聰明的企業(yè)永遠不搶第一

前言

　　不說您一定不知道：亨利·福特（Henry Ford）不是汽車市場的第一人、寶潔公司（P&G）并不是一次性尿布的發(fā)明者、復印機的先鋒不是佳能（Canon）、摩托車不是本田（Honda）發(fā)明的、第一個做手提電腦的不是IBM、最早生產(chǎn)剃須刀的不是吉利……　　以上的例子都印證了本書的核心觀點：首先開發(fā)新市場的人，不一定是使市場發(fā)展成熟，成為大規(guī)模市場的人；也就是說，最終成功占領市場、實現(xiàn)最大獲利的，幾乎都不是早期開發(fā)新市場的先驅們?！　”緯淖髡唏R克德斯是哈佛大學工商管理碩士和哈佛大學經(jīng)營管理學博士，同時也是倫敦商學院戰(zhàn)略管理與國際管理教授；另一位作者保羅·A·葛諾斯基是倫敦商學院經(jīng)濟學教授、英國競爭委員會主席，兩人和我一樣都是專注于市場競爭、戰(zhàn)略性創(chuàng)新、商業(yè)策略方面的研究者。　　這本書所探討的是顛覆現(xiàn)有產(chǎn)品及消費習慣和行為，創(chuàng)造全新、未知市場的“根本性性創(chuàng)新”策略，例如電視、個人計算機、汽車、移動電話、錄像機、PDA等創(chuàng)新性發(fā)明。近半個世紀以來，理論研究者一直在研究根本性創(chuàng)新。但是在今天，要做到根本性創(chuàng)新已經(jīng)越來越難了，前任美國專利商標局局長曾說：“幾乎所有人類可以想像得到的東西都已經(jīng)被發(fā)明了。”而本書的作者早已洞察到這一點，并將累積多年的經(jīng)驗通過本書告訴我們：企業(yè)必須找出“根本性創(chuàng)新”以外的策略，才能在競爭中脫穎而出?！　?909年T型車的誕生宣告了汽車時代的來臨，但是T型車并不是亨利·福特（Henry Ford）的第一輛車，福特汽車也不是汽車行業(yè)的第一家公司。事實上，自1909年汽車誕生之日起，曾存在的汽車企業(yè)超過1000家，但是直到20世紀70年代和80年代，包括福特汽車在內的后發(fā)行動者，才開始競爭市場上前三名（BigThree）的位置，并最終占領了市場。　　1960年以前，薯片主要是在酒吧里銷售。由于薯片能增加口渴感，因此它一直被當成啤酒伴侶推銷給在酒吧里喝酒的男士。蘇格蘭的金色奇跡（Golden Wonder）薯片公司身為后發(fā)者，自1961年對薯片市場發(fā)起攻擊。它將薯片作為一種休閑食品來推銷，目標消費者是兒童和婦女，將產(chǎn)品定位成一種家庭消費的休閑食品，并發(fā)展了超市和零售商店等和目標消費者相對應的經(jīng)銷渠道。結果在1958年到1969年期間，酒吧里薯片的銷售額從75％降到25％，超市和其他零售商店的銷售額則從25％上升到了65％。　　回顧世界經(jīng)濟發(fā)展史，一個好的產(chǎn)品往往要耗時良久，經(jīng)歷很長的市場培育過程才會開花結果。電視花了13年，錄放機花了20年，電話錄音機花了25年，微波爐則花了30年的時間才被廣大消費者所接受。更具諷刺意味的是，身為先驅的領先行動者，就算撐得夠久，最后占領市場的也不見得是他。　　作者在本書中分別詳細介紹了領先行動策略、隨后行動策略和后發(fā)先至策略。領先行動策略是指以最快的速度進入市場，生產(chǎn)自己的創(chuàng)新產(chǎn)品型式，讓自己的產(chǎn)品成為市場上的主導設計；隨后行動策略是等待主導設計完全被市場所接受后，根據(jù)這個標準生產(chǎn)出仿冒產(chǎn)品；后發(fā)先至策略則在主導設計開始出現(xiàn)之前，做好一切準備，掌握所有的技術、經(jīng)銷計劃和市場營銷戰(zhàn)略，然后開始等待，等待時機成熟，等待進入市場的最有利時間。可以說，后發(fā)先至策略的成功關鍵就是時間的選擇?！　〈蠖鄶?shù)搶進新市場的先驅們，最終都不能鞏固市場，這是因為他們在還未將市場培育到足夠大的規(guī)模時就銷聲匿跡，成為“先烈”了。因為“成為第一”很難，“保持第一”更難！　　而更值得關注的是，創(chuàng)造新市場并不是利潤點所在，真正的利潤及價值來自于鞏固新市場，而不是開發(fā)新市場；真正獲得財務上最大回報的是后發(fā)先至的企業(yè)，而不是領先行動的企業(yè)。 從軍事上講，后發(fā)制入強調以我之持久，制敵之速決，避免在時機不利時進行決戰(zhàn)，以便爭取時間，創(chuàng)造條件取勝；從市場競爭上講，后發(fā)制人避免與強大的對手硬拼，避免消耗自己過多的資源，等到對手資源耗盡或市場條件成熟時，再乘機出擊?！　　昂蟀l(fā)制人”的核心謀略主要表現(xiàn)在八個字：“避其銳氣，蓄盈待竭”。蓄盈，即保持和壯大自身的力量；待竭，即消耗和削弱對手的力量?！昂蟀l(fā)”的計謀是有目的、有預見、胸有成竹的，不是畏敵怯戰(zhàn)，而是尋機待戰(zhàn)。　　中國市場充斥著“武林高手”。武林高手使拳，往往先將拳收回，再猛力擊出，這樣使出的拳更勇猛有力。中國武術就是以“后發(fā)制人”作為其戰(zhàn)術原則?！氨瞬粍?，我不動，彼微動，已先動”，所謂“后人發(fā)先人至是也”。本書通過大量的理論分析和實證研究，宏觀地審視市場競爭史的發(fā)展軌跡，深入探討“后發(fā)先至”策略，為不擅長“根本性創(chuàng)新”的中國企業(yè)提供了有益的探索與未來的戰(zhàn)略抉擇，值得深思、值得借鑒、值得推薦。

