跨國公司全球知識管理模式研究

內(nèi)容概要

　　晏雙生的本書以相關(guān)理論為基礎(chǔ)，運用哲學(xué)的本體論法、定性研究法、文獻法及案例法為指導(dǎo)，較具思辨性地演構(gòu)了“基于核心知識資源系統(tǒng)與核心知識能力系統(tǒng)的企業(yè)知識管理模式框架”的理論架構(gòu)。該架構(gòu)認為，企業(yè)知識管理主要表現(xiàn)為對其核心知識資源系統(tǒng)和核心知識能力系統(tǒng)進行管理。本書在上述理論的基礎(chǔ)上，依據(jù)矛盾的共性和個性辯證關(guān)系的原理，進而建構(gòu)了跨國公司全球知識管理的模式理論。該模式首先揭示了跨國公司全球知識管理的對象，即主要是對公司的全球核心知識資源系統(tǒng)和全球核心知識能力系統(tǒng)進行管理，其中，前者主要是管理全球結(jié)構(gòu)性核心知識資源與全球獨立性核心知識資源，后者主要是管理全球知識創(chuàng)造和全球知識創(chuàng)新；其次，深入地闡釋了跨國公司全球核心知識資源系統(tǒng)和全球核心知識能力系統(tǒng)的管理路徑；最后，運用豐田公司全球知識管理模式的案例對跨國公司全球知識管理模式的理論進行了實證分析，結(jié)果表明所建構(gòu)的模式理論具有科學(xué)性和可行性，該模式對跨國公司全球知識管理活動具有普遍的指導(dǎo)意義。

作者簡介

　　晏雙生，男，安徽宣城人，博士，中國藥科大學(xué)社會科學(xué)部副教授，國際醫(yī)藥商學(xué)院企業(yè)管理碩士研究生導(dǎo)師；1990年畢業(yè)于安徽大學(xué)外語學(xué)院英語專業(yè)，1996年畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)，獲哲學(xué)碩士學(xué)位，2009年畢業(yè)于河海大學(xué)商學(xué)院，獲管理學(xué)博士學(xué)位，2010年進入南京大學(xué)商學(xué)院工商管理博士后流動站從事企業(yè)管理博士后研究。近年來，發(fā)表論文30多篇，其中，CSSCI檢索的論文10余篇，主持或參與國家自然科學(xué)基金、省哲學(xué)社會科學(xué)基金等國家級、省級課題5項?，F(xiàn)主要從事管理學(xué)、社會學(xué)、哲學(xué)的教學(xué)與研究工作。

