主管越當(dāng)越自信

前言

　　之所以寫這本書，源于筆者在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)時(shí)遇到的一位學(xué)員。他說了這樣一段話：“我是被人事逼著來上這個(gè)培訓(xùn)班的，我本人寧可舍棄現(xiàn)在的工作也不愿意當(dāng)管理人員。所以我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力什么的毫無興趣。而且領(lǐng)導(dǎo)力這種東西是別人教就能夠?qū)W得會(huì)的嗎？我的上司是非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，我十分尊敬他，但我不認(rèn)為我的上司是因?yàn)槭苣膫€(gè)人的教導(dǎo)才變得如此優(yōu)秀的。”我相信這位學(xué)員說的這段話代表了眾多新任主管的心聲。筆者迄今為止在各種培訓(xùn)、演講以及研討會(huì)上接觸了超過8000名企業(yè)主管，并幫助他們提高自身的領(lǐng)導(dǎo)力。在與眾多主管交流的過程中，筆者切身感受到，他們中的不少人都對(duì)自己是否能勝任主管一職抱有懷疑和不安。根據(jù)世界知名的人力資源咨詢公司美國智睿咨詢有限公司（DDI）在2008年以商務(wù)人士為對(duì)象進(jìn)行的調(diào)查顯示，世界各國平均有37％的人認(rèn)為“包括自己在內(nèi)的公司主管具備良好的領(lǐng)導(dǎo)力”，而這個(gè)數(shù)值在日本只有4％。該公司也做過幾次同樣的調(diào)查，但日本的結(jié)果從未高過10％。就算除去日本人謙遜的因素，大部分的日本主管對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏自信已是不爭(zhēng)的事實(shí)。近來的新任主管大多都是1994年到2002年間進(jìn)入公司的“就業(yè)冰河期人”。這一代人親身經(jīng)歷過求職難、結(jié)果主義、裁員等種種難關(guān)，逐漸對(duì)公司喪失信心，并時(shí)刻擔(dān)憂著自己的將來；另一方面，為了能在嚴(yán)峻的環(huán)境中存活下來，他們不斷努力做出成績(jī)并得以升任主管。在培訓(xùn)中與這些人溝通時(shí)，筆者發(fā)現(xiàn)他們中的大多數(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)。他們認(rèn)為主管“在工作上總是要比部下強(qiáng)”、“必須有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力”、“必須掌握領(lǐng)導(dǎo)力方面的技巧和訣竅”等，苛求自己成為萬能的領(lǐng)導(dǎo)者，卻又因達(dá)不到這樣的目標(biāo)而困擾不已。遠(yuǎn)大的理想與現(xiàn)實(shí)狀況之間的鴻溝，使得他們逐漸喪失了自信。其中也有如前文所提的那位學(xué)員一樣，從此對(duì)主管一職避之不及，說自己“根本不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，沒有打算成為領(lǐng)導(dǎo)者”。很多人對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)東西抱有過大的期望，認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)者”等于“超人”，又因?yàn)樽约哼_(dá)不到這個(gè)期望，就產(chǎn)生了“我不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)”這種消極想法。因?yàn)楫?dāng)期待值過高時(shí)，人們就會(huì)傾向于放棄。在書店陳列的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍，大多是以一些著名企業(yè)家或擁有極高社會(huì)影響力的名人為范本。因此，其內(nèi)容與大多數(shù)普通人所處的情況有太大的差距，讀者很難從中得到提高領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)際啟發(fā)。就算將林肯、德川家康、松下幸之助、本田宗一郎n’等偉人搬出來，對(duì)大多數(shù)普通人來說他們還是遙不可及的，就像是讓剛開始打棒球的年輕人模仿鈴木一郎擊球一樣。所以，筆者希望通過這本書幫助諸位讀者脫離關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，獲得自信。特別想幫助那些新上任的年輕主管們，避免因?yàn)閷?duì)自己要求過高而喪失信心。領(lǐng)導(dǎo)力并非是為了回報(bào)誰的期待或是對(duì)他人施加影響而存在的。領(lǐng)導(dǎo)力是讓你可以通過獨(dú)立思考、判斷并行動(dòng)，幫助你掌控自己的人生和職業(yè)的重要能力，它不是別人命令或要求就能產(chǎn)生的。也許有人為了得到周圍人或公司的認(rèn)可，拼命掌握各種技巧和知識(shí)。