內容概要

不說您一定不知道：亨利·福特不是汽車市場的第一人，寶潔公司并不是一次性尿布的發(fā)明者，復印機的先鋒不是佳能，摩托車不是本田發(fā)明的，第一個做手提電腦的不是IBM，最早生產(chǎn)剃須刀的不是吉利，網(wǎng)上書店的創(chuàng)始者并不是亞馬遜。    以上的例子都印證了本書的核心觀點：藍海的開創(chuàng)者不等于藍海的最終主宰者，也不等于藍海的最大獲益者。搶先進入藍海的企業(yè)往往并不成功，第一個投身藍海常常第一個葬身藍海一能否主宰一個藍海，能否從藍海獲利的關鍵并不是開創(chuàng)一個藍海，而是能否把握恰當?shù)氖袌鲞M入時機和是否采取了明智的市場拓展策略。    本書的兩位作者都是著名的國際市場策略專家，他們在長期的案例研究的基礎上，創(chuàng)造性地提出了后發(fā)先至策略，成功解決了進入藍海的時機選擇難、題。與傳統(tǒng)的領先行動策略和隨后行動策略不同，后發(fā)先至策略最注重市場進入時機的把握。這套策略要求企業(yè)蓄勢待發(fā)，既不搶先進入藍海，也不做藍海的后來者，而是做好一切準備，掌握所有的技術、經(jīng)銷計劃和市場營銷戰(zhàn)略，然后開始等待，等待時機成熟，等待進入藍海的最佳時機。當預示最佳時機到來的主導設計開始出現(xiàn)時，企業(yè)迅速行動，進入市場、發(fā)展市場并最終主宰市場。

