服務(wù)的細(xì)節(jié)

前言

為實(shí)現(xiàn)能動3．0時代而努力    就在前幾天，無意間看到的一則雜志報道讓我興奮難耐。因?yàn)樗鼘⑽乙恢币詠砀吨T實(shí)踐卻無法用語言表達(dá)出來的事情，清楚明確地說了出來。    這篇報道是在我一直很關(guān)注的美國記者丹尼爾·匹克的著作DRIVE基礎(chǔ)上撰寫的，主標(biāo)題為“能動3．0”，副標(biāo)題為“新‘能動’”。    據(jù)這篇報道所言，自1945年近代產(chǎn)業(yè)化至20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)高度成長期，是日本奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”，這被命名為“能動1．0”。    而從1989年左右被引入日本的美國式“實(shí)績主義”、“賞罰分明”和“責(zé)任承諾”，帶來了“成果主義時代”，這是“能動2．0”。    在那之后一直延續(xù)至今的秉承“實(shí)現(xiàn)共同成長的環(huán)境”、“引以為豪的企業(yè)文化”、“自立”和“專業(yè)”的“聯(lián)系的時代”，被稱為是“全新的能動形態(tài)”，即“能動3．0”。    匹克認(rèn)為，在發(fā)達(dá)國家今后所需求的眾多工作中，憑借能動2．0的“成果主義”是無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性的。因?yàn)轭愃啤坝绣X能使鬼推磨”的“成果主義”的做法產(chǎn)生不了對工作的熱情，也無法創(chuàng)造員工可以成長的環(huán)境。    我所經(jīng)營的HUGE，雖然還稱不上完美，但也是一直堅定地朝著“能動3．0”而努力的。    我自從在法國餐廳打工開始，歷經(jīng)GlobalDining，到最終確立HUGE，一路看著能動1．0和能動2．0時代而來。并且，在公司不斷發(fā)展擴(kuò)大的過程中，我一直抱有“必須培養(yǎng)團(tuán)隊和下一代管理者”這一使命，學(xué)習(xí)到了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。    這些經(jīng)驗(yàn)讓我受益匪淺。但我也漸漸產(chǎn)生了這樣一個疑問：光憑成果主義和獎懲制度，真的能實(shí)現(xiàn)具備從容感和自主性的高品質(zhì)服務(wù)嗎？如今我切實(shí)感受到，正是這些經(jīng)驗(yàn)成為了我建立HUGE的根基。    有一件事我至今難以忘懷。我曾經(jīng)就職過的一家公司，新招的35名員工到了當(dāng)年年底只剩下了三四個人。    我曾對這些剛?cè)肼毜男氯藗冋f了這樣一番話：“非常感謝大家來我們公司工作！你們的目標(biāo)是否是在一年內(nèi)成為店長或者廚師長呢？沒有這種抱負(fù)的人在我們這里是沒有立足之地的?！?   正如喜歡畫畫的人立志成為畫家、愛好足球的人會夢想成為足球運(yùn)動員一樣，對于進(jìn)入外食行業(yè)的很多人來說，“想要很好地招待客人”、“想要制作美味的料理”這種想法也應(yīng)該是和工作熱情相關(guān)聯(lián)的。    但當(dāng)時的我卻無視這些新員工們真正想做的事情，一味灌輸“好啦好啦，在那之前你先好好學(xué)習(xí)怎么管理店鋪吧”這些話，并且貶低做不好這些事情的人。結(jié)果，本來抱著“想通過服務(wù)來使顧客滿意”而入職的新員工們，臉上的笑容漸漸沒有了，最后全都辭職了。    如今回想起來，我當(dāng)時犯了一個大大的錯誤。對立志做好服務(wù)的人，我應(yīng)該說：“請先磨煉和提升自己這方面的能力?！碧嵘约荷瞄L的部分，通過這些優(yōu)勢獲取大家的信賴，就自然會掌握店鋪管理和人員培訓(xùn)這些管理方面的能力。我應(yīng)該早點(diǎn)意識到這一點(diǎn)。    HUGE的社訓(xùn)中有這樣一句話。    “如果不能積極地去工作怎么辦？如果不能讓別人積極地去工作怎么辦？”    我們想讓HUGE成為能最大限度地激發(fā)員工創(chuàng)造力和工作能力的公司。不是“槍打出頭鳥”，而是打造能夠提升員工能力的工作環(huán)境，激發(fā)他們無盡的創(chuàng)造力。這就是這句社訓(xùn)的意味。    當(dāng)我看到“能動3．0”這個詞的時候，我就清楚地感覺到我想做的事情就是這個！“啊，原來是這樣?，F(xiàn)在果然已經(jīng)不再是成果主義的時代了。員工們的情緒是不能用糖果和鞭子來掌控的?！蔽抑澳X中的困惑被一掃而光。    我認(rèn)為今后是專門職位的時代。不是傳統(tǒng)觀念中公司成長所必需的管理職位，而是要培養(yǎng)明確自己想做的是什么(比如“想更好地招待客人”、“想提供更美味的料理”等)、并立志在此方面成為專家的員工。也就是說，打造契合能動3．0的工作環(huán)境對于實(shí)現(xiàn)符合今后時代的服務(wù)是不可或缺的。    本書由我在《日經(jīng)餐廳》雜志上連載的文章組成，匯總了其中所有我對服務(wù)的所思所感。雖然內(nèi)容寫于我看到“能動3．0”這一理念之前，但卻能從中看到很多有關(guān)在能動3．0時代如何做好服務(wù)的啟示。如果本書能對立志做好服務(wù)的人們有所幫助，我將感到無上榮幸。    新川義弘