書籍目錄

前言
摘要
　1 導(dǎo)論
　　1.1 問題的提出以及研究的意義
　　1.1.1 問題的提出
　　1.1.2 研究的意義
　1.2 國內(nèi)外已有研究成果述評
　　1.2.1 企業(yè)知識管理模式理論研究成果及其評析
　　1.2.2 跨國公司知識管理模式理論研究成果及其評析
　1.3 本論題的理論基礎(chǔ)
　1.4 研究的目標和內(nèi)容
　　1.4.1 研究的目標
　　1.4.2 研究的內(nèi)容
　1.5 研究方法、技術(shù)路線和創(chuàng)新點
　　1.5.1 研究方法
　　1.5.2 技術(shù)路線
　　1.5.3 本書的創(chuàng)新點
2 基于核心知識資源系統(tǒng)和核心知識能力系統(tǒng)的企業(yè)知識管理模式框架
　2.1 企業(yè)的“核心知識資源”與“核心知識能力”
　　2.1.1 企業(yè)的“資源”和“能力”
　　2.1.2 資源與能力觀的深化——企業(yè)的“核心知識資源”與“核心知識能力”
　2.2 企業(yè)核心知識資源系統(tǒng)
　　2.2.1 企業(yè)核心知識資源系統(tǒng)的構(gòu)成
　　2.2.2 企業(yè)結(jié)構(gòu)性核心知識資源系統(tǒng)
　　2.2.3 企業(yè)獨立性核心知識資源系統(tǒng)
　　2.2.4 企業(yè)結(jié)構(gòu)性核心知識資源系統(tǒng)與企業(yè)獨立性核心知識資源系統(tǒng)的聯(lián)系
　2.3 企業(yè)核心知識能力系統(tǒng)
　　2.3.1 企業(yè)核心知識能力系統(tǒng)的構(gòu)成
　　2.3.2 “知識創(chuàng)造”和“知識創(chuàng)新”的涵義
　　2.3.3 知識創(chuàng)造的路徑
　　2.3.4 知識創(chuàng)新的路徑
　　2.3.5 知識創(chuàng)造和知識創(chuàng)新的路徑比較
　2.4 以核心知識資源系統(tǒng)和核心知識能力系統(tǒng)為構(gòu)成的企業(yè)知識管理模式框架
　　2.4.1 “模式”、“企業(yè)知識管理模式及其框架”的涵義
　　2.4.2 企業(yè)知識管理模式框架的構(gòu)成
　2.5 從“企業(yè)知識管理模式框架”到“跨國公司全球知識管理模式”
　　2.5.1 跨國公司全球知識管理模式涉及的幾個概念
　　2.5.2 源于“企業(yè)知識管理模式框架”的“跨國公司全球知識管理模式”
　2.6 本章小結(jié)
3 跨國公司全球結(jié)構(gòu)性核心知識資源系統(tǒng)管理
　3.1 跨國公司全球知識管理戰(zhàn)略
　　3.1.1 跨國公司全球知識管理戰(zhàn)略的由來
　　3.1.2 跨國公司全球知識管理戰(zhàn)略的類型
　　3.1.3 跨國公司全球知識管理戰(zhàn)略的執(zhí)行路徑
　3.2 跨國公司全球知識管理導(dǎo)向的跨文化管理
　　3.2.1 作為知識管理的跨文化管理
　　3.2.2 跨國公司全球知識管理導(dǎo)向的跨文化管理
　3.3 本章小結(jié)
4 跨國公司全球獨立性核心知識資源系統(tǒng)管理
　4.1 跨國公司員工全球隱性知識資源管理
　　4.1.1 員工個人隱性知識資源系統(tǒng)及其特點
　　4.1.2 跨國公司員工全球隱性知識資源管理的意義
　　4.1.3 跨國公司員工全球隱性知識資源管理的路徑
　4.2 跨國公司全球市場隱l生知識資源管理
　　4.2.1 跨國公司全球經(jīng)營過程中所面臨的東道國市場隱l生知識資源特征
　　4.2.2 跨國公司全球經(jīng)營過程中對東道國市場隱l生知識資源管理的路徑
　4.3 本章小結(jié)
5 跨國公司全球知識創(chuàng)造管理
　5.1 全球知識創(chuàng)造的涵義
　5.2 全球知識創(chuàng)造的路徑
　　5.2.1 全球知識創(chuàng)造的知識整合路徑
　　5.2.2 全球知識創(chuàng)造的知識整合模型框架及其對組織決策的影響
　5.3 跨國公司全球知識創(chuàng)造的組織形式
　　5.3.1 跨國公司全球知識創(chuàng)造的主要組織形式
　　5.3.2 卓越知識中心及其在知識創(chuàng)造中的作用
　　5.3.3 跨國公司知識團隊及其在知識創(chuàng)造中的作用
　　5.3.4 影響卓越知識中心和跨國公司知識團隊知識創(chuàng)造的因素
　5.4 本章小結(jié)
6 跨國公司全球知識創(chuàng)新管理
　6.1 跨國公司全球知識創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)
　6.2 跨國公司全球知識創(chuàng)新的路徑和模式
　　6.2.1 跨國公司全球知識創(chuàng)新觀的由來
　　6.2.2 跨國公司全球知識創(chuàng)新路徑
　　6.2.3 跨國公司全球知識創(chuàng)新的三種模式
　　6.2.4 跨國公司全球知識創(chuàng)新的路徑和模式的啟示
　　6.3 跨國公司全球知識創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)
　6.3.1 基于母國中心的集中式全球知識創(chuàng)新
　　6.3.2 基于全球中心的集中式知識創(chuàng)新
　　6.3.3 基于子公司的當?shù)胤稚⑹街R創(chuàng)新
　　6.3.4 基于區(qū)域取向的當?shù)刈庸局R創(chuàng)新
　　6.3.5 基于區(qū)域取向的全球知識創(chuàng)新
　　6.3.6 基于全球取向的區(qū)域知識創(chuàng)新
　6.4 本章小結(jié)
7 案例分析
　7.1 豐田公司全球知識管理模式
　　7.1.1 豐田公司簡介
　　7.1.2 豐田公司作為案例分析的可行性
　　7.1.3 豐田公司全球知識管理模式的涵義
　7.2 豐田公司的全球結(jié)構(gòu)性核心知識資源系統(tǒng)管理
　　7.2.1 豐田公司的全球知識管理戰(zhàn)略
　　7.2.2 豐田公司全球知識管理導(dǎo)向的跨文化管理
　7.3 豐田公司全球獨立性核心知識資源系統(tǒng)管理
　　7.3.1 豐田公司員工全球隱性知識管理
　　7.3.2 豐田公司全球市場隱性知識管理
　7.4 豐田公司全球知識創(chuàng)造管理
　　7.4.1 豐田公司全球知識創(chuàng)造的路徑
　　7.4.2 豐田公司全球知識創(chuàng)造的主要組織形式
　7.5 豐田公司全球知識創(chuàng)新管理
　　7.5.1 豐田公司全球知識創(chuàng)新路徑
　　7.5.2 豐田公司全球知識創(chuàng)新的主要組織形式
　7.6 案例分析的結(jié)論
　7.7本章小結(jié)
8 結(jié)論與展望
　8.1 本書的主要結(jié)論
　8.2 對未來進一步研究的展望
參考文獻
后記