作者簡介

康斯坦提諾斯·C·馬克德斯，噲佛大學工商管理碩士和哈佛大學經(jīng)營管理學博士，倫敦商學院戰(zhàn)略管理與國際管理教授，倫敦商學院羅伯特—鮑曼研究所戰(zhàn)略領導者項目主席。他是很多文章和書籍的作者，包括《正好行動：執(zhí)行突破策略的向導》，并且是爵斯—巴斯出版社出版的《未來經(jīng)濟的戰(zhàn)略性思考》—書的合著者。

書籍目錄

第1章  發(fā)現(xiàn)真正的創(chuàng)新者第2章  根本性創(chuàng)新是如何產(chǎn)生的？第3章  從新技術到新市場第4章  市場開發(fā)者和市場鞏固者第5章  從市場開發(fā)到市場鞏固第6章  成為隨后行動者：何時進入新市場第7章  競爭變化的基礎第8章  創(chuàng)造21世紀的市場

章節(jié)摘錄

　　成功的市場開發(fā)者　　成功的市場開發(fā)需要什么技能呢？在新市場技術混亂和市場混亂的環(huán)境下，我們可以清楚地了解成功的市場先鋒們在無組織的和經(jīng)常變化的環(huán)境里競爭所需要的能力。早期的市場具有在技術和消費者方面高度不確定的特征。新的市場進入者進入又退出市場，試驗一直在發(fā)生，快速的流轉是正常情況。早期的市場是流動的不穩(wěn)定的場所。毫無疑問，大多數(shù)的成熟企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，這樣的環(huán)境是毫無吸引力的。事實上，這些市場上早期的市場開發(fā)者所表現(xiàn)出來的某些特征是與鞏固了市場的企業(yè)所具有的特征正好相反的。　　市場開發(fā)者都是充滿熱情的。它們了解基本的科學和技術，而且它們對于盡其所能地推動其發(fā)展很感興趣。它們愿意對制造新產(chǎn)品的投機項目進行嘗試，而這些新產(chǎn)品是在現(xiàn)有知識的范圍之外的。它們通常設想消費者有和它們一樣的對于科學和技術的熱情，而且以和它們同樣的方式評價科學和技術的表現(xiàn)。　　通過探究新技術而開發(fā)市場的先鋒們需要擁有立足于對基本的科學和技術的深刻了解的技能。它們需要具有靈活性和適應性，這樣它們才能對技術的發(fā)展和市場的發(fā)展做出反應，而且它們需要具有對外界影響的開放性，并有利于了解技術信息的內部機制。這樣的企業(yè)不需要營銷技能——它們通常只需要培養(yǎng)一小部分主要用戶的注意力。它們也不需要復雜的生產(chǎn)技能或大量生產(chǎn)的能力。它們不需要很大或很復雜的組織，因此，它們也不需要組織技能或者建立和監(jiān)控復雜的財務、人事，或服務傳送系統(tǒng)的能力。市場開發(fā)者通常是快速的市場進人者，而且它們的競爭優(yōu)勢在于它們的靈活性、敏捷性以及它們準確地達成目標的能力?！　∈袌鲩_發(fā)者不是大的機構或組織的創(chuàng)立者。它們所需要的是：推動試驗和風險承擔的文化；層次有限的、松散并分散的產(chǎn)品結構；觀點產(chǎn)生、選擇和發(fā)展的內部過程；具有靈活性和適應性的計劃過程；鼓勵新觀點和并不懲罰失敗的激勵機制；對新技術有熱情并愿意嘗試投機項目以推動技術發(fā)展、超越現(xiàn)有知識范圍界限的人們，以及進行嘗試但并不擔心效率或利益的規(guī)模小的任務明確的企業(yè)團隊?！　