內(nèi)容概要

《服務(wù)的細(xì)節(jié)：新川服務(wù)圣經(jīng)(餐飲店員工必學(xué)的52條待客之道)》是在新川義弘先生在月刊《日經(jīng)餐廳》中、自2005年11月號至2010年3月號連載的專欄“待客之道”和《日經(jīng)餐廳》2009年7月號的特輯《HUGE新川義弘的待客革命》的基礎(chǔ)上增寫、編輯而成的?！斗?wù)的細(xì)節(jié)：新川服務(wù)圣經(jīng)(
餐飲店員工必學(xué)的52條待客之道)》中有新川先生在Global
Dining時代和創(chuàng)立HUCE后經(jīng)歷的眾多小故事，并且一一配以新川先生的說明和結(jié)論。希望各位讀者能夠從中領(lǐng)悟到實(shí)現(xiàn)理想型服務(wù)所必需的到底是什么。

作者簡介

作者:(日)新川義弘生于1963年。1982年畢業(yè)于福岡商業(yè)高中，之后進(jìn)入新宿東京會館工作。1 984年進(jìn)入長谷川實(shí)業(yè)公司(現(xiàn)Global Dining公司，日本知名餐飲上市企業(yè))，并于1988年擔(dān)任公司的董事。新川義弘被稱作“Giobal式服務(wù)的創(chuàng)立者”，并由于在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統(tǒng)和日本首相，而被稱為“服務(wù)之神”。2005年離開長谷川實(shí)業(yè)公司，以“打造百年品質(zhì)餐廳”為理念，創(chuàng)立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳，由于其出眾的服務(wù)技巧，國外的眾多名人也紛紛慕名而來。同時，新川義弘很注重員工培養(yǎng)工作，很多他手下的員工之后成功獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。

