保險公司業(yè)績管理

前言

　　業(yè)績是保險公司及其投資者最為關(guān)注的東西，沒有了業(yè)績，其他一切發(fā)展都是空話。本書探討了保險公司可用以提升業(yè)績的幾條途徑，每一條途徑都要求保險公司實施一定的變革。這些變革舉措都是系統(tǒng)化的，需要整個公司層面的承諾和執(zhí)行?！　∈袌錾险?wù)摌I(yè)績管理的書不在少數(shù)，其中不乏一些經(jīng)典著作，但這些書所具有的一個共同特點是，它們處理的是眾多行業(yè)的問題，其業(yè)績管理智慧往往以抽象的建議的形式予以展示，除非讀者有極強的領(lǐng)悟力和天才般的將抽象理論轉(zhuǎn)化為具體實施方案的能力，否則這些大而空泛的業(yè)績管理建議盡管能引起讀者的強烈共鳴，但它們往往只能停留在紙上談兵的階段，真正在實踐中得到切實履行的少之又少。與之相反，本書專門針對保險公司，敘述中摒棄了抽象的管理語言和模型，轉(zhuǎn)而以一種實實在在的方式討論保險公司切實可行的業(yè)績管理舉措，深入洞察保險公司所面臨的具體的業(yè)績管理問題。　　源于內(nèi)部和外部壓力，保險公司需要在業(yè)績管理上做出變革。

內(nèi)容概要

業(yè)績是保險公司及其投資者最為關(guān)注的東西，沒有了業(yè)績，其他一切發(fā)展都是空話。本書探討了保險公司可用以提升業(yè)績的幾條途徑，每一條途徑都要求保險公司實施一定的變革。     本書的著眼點不在于泛泛的業(yè)績管理理論，而在于指導(dǎo)保險公司克服經(jīng)營中所面臨的具體挑戰(zhàn)，實現(xiàn)卓越且可持續(xù)的業(yè)績成果。

書籍目錄

第1章  認(rèn)識改變的需要  1.1  引言  1.2  變革的外部驅(qū)動力  1.3  變革的內(nèi)部驅(qū)動力  1.4  分析需要變什么和變多少  1.5  接下來的步驟：分析階段之后該做什么  1.6  認(rèn)識改革的需要：對分析研究的整合  1.7  認(rèn)識改革的需要：案例研究  1.8  本章小結(jié)第2章  提高利潤率  2.1  引言  2.2  縮小成本如何著手  2.3  員工成本  2.4  其他成本削減機會  2.5  經(jīng)營場所審查  2.6  IT審查  2.7  培訓(xùn)審查  2.8  一般性支出審查  2.9  整合成本削減方案  2.10  提高利潤率：案例研究  2.11  本章小結(jié)第3章  為改革做準(zhǔn)備  3.1  引言  3.2  制定有力的行動計劃  3.3  組建改革方案小組  3.4  建立有效的管理控制  3.5  制定溝通策略  3.6  確定改革方案身份  3.7  整合項目啟動計劃  3.8  為改革做準(zhǔn)備：案例研究  3.9  本章小結(jié)第4章  實現(xiàn)所有可獲得收益  4.1  引言  4.2  制定收益目標(biāo)  4.3  實現(xiàn)目標(biāo)收益  4.4  實現(xiàn)目標(biāo)收益的可能障礙  4.5  為實現(xiàn)所有可得收益制定一個計劃  4.6  實現(xiàn)所有可得收益：案例研究  4.7  本章小結(jié)第5章  獲得整個公司的支持  5.1  引言  5.2  董事會  5.3  部門管理人員  5.4  員工  5.5  變革方案小組  5.6  及時發(fā)現(xiàn)影響成功的種種現(xiàn)象  5.7  為獲得整個公司的支持制定一個計劃  5.8  獲得整個公司的支持：案例研究  5.9  本章小結(jié)第6章  成功合并  6.1  引言  6.2  丁行性研究  6.3  整合公司合并的可行性方案  6.4  成功實施合并  6.5  整合合并方案  6.6  合并兩個公司：案例研究  6.7  本章小結(jié)第7章  開展有效的保險經(jīng)營  7.1  引言  7.2  構(gòu)建保險經(jīng)營藍圖  7.3  開展保險經(jīng)營  7.4  有效保險經(jīng)營的整合計劃  7.5  開展有效的保險經(jīng)營：案例研究  7.6  本章小結(jié)第8章  維持收益和持續(xù)發(fā)展  8.1  引言  8.2  外部變革驅(qū)動力  8.3  勺部變革驅(qū)動力  8.4  基于目標(biāo)的績效管理  8.5  正式的健康檢查  8.6  維持收益：整合項目  8.7  維持收益和持續(xù)發(fā)展：案例研究  8.8  本章小結(jié)  8.9  結(jié)論參考文獻

章節(jié)摘錄

　　管理流程分析的目的是確定一項業(yè)務(wù)流程實際上管理得怎么樣，這個工作可以和前面講過的流程評估同時進行。管理流程分析試圖識別出管理工作發(fā)生在整個流程中的什么地方。這些工作包括分配任務(wù)給最適當(dāng)?shù)膫€人，檢查正在進行的工作的質(zhì)量和數(shù)量，審查個人的業(yè)績水平并且在必要時采取糾正措施。確定了現(xiàn)有的主動流程管理水平以后，下一步就是試著量化缺乏主動管理的后果。如果已經(jīng)感到流程中主動管理的水平需要提高，由此所帶來的正面影響將會在改進顧客服務(wù)、改善現(xiàn)金流和減少處理成本上體現(xiàn)出來。這些益處能夠通過管理者加快流程、改進流程質(zhì)量以及提高員工的效力和效率取得。至于實際地量化潛在的改進，這可以通過正式測量流程中實施了主動管理的部分得到的改善來實現(xiàn)，或者（不那么正式地）通過讓員工和管理者自己來估計他們認(rèn)為可能獲得的改進程度來實現(xiàn)。管理人員分析　　管理人員分析是設(shè)計來確定管理者實際花在指導(dǎo)或主動管理他們團隊業(yè)績上的時間，這要求管理者們保留一個兩到四周內(nèi)每天的時間分配記錄。如果感到有必要的話，時間甚至可以以分鐘為單位來記錄，但通常以15分鐘為單位來記錄就已經(jīng)能提供一個關(guān)于部門管理運作狀況的足夠準(zhǔn)確的“圖景”了。管理者們還被要求對他們?nèi)绾问褂脮r間進行分類，常用的一些分類有：主動業(yè)績管理（分配工作、對已完成工作的跟蹤、質(zhì)量控制、識別業(yè)績問題并采取行動）；被動業(yè)績管理（對員工的問題和疑問作出回應(yīng)）；培訓(xùn)；開會；行政管理；準(zhǔn)備報告；其他?！　∵@一分析經(jīng)常顯示，管理者實際上只用了他們時間的10％～15％來對業(yè)績進行管理和指導(dǎo)。剩下的時間他們通常會做一些更為復(fù)雜的部門工作，或者繼續(xù)處理擔(dān)任管理工作之前留下來的案例和客戶。在實際效果上，他們更像是高級職員而不是管理者，公司付薪水讓他們做某個工作，而他們實際上做的是別的，因此公司的投入可能并沒有帶來相應(yīng)的回報。經(jīng)驗證實，如果主動業(yè)績管理增加了，部門的生產(chǎn)率水平也會提高。

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