然而即使變成一個(gè)能為他人所用的“好用的人”，自身的領(lǐng)導(dǎo)力也可能沒有長(zhǎng)進(jìn)。筆者想借這本書告訴諸位讀者，若養(yǎng)成了獨(dú)立思考的習(xí)慣并付諸行動(dòng)，就能夠自主決定前行的方向，也就能夠產(chǎn)生身為領(lǐng)導(dǎo)者的自信。每個(gè)人都有自己的特色和優(yōu)點(diǎn)。我們無需強(qiáng)求自己成為一個(gè)完美的領(lǐng)導(dǎo)者，只需要在自然狀態(tài)下發(fā)揮自己的特色和優(yōu)點(diǎn)就好。相信通過獨(dú)立思考并付諸行動(dòng)，你會(huì)自然而然得到身邊人的認(rèn)可，獲得他們的助力。其結(jié)果就是，“無論是誰”“無論在何處”“總有一天”都能夠發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)力。另外，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者存在弱點(diǎn)或不足時(shí)，反而能夠避免其周圍的人因過度依賴他而陷入思考停滯的狀態(tài)。在歷史上，我們也經(jīng)常見到這樣的例子，越是弱點(diǎn)多多的領(lǐng)導(dǎo)者，越能使身邊人團(tuán)結(jié)一心，從而一改劣勢(shì)戰(zhàn)勝“完美”領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)的大軍，完成天下統(tǒng)一。在筆者指導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，也常聽人感嘆說，“我之前以為領(lǐng)導(dǎo)力是多么高深的東西，參加培訓(xùn)后發(fā)現(xiàn)其實(shí)它也和之前的工作一樣要靠學(xué)習(xí)來掌握，壓力頓時(shí)就不那么大了”。筆者一直在提倡“任何人都可以實(shí)踐”的領(lǐng)導(dǎo)力，并想通過本書向諸位讀者闡述，應(yīng)該怎樣邁出領(lǐng)導(dǎo)力的第一步。特別是那些新任主管不久的人，我相信他們中有很多懷著不安，認(rèn)為自己既然做了主管就得較以往更加努力，但卻不知道力氣該往何處使?？赡懿簧偃藭?huì)想：“之前踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作要比現(xiàn)在當(dāng)主管管理部下輕松多了。不考慮薪資因素的話真不想當(dāng)這個(gè)主管。”在本書的第二部分，筆者將會(huì)闡明新任主管對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力常見的七個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。這些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)產(chǎn)生于人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的過大期待，這也是使許多人喪失自信的根本原因。隨后在第三部分會(huì)介紹一些解決辦法，讓新任主管們獲得一些作為領(lǐng)導(dǎo)者的自信。在尾聲部分，筆者將會(huì)更進(jìn)一步簡(jiǎn)單說明一下今后領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)一步的發(fā)展方向。除此之外，在每章節(jié)的專欄部分中，筆者會(huì)介紹一些正文中無法涵蓋的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力理論、歷史有名的領(lǐng)導(dǎo)者們的軌跡以及最近領(lǐng)導(dǎo)力方面的新理論。通過閱讀專欄部分，相信讀者能夠整體了解目前社會(huì)流行的各種領(lǐng)導(dǎo)力理論。另外在每個(gè)章節(jié)的開頭，都附有一張自我診斷表，能幫助讀者檢視自身是否也陷入了常見的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。相信通過自我診斷，讀者們就可以更好地理解各章節(jié)的要點(diǎn)。本書的內(nèi)容主要是針對(duì)在企業(yè)中剛剛成為領(lǐng)導(dǎo)者的人寫的。不過相信對(duì)那些將來會(huì)成為主管以及那些在大學(xué)、研究生院中擔(dān)任學(xué)生干部角色的人，也能起到一定的參考作用。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是不變的。在公司中做到了“課長(zhǎng)”或“主管”的職位，并不立刻就需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。另外對(duì)于那些常年從事管理職務(wù)的“老主管”們，也能以本書為契機(jī)，重新回頭審視一下自己。若本書能給大家提供一個(gè)重新認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)，就是筆者之幸。