書籍目錄

前言  為實(shí)現(xiàn)能動3．0時代而努力
新川義弘和他的HUGE
第一章  新川式服務(wù)三原則之一顧客認(rèn)知
  1．要將顧客作為“個體”來加強(qiáng)認(rèn)識和加深了解
  2．對不討人喜歡的顧客也要首先努力去了解
  3．提供顧客想要主動告知姓名的服務(wù)
  4．說出初次來店的顧客姓名和特征并記在心中
  5．了解顧客的性格和喜好比知道姓名更重要
  6．聚集人氣的基本是去店鋪附近進(jìn)行拜訪
第二章  新川式服務(wù)三原則之二事前感知
  7．服務(wù)的本質(zhì)是提前感知顧客的需求
  8．“言聽計從”并不是真正的服務(wù)
  9．失敗也沒關(guān)系，要有“掌控”顧客的勇氣
  10．單純的商品說明很無趣，要用自己的語言來
  說出自己的意見
  11．反復(fù)說“不好意思”才是真正的失禮
第三章  新川式服務(wù)三原則之三基礎(chǔ)運(yùn)營
  12．在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”
  13．忙碌的時候更要耐心地對待每一位顧客
  14．具備了“基礎(chǔ)體力”，才能有大方自然的表現(xiàn)
  15．角色扮演有助于找到待客服務(wù)中的缺陷
  HUGE語錄①“EXIT在哪里？”
第四章  如何和顧客保持適當(dāng)?shù)木嚯x
  16．在展示自我之前要善于詢問
  17．過于殷勤的話語反而疏遠(yuǎn)了顧客
  18．“很好吃哦”是黃燈信號
  19．和顧客的對話限于1分鐘以內(nèi)
  20．打開心扉，走進(jìn)顧客的心
第五章  想成為管理者的人不可不知的事情
  21．招待顧客并不是服務(wù)的全部
  22．管理者要讓臨時工也了解自己的想法
  23．面對新人，首先要問：  “您喜歡這份工作嗎？”
  24．“對待乖孩子要嚴(yán)厲點(diǎn)”是謠傳
  25．有沒有教給員工“記住顧客姓名”的樂趣
  26．“多余”的服務(wù)更要得到表揚(yáng)
  27．店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯
  28．只有建立能夠?qū)υ挼纳舷录夑P(guān)系才能夠培養(yǎng)員工
  29．不要追求完美，要充分發(fā)揮員工的長處
  30．餐廳和足球隊是一樣的
第六章  為了提高整體的服務(wù)水平
  31．難以開口的事情也要說出來，這會加強(qiáng)團(tuán)隊力量
  32．被規(guī)則束縛的店鋪不可能提供最好的服務(wù)
  33．不是努力去做，而是必須要做到
  34．要大膽放權(quán)
  35．讓非待客店員也來體驗(yàn)接電話的工作
  36．實(shí)行縱向主義的店鋪是絕不可能興旺的！
  37．大堂和廚房都是為顧客服務(wù)的
  38．服務(wù)的活性化包括了員工的活性化
  39．讓員工體驗(yàn)各種業(yè)務(wù)，使之成為多功能型人才
  HUGE語錄②“不要裝作不知道，要相互指正”
第七章  產(chǎn)生糾紛時最能體現(xiàn)真正的價值
  40．當(dāng)紅酒灑到了顧客的衣服上，“立刻賠償”是最“方便”的解決方法
  41．為孩子的跑來跑去而頭疼時，首先要站在父母的角度來思考
  42．如何對待只喝茶的顧客
  43．顧客久坐的原因也在于店鋪本身
第八章  為了建立長久興旺的店鋪
  44．良好的服務(wù)從愛上這條街開始
  45．令自己眼前的顧客滿意并為此竭盡全力
  46．旺店的做法：對任何事都不能忽視
  47．服務(wù)可以決定顧客是否愿意用成本的三倍買單
  48．不要成為顧客心中“因?yàn)槟芪鼰熕圆艁怼钡牡?br />  49．地方城市還有待提升服務(wù)的水平
  50．不要躺在“日本人在服務(wù)細(xì)節(jié)方面做得最好”這張溫床上
  51．要抱有“成為其他行業(yè)的榜樣”這樣的意識
  52．了解原材料也會提高服務(wù)質(zhì)量
特別附錄  訪談錄——新川義弘激情講述五小時
  要打造受歡迎的店鋪，首先要愛上這條街
后記