章節(jié)摘錄

　　但是，讓迪斯尼人困惑的是，它所帶來的不是預(yù)期的成功，而是諸多負面影響，這主要是由于迪斯尼公司缺乏對歐洲接待文化的研究。因為在歐洲，員工被要求面對一個陌生人微笑時將感到非常不自然，尤其是當一個顧客操著他們不太熟悉的語言沖他們抱怨排隊時間太長時，他們就更笑不出來了。相對于受美國文化熏陶的美國員工而言，歐洲同行們被“逼”出來的笑容顯得十分生硬和矯揉造作。在歐洲文化中，微笑僅僅在某些場合才顯得合乎時宜，因此顧客們往往把迪斯尼員工的笑容理解成虛偽、嘲弄、甚至曖昧。之所以出現(xiàn)出乎意料的結(jié)果，是因為迪斯尼公司缺乏對歐洲微笑文化的研究?！　榱耸构靖玫匚铡⒄袭?shù)刂R和不同文化背景的員工的知識和能力，必須研究學(xué)習不同地區(qū)的文化知識。在此可借用國際上通用的Hofstede的五種文化類型方法，從五個維度對當?shù)匚幕M行對比，資料的獲取可采用問卷式、觀察式和其他多種方式，從而把握當?shù)匚幕木?，理解當?shù)匚幕R的根本特征。當然對國外文化知識進行研究是建立在對母公司企業(yè)文化詳細理解基礎(chǔ)之上的，這里之所以強調(diào)對當?shù)匚幕R進行研究，是因為從實際情況來看，能夠進行跨國投資的大公司，一般都比較重視對企業(yè)自身的企業(yè)文化知識的建立和管理，但對當?shù)匚幕R的研究卻相對缺乏和不足。因此，只有在既對母公司的企業(yè)文化知識，又對東道國文化知識進行詳細掌握的情況下，才能比較它們的異同，從而為進行跨文化知識管理提供基礎(chǔ)?！　∑涠缥幕嫌^。所謂文化整合觀念是指跨國公司在全球化的知識管理過程中，不同文化背景的員工通過彼此文化知識的分享和融合，形成共同的企業(yè)使命、企業(yè)精神、管理哲學(xué)等價值觀念，使企業(yè)成為多元文化、合作文化和共享文化的平臺?？鐕驹谌蛑R管理過程中，擁有來自各種不同國家和地區(qū)的員工，這些員工由于不同的文化背景和價值觀念，在工作中往往容易產(chǎn)生多元的文化沖突和碰撞，如何解決文化沖突和碰撞是眾多理論和實踐人員面臨的重要問題。一般來講，解決文化沖突和碰撞有三種途徑：一是凌駕，即公司內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為支配文化。這種解決方式雖然使公司在短時間內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但這種方式必然使其他文化遭受壓抑而導(dǎo)致其他文化背景的員工產(chǎn)生強烈的逆反心理，最終無益于公司的跨文化知識管理的進行。二是折中，也就是不同文化采取妥協(xié)的方式，主觀地回避各自的文化差異，從而實現(xiàn)公司內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。但事實上，這種和諧與穩(wěn)定的背后潛藏著危機，因為主觀回避文化差異的過程同樣使各自的特有文化情感不能自然地釋放出來，當各自的特有文化情感積累到一定程度，仍然會下意識地迸發(fā)出來，阻礙公司知識管理的進程。三是整合，即不同文化在承認彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互吸收對方的有利于知識管理的文化特征，從而形成一種彼此滲透的、整合的新的文化觀念。　　……

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