內(nèi)容概要

當(dāng)上主管。躊躇滿志卻又惴惴不安？
“主管必須魅力無敵”，“主管的業(yè)績(jī)必須勝過部下”，“主管必須對(duì)部下無微不至”，這些都是新主管容易陷入的誤區(qū)。由于過于追求萬能的領(lǐng)導(dǎo)者形象，他們對(duì)自己是否能勝任這一職位抱有懷疑和不安，有人甚至寧愿因此放棄晉升的機(jī)會(huì)。
《主管越當(dāng)越自信》由永禮弘之所著，針對(duì)這一現(xiàn)象，日本資深領(lǐng)導(dǎo)力顧問通過本書告訴新主管們，擁有領(lǐng)導(dǎo)力是為了自己決定自己前進(jìn)的道路，而不是實(shí)現(xiàn)別人的期待或?qū)λ耸┘佑绊懥?。讀完《主管越當(dāng)越自信》，你一定會(huì)喜歡上管理，邁出成為自信主管的第一步。

作者簡(jiǎn)介

永禮弘之 日本知名的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢培訓(xùn)公司L—EXCE
PARTNERS公司董事長(zhǎng)。世界最大的人才、組織開發(fā)團(tuán)體——美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)(ASTD)日本分部理事、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)委員會(huì)委員長(zhǎng)。
為建筑、化學(xué)、醫(yī)藥品、食品、汽車、電機(jī)、信息通信、零售、賓館、教育出版、文具等廣泛領(lǐng)域的100多家企業(yè)9000多人次的管理層和經(jīng)營(yíng)層人員，進(jìn)行個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、組織開發(fā)等方面培訓(xùn)講座和咨詢。2007年起，在“日經(jīng)商務(wù)在線”網(wǎng)站上開設(shè)“野野村人事部長(zhǎng)記事”，獲得了極大的好評(píng)。
著有《發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力》、《好公司的職員都很棒》、《集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際問題》等。

