，這就是始終如一、堅(jiān)持聽黨指揮這個(gè)重大原則發(fā)揮的作用?！　∫幻麊T工，不能同時(shí)被兩名領(lǐng)導(dǎo)管理，這樣就會(huì)令員工無所適從，不知道應(yīng)該聽從誰的，從而使得員工的工作效率下降?！　r(shí)代華納和美國在線是兩家大型企業(yè)，他們的一舉一動(dòng)都牽扯著人們的視線?！　?000年年初，美國在線宣布以1810億美元收購時(shí)代華納公司，這一舉措也成了世界歷史上最大的兼并案?！　∶绹诰€的前董事長史蒂夫·凱斯說：“這是具有歷史意義的時(shí)刻。我們將要從根本上改變?nèi)藗儷@取信息、同別人聯(lián)系、購買商品和娛樂的方式。”　　兩家公司兼并的審批持續(xù)了一年時(shí)間，在這個(gè)過程中，投資者和公眾的熱情被澆滅了，到美國在線時(shí)代華納公司正式建立的時(shí)候，價(jià)值只有1060億美元，貶值了750億美元。這還不是最致命的，時(shí)代華納有成熟的管理模式，但短時(shí)間的爆發(fā)力差，而美國在線恰恰相反。美國在線主張的是集中式管理，而時(shí)代華納主張分散管理。這個(gè)差異在合并后的初期在高層管理人員的構(gòu)成中顯現(xiàn)了出來-原美國在線的多數(shù)高官或者升了官或者保持了原來的職位，而時(shí)代華納除了保住了首席執(zhí)行官的職位外，其他職位都無足輕重。美國在線股東獲得了新企業(yè)55％的股份，時(shí)代華納只分到了45％。不久互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，美國在線業(yè)務(wù)大幅縮水，2001年一季度，新公司虧損140億美元，而一年后虧損便上升到542億美元，股票市值由2900億美元直降到800億美元，萎縮高達(dá)70％。

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