章節(jié)摘錄

1．要將顧客作為“個體”來加強(qiáng)認(rèn)識和加深了解    在飯店的休息室，我和一位客戶正在進(jìn)行洽談。我點(diǎn)了一杯咖啡，客戶點(diǎn)了一杯紅茶。送飲料來的服務(wù)員可能會這樣問：    “請問哪位點(diǎn)了咖啡？”    聽到這句似乎耳熟能祥的話，我從心底覺得非常失望。作為服務(wù)人員，說出這樣的話是應(yīng)該感到十分愧疚的。    這張桌子只坐了兩位客人，服務(wù)員卻連哪位點(diǎn)了什么都記不住。    之所以這樣，是因?yàn)榉?wù)人員只是將顧客看做“團(tuán)體”，而完全不關(guān)注其中的“個體”。    曾經(jīng)我也認(rèn)為，將顧客當(dāng)做“個體”來接待是辦不到的事情。而改變我這一想法的，是我在美國一家熱狗店遇到的一位老婦人。    她是這家店的服務(wù)員，大概60歲左右，穿著粉色短制服。不過她好像心不在焉，常常把身體懶懶地靠在桌子上。    初次去店里時，我先被她本人和工作服之間的反差嚇了一跳(笑)，而接下去發(fā)生的事情讓人更加吃驚。    有五六位男客人，他們都分別點(diǎn)了不同的食物。送來食物的老婦人根本沒有細(xì)看，就把菜擺在了每個人的面前。雖然稍微有點(diǎn)雜亂，但卻全部擺放在了正確的位置。之后我也時常去這家店，而這位老婦人卻從未出過一次錯。    將顧客作為“個體”來加強(qiáng)認(rèn)識、加深理解的行為就叫做“顧客認(rèn)知”。    這是我在進(jìn)行待客服務(wù)時最為重視的一個關(guān)鍵詞。    了解顧客喜歡的口味、服務(wù)和話題，在這一基礎(chǔ)上提供的服務(wù)必然會讓顧客感到非常心情愉悅。顧客認(rèn)知是實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)服務(wù)的大前提。    剛剛說到的那位老婦人的待客態(tài)度可能有些不夠親切，但是她卻做到了最低限度的顧客認(rèn)知。我在美國逗留期間常常去那家店，也就是這個原因。    “熱狗店的60歲老婦人都能做到的事情，我們也能做到！”    下定決心后，回國后的我在當(dāng)時就職的公司開始實(shí)踐建立在顧客認(rèn)知基礎(chǔ)上的待客服務(wù)。    說句題外話，那位老婦人也并不總是不夠親切。    在回國前夕，我又去了這家店。當(dāng)我告訴這位老婦人我要回國的消息時，她給我端來了一份很特別的熱狗，熱狗上用番茄醬寫了“Bye Bye”，上面插了一支點(diǎn)燃的小蠟燭……    這場景讓我至今難忘。    2．對不討人喜歡的顧客也要首先努力去了解    “希望顧客喜歡我。”    在招待顧客時，我的腦海里有這樣一個強(qiáng)烈的愿望。    因此。當(dāng)遇到有些在來店時板著一張臉、主動問話也沒什么反應(yīng)的“強(qiáng)硬型顧客”時，反而更會激發(fā)我的這一想法。當(dāng)這樣的顧客在離店時臉上浮現(xiàn)出笑容時，我會在心中大喊“成功了！”    待客的樂趣就在于得到顧客的認(rèn)可和自己在心中品味這份喜悅。如果自己的服務(wù)被認(rèn)可，就能在很短的時間內(nèi)得到顧客的笑容和贊許。世界上還有比這更棒的工作嗎？    在我曾經(jīng)擔(dān)任過店長的一家店里，有一天來了一對夫婦和他們上小學(xué)的兒子，他們都是我這家店的?？汀?   不過這次孩子的心情似乎不太好，一直低著頭玩手中的游戲機(jī)。當(dāng)父母問他“吃什么”時，他也只是漫不經(jīng)心地回答：“肉?！碑?dāng)然，這孩子激起了我的斗志。    對待這樣的顧客，不能只是問一些常見性問題，而是要從一些可以用“是”或“不是”來回答的簡單問題開始“進(jìn)攻”。    “肉要不要多烤一會？”    “(小聲地)恩?！?   這是一個好的開始。然后我看準(zhǔn)合適的時機(jī)，問一些他應(yīng)該感興趣的話題。    他的T恤和球鞋都屬于一個知名的運(yùn)動品牌，因此我想他應(yīng)該是喜歡踢足球或打棒球。    “你愛踢足球嗎？還是愛打棒球？”    “(語氣稍稍開朗起來)足球。”    找到突破口啦！之后，我和他聊了一些足球的話題，小家伙的表情開始漸漸柔和起來了。  在上菜的前一刻。    “我們這有一種放在肉上很好吃的芝士，要不要加一點(diǎn)？”    “(很開心的表情)請您給我加點(diǎn)吧！”    你看，不知什么時候，孩子的語言都變得很有禮貌了(笑)。    P3-6