書籍目錄

第一部分 我本不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)
 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課上常聽到的煩惱
 主管是吃虧的差事？
 新任主管面臨的難題
 經(jīng)歷過求職難、結(jié)果主義、裁員危機(jī)，對(duì)社會(huì)缺乏信任的“就業(yè)冰河期人”
 結(jié)果主義思想助長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念
 仍然受到無形牽制的女主管
 不知如何應(yīng)對(duì)年長(zhǎng)部下的年輕主管
 若要付出這么大犧牲，還不如不當(dāng)這個(gè)主管
 你其實(shí)不必勉強(qiáng)自己
 日本主管對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力沒有自信
 想當(dāng)然產(chǎn)生的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)并非影響他人的能力，而是獨(dú)立思考、判
 斷并行動(dòng)的能力
 過分依賴領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使部下怠于思考
 歷史上的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者都是失敗者
 專欄 領(lǐng)導(dǎo)者的魅力
第二部分 新任主管的七個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)
 誤區(qū)之一：我不具備領(lǐng)導(dǎo)力
 領(lǐng)導(dǎo)力是天賦之才嗎？
 甘地當(dāng)律師時(shí)也是個(gè)不靠譜的毛頭小子
 領(lǐng)導(dǎo)力從著眼未來起步
 為實(shí)現(xiàn)理想的試錯(cuò)有利成長(zhǎng)
 如今的職場(chǎng)，讓我們很難有機(jī)會(huì)積累經(jīng)驗(yàn)
 心懷未來
 電影《濃情巧克力》女主角身上的領(lǐng)導(dǎo)力
 誤區(qū)之二：我在工作上一定要比部下強(qiáng)
 對(duì)于評(píng)定及培養(yǎng)部下的責(zé)任感到困惑不安
 被選為主管的都是優(yōu)秀的一線員工
 成為主管后，你仍舊希望在各方面都贏過部下嗎？
 “員工主管合一制”有礙主管的成長(zhǎng)
 擁有主管經(jīng)驗(yàn)就是擁有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)
 去掉“尖子”，團(tuán)隊(duì)會(huì)變強(qiáng)？
 即使勝過部下，團(tuán)隊(duì)也不會(huì)進(jìn)步
 專欄 “領(lǐng)導(dǎo)力輸油管”理論——公司應(yīng)該不斷培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者
 誤區(qū)之三：我必須會(huì)指導(dǎo)部下
 “運(yùn)動(dòng)魂”體裁漫畫中的教練是反面教師？
 教授方法(HOW)不會(huì)讓部下成長(zhǎng)
 你有沒有借指導(dǎo)之名夸耀自己的能力呢？
 主管成長(zhǎng)的必要經(jīng)驗(yàn)——7：2：1法則
 用“機(jī)會(huì)”和“目標(biāo)”代替指導(dǎo)
 不完美的領(lǐng)導(dǎo)者可以使團(tuán)隊(duì)變強(qiáng)
 經(jīng)驗(yàn)豐富的上司請(qǐng)注意“提問”與“對(duì)話”
 只有工作經(jīng)驗(yàn)才能使部下成長(zhǎng)
 專欄 中國古代不完美的領(lǐng)導(dǎo)者完成統(tǒng)一大業(yè)
 誤區(qū)之四：我必須有很高的聲望
 由部下評(píng)價(jià)上司的公司越來越多
 日本主管是世界上最不受信賴的？
 受部下歡迎的上司真的是好上司嗎？
 人格魅力這種東西要怎么提高？
 部下心目中尊敬怎樣的上司？
 部下若認(rèn)同你的“基軸”，就會(huì)跟你走
 別想著提高概念模糊的“聲望”，去固定自己的
 “基軸”吧
 專欄 麗思?卡爾頓酒店創(chuàng)始人的信念——不讓員工做沒有夢(mèng)想的工作
 誤區(qū)之五：我必須掌握很多技巧和竅門
 商務(wù)書籍盡是“方法書”
 掌握技巧就能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？
 熱心學(xué)習(xí)的“證書狂”與只關(guān)心自己成長(zhǎng)的“職場(chǎng)波西米亞人”
 武器再厲害，不知用途也沒轍
 “終身職業(yè)”會(huì)告訴我們武器該用在哪里
 別學(xué)習(xí)技巧和竅門，堅(jiān)定我們的職業(yè)觀吧
 專欄 職業(yè)生涯形成的兩個(gè)階段——下激流與上高山
 誤區(qū)之六：我必須犧牲自己
 主管必須犧牲自己?jiǎn)幔?br /> 無力感會(huì)消磨工作的價(jià)值和希望
 尋找外部原因是領(lǐng)導(dǎo)力的天敵
 注意三個(gè)負(fù)面詞匯
 別總是找理由說不行，停止自我逃避吧
 放下重?fù)?dān)，打磨自己的強(qiáng)項(xiàng)
 將不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域交給部下需要覺悟與“自我表露”
 無需自我犧牲，只需揚(yáng)己所長(zhǎng)
 誤區(qū)之七：我必須制造自己的“分身”
 愛拿部下與當(dāng)年優(yōu)秀的自己比較
 “微觀管理”驅(qū)動(dòng)不了部下
 試圖制造自己的“分身”會(huì)讓部下離你而去
 丟不開過去輝煌的上司會(huì)妨礙部下成長(zhǎng)
 不要逼部下“報(bào)聯(lián)商”
 無論如何， “分身”是造不出的
 專欄 CyberAgent——讓二三十歲的年輕人當(dāng)社長(zhǎng)
第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)不用煩惱
 脫離思想誤區(qū)，拿出自信吧
 沒有人天生具備領(lǐng)導(dǎo)力
 領(lǐng)導(dǎo)者不是超人
 不完美其實(shí)是好事
 主管的職責(zé)是提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)
 我們需要的不是技巧和竅門，而是“基軸”
 決定要爬的“山”可以堅(jiān)定你身為領(lǐng)導(dǎo)者的覺悟
 所登之山會(huì)孕育出“自立”與“自律”
 發(fā)揮長(zhǎng)項(xiàng)，別總當(dāng)公司和上司的道具
 團(tuán)隊(duì)成員自己決定是否接受領(lǐng)導(dǎo)者
 不同的時(shí)代與國家需要不同的理想領(lǐng)導(dǎo)者形象
 怨天尤人、拒絕變化和成長(zhǎng)的人不是合格的領(lǐng)導(dǎo)者
 共通的關(guān)鍵詞——正直、誠信、面向未來
 專欄 情境領(lǐng)導(dǎo)模式
 尾聲領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步成長(zhǎng)的四個(gè)階段
 成長(zhǎng)的第一步——脫離誤區(qū)
 擺脫“Around 30”的茫然不安
 今天的全力投球是通向未來的一步
 領(lǐng)導(dǎo)力還有四個(gè)成長(zhǎng)階段
 只有靠學(xué)習(xí)才能成長(zhǎng)
 讓我們踏上領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)之路
 專欄 統(tǒng)籌現(xiàn)在的“管理能力”與創(chuàng)造未來的
 “領(lǐng)導(dǎo)力”
參考文獻(xiàn)
后記