〕晒Φ氖袌鲮柟陶摺　”容^市場先鋒所需要的技能和市場鞏固者們要將利基市場發(fā)展為大規(guī)模市場所需要的技能，市場鞏固者需要贏得主導設計的競爭，然后擴大市場。這要求市場鞏固者建立足夠大的用戶群體（實際用戶和潛在用戶），以及鼓勵互補產(chǎn)品的生產(chǎn)者和競爭者認定某種特定的產(chǎn)品設計形式和商業(yè)模式，從而使競爭性的產(chǎn)品設計形式對所有的相關者來說更不具有吸引力。創(chuàng)造一種產(chǎn)品的主導設計并且鞏固這一主導設計的市場是一個艱難的任務。要成功地完成這一任務，一個企業(yè)需要對生產(chǎn)做出巨大的投資，這樣它才能始終經(jīng)濟地生產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品?！　《遥袌鲮柟陶咝枰軌蛴绊懴M者而且能夠創(chuàng)造支持自己所建立的主導設計的某種輿論。它們還要能夠識別然后抓住很多潛在的消費者，這些消費者愿意購買新產(chǎn)品，但是不愿意承擔在許多首次出現(xiàn)在市場上的新產(chǎn)品中進行選擇的風險。創(chuàng)造能為快速發(fā)展的大規(guī)模市場服務的一種組織是市場鞏固者所需要的另一種技能，這是為了阻止它們的競爭者占領新市場的市場份額?！　∈袌鲮柟陶咄ǔＪ撬俣群苈男袆诱?，而且它們也應該是這樣的。要擁有這些技能是一件艱難的事情。它需要一個有條理的組織，這個組織應該有清晰的市場眼光，應該信守承諾，不應該尋求過于靈活。這個組織的結構應該保證，它能夠有效地結合鞏固一個市場所需要的很多種技能——生產(chǎn)統(tǒng)籌、財務控制、價值鏈管理，以及市場營銷。市場鞏固所需要的大部分投資是實質的沉人成本，并不是可以輕松完成的。因此，市場鞏固者需要能夠承擔實質的財務風險。而且，一個特定的主導設計形式的流行潮流是由一個主要團體的支持啟動的。事實上，市場上一個或多個這種類型企業(yè)的出現(xiàn)就說明了市場將以新的有利可圖的方式發(fā)展。　　不能共存的技能和智力　　顯然，成功的市場開發(fā)所必需的技能與鞏固市場所需要的技能是截然不同的。表4—2比較了這兩種不同的行為所需要的技能和智力，以突出它們的區(qū)別。但是，這并不是主要問題。真正問題的出現(xiàn)是因為其中一種技能不能與另一種技能簡單地共存。事實上，它們通常是相互沖突的，以致于使它們在同一組織內共存的嘗試可能會制造摩擦、爭執(zhí)并且降低組織效率。試圖擁有這兩種技能和智力的企業(yè)將冒著兩方面都變得糟糕而因此陷入進退兩難的局面的風險?！　谋?—2可以看出，成功的市場開發(fā)者與成功的市場鞏固者之間的沖突和差異主要出現(xiàn)在以下三個方面：　　態(tài)度、智力和文化的沖突。也許最嚴重的沖突是文化的沖突。市場開發(fā)者對技術充滿熱情，重視前沿的研究和科技的突破。它們喜歡研究最新的科技，它們的愿望是生產(chǎn)“最先進的”產(chǎn)品——盡管這種產(chǎn)品不是賣得最好的產(chǎn)品?！　×硪环矫?，市場鞏固者的目標是生產(chǎn)性能足夠好但是又足夠便宜，因而能吸引大量消費者的產(chǎn)品。它們所關注的重點不在于質量或技術，而在于價格——它們需要生產(chǎn)價格足夠低的產(chǎn)品，以使產(chǎn)品對于大規(guī)模市場具有吸引力。