后記

本書介紹的52條理論是我日常言論中的“集大成”，它們都來源于我的日常生活和工作。    這件事說明，我們想要審視自己所做的服務(wù)，就必須從平常的生活中多吸取一些經(jīng)驗(yàn)。也就是說，我們要對身邊的事物感興趣，從看似平常的生活中發(fā)現(xiàn)，“這些令我很感動”、“我不能認(rèn)同這一點(diǎn)”、“我對此抱有疑問”或是“我對此很憤怒”。而且，對好的事物要坦誠地表揚(yáng)、效仿或是告訴別人。如果是不好的事物，就把它當(dāng)做自己的反面教材，并告訴別人也不能這樣做。正是通過這樣的日常積累，才產(chǎn)生了我和我們店鋪關(guān)于服務(wù)的獨(dú)特理論。    今天，我坐出租車從惠比壽去中目黑時，發(fā)生了這樣一件事情。我已經(jīng)告訴了司機(jī)“請順著這條街筆直開”，但是他卻誤解了，將車向右轉(zhuǎn)彎。當(dāng)時正在接聽手機(jī)的我馬上注意到了，趕緊說：“司機(jī)師傅，不對。筆直開，筆直開！”但為時已晚，結(jié)果繞了一大圈。平時只需710日元的車費(fèi)，這次花了890日元。    我一邊想著“我這樣說后果會怎樣呢”，一邊還是鼓起勇氣對司機(jī)說：“司機(jī)師傅，今天謝謝您。但是車費(fèi)花了這么多，責(zé)任不在我身上。您可不可以按照正常車費(fèi)收我710日元？”結(jié)果司機(jī)非常坦誠地承認(rèn)了自己的錯誤：“的確如此，今天都是我的錯。710日元就可以了?！薄岸嗪玫乃緳C(jī)師傅啊！”我一邊想著一邊也為自己終于鼓起勇氣說出來而高興。    我從這段小小的對話中學(xué)到，即使是難以開口的話，如果在表示對對方的感謝之后說出來的話，對方也會認(rèn)可自己。    其實(shí)并不是很難的一件事。只需要稍稍拿出勇氣，改變意識，就能夠從日常生活中得到很多感悟。我想這就是通往“待客之道”的最佳捷徑吧！    新川義弘    2010年4月

編輯推薦

《服務(wù)的細(xì)節(jié)：新川服務(wù)圣經(jīng)(餐飲店員工必學(xué)的52條待客之道)》介紹的52條理論是新川義弘日常言論中的“集大成”，它們都來源于新川義弘的日常生活和工作。    本書告訴我們：服務(wù)可以決定顧客是否愿意用成本的三倍買單，“多余”的服務(wù)更值得表揚(yáng)。

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