章節(jié)摘錄

　　近來新上任的主管，大多是在1994-2002年間進(jìn)入公司的“就業(yè)冰河期人”。正如其名，這群人在求職期間親身經(jīng)歷過求職難，進(jìn)入面試環(huán)節(jié)已是不易，而就算通過面試也不一定能如愿拿到offer。許多人最終沒能進(jìn)入理想的公司，還有不少人甚至連正式員工都不算，被迫去當(dāng)勞務(wù)派遣職員或打臨時(shí)工。進(jìn)公司后，他們立刻受到“結(jié)果主義”的洗禮。20世紀(jì)90年代中期到21世紀(jì)初，為數(shù)眾多的日本企業(yè)引進(jìn)了一切以結(jié)果為上的人事評(píng)估和薪酬制度。根據(jù)2007年日本生產(chǎn)性本部的調(diào)查，有超過八成的企業(yè)采用了“結(jié)果主義待遇”。特別是“就業(yè)冰河期人”入職期間，正值日本企業(yè)傳統(tǒng)的“年資制”向結(jié)果主義的人事制度轉(zhuǎn)變。引進(jìn)結(jié)果主義的人事制度后，員工的工作業(yè)績(jī)毫無疑問受到了空前的重視。其中也不乏企業(yè)由于過分重視眼前利益，而忽視了員工教育、同事之間的信息共享以及合作共事等問題。“就業(yè)冰河期人”一進(jìn)公司，便經(jīng)歷了這樣的轉(zhuǎn)變——公司內(nèi)部本是個(gè)“命運(yùn)共同體”，而今卻也成了競(jìng)爭(zhēng)的溫床。以1997年日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)為契機(jī)，出于對(duì)日本經(jīng)濟(jì)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的擔(dān)憂，眾多日本企業(yè)實(shí)施了裁員政策，這股裁員浪潮一直持續(xù)到2005年左右（互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期除外）。進(jìn)公司不久的“就業(yè)冰河期人”親眼目睹了那些被解雇的中老年職員陸續(xù)離開公司，并意識(shí)到終有一日自己可能也會(huì)被迫走上這條路。綜上所述，近年來晉升為主管的“就業(yè)冰河期人”親身經(jīng)歷過求職難、結(jié)果主義的人事制度以及裁員浪潮等殘酷的現(xiàn)實(shí)，對(duì)公司本身并不抱有什么期待與信賴。其中多數(shù)人甚至堅(jiān)信，為了生存下去就必須全力以赴不斷拿出成果。我曾有個(gè)部下就是“就業(yè)冰河期人”。他之前就職的公司在其入職一年后不幸倒閉，與我共事時(shí)他已具有了相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)能力，且業(yè)績(jī)非凡。然而他卻總覺得水平還不夠，擔(dān)心再這樣下去會(huì)沒飯吃。P5-7

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