例如，JVC公司和松下公司用于制造它們的產(chǎn)品從而占領了錄像機的大規(guī)模市場的兩頭錄像技術所提供的圖像質量不如阿派斯公司的四頭技術所提供的圖像質量，但是它更簡單，制作成本更低。相似地，柯達公司的用于拍照的賽璐珞膠片遠不如先進的干盤片技術，但是它便宜得多，而柯達就是利用這個技術作為平臺發(fā)展了業(yè)余攝影愛好者的巨大市場?！　≈匾暢杀径皇强萍己彤a(chǎn)品性能的需要，這對于市場開發(fā)者來說是不可能的，市場開發(fā)者重視科技的創(chuàng)新遠勝于用戶的需要。將組織的重點從技術轉向價格和質量，將資源從研發(fā)轉向制造、經(jīng)銷和市場營銷，這是這些年輕的技術專家們所反對的。嚴重的內部沖突和爭執(zhí)往往會跟著發(fā)生?！　∵@種文化沖突的另一個方面表現(xiàn)為市場開發(fā)者和市場鞏固者不同的野心和目標。金錢不是市場開發(fā)者的主要動機。相反，他們更喜歡自治和自由，而且他們不想在大公司工作。他們愿意保持小而靈活，而且他們希望完成科技的突破。另一方面，市場鞏固者對賺錢比對發(fā)展最新的科技奇跡更感興趣。他們具有組織性，愿意在大的組織結構和約束中工作。不用說，這兩類人往往不能在一起工作！　　例如，在1954年，對于雷·克羅克（Ray Kmc）的建立全國性的漢堡包連鎖餐廳的建議，麥當勞兄弟是如何反應的。他們中的一個這樣表達他們的想法：“看見那座有寬寬的前廊的白色大房子了嗎？那是我們的家，我們愛它。晚上我們坐在房子外面的前廊里，看日落，俯視我們的家園。一切都是安寧的。除了維持現(xiàn)狀，我們不再需要更多的問題。地方越多，問題就會越多。我們現(xiàn)在要享受生活，而且那就是我們想要做的?！薄　⊥ǔ＃袌鲩_發(fā)者所需要的組織性文化是發(fā)揚試驗和在了解了大多數(shù)試驗會失敗的情況下還鼓勵冒風險的一種文化。失敗是可以接受的，新觀點是被嘉獎和鼓勵的。在這些組織里，技術專家和創(chuàng)新者變成英雄，甚至最瘋狂的想法往往也可以得到資源支持。相反，市場鞏固者所需要的組織性文化是一種發(fā)揚成本節(jié)約和制造最優(yōu)化的文化。市場鞏固者既不鼓勵試驗，也不資助試驗。市場營銷人員和制造人員在這樣的組織里成為英雄，而且每件事都必須經(jīng)過批準或者在預算范圍內實行。同一個組織要成功地創(chuàng)造一種能支持這兩個極端的文化幾乎是不可能的。

媒體關注與評論

　　《聰明的企業(yè)永遠不搶第一》：　　你自己發(fā)明一個東西最后沒有靠此賺錢，甚至破產(chǎn)沒有人記得你，這是多么悲哀的事情。如果你僅僅記住要在技術上進行創(chuàng)新，80％的可能性就是最后你下了這個蛋，被別人孵走，別人獲利了。藍海戰(zhàn)略并不是說要第一—個創(chuàng)造一個什么，而是有關如何獲利如何賺錢的，我們不要執(zhí)著于誰是第一個發(fā)明者，而是要看到誰最后賺錢獲利。　　——W·錢·金，《藍海戰(zhàn)略》作者之一　　這不僅僅是一本有趣的商業(yè)書籍，還是一部顛覆我們的傳統(tǒng)認識的著作。人們一般認為，創(chuàng)新能力是競爭優(yōu)勢的基石，只有創(chuàng)建一個新市場，才能最終主宰這個新市場。然而，《聰明的企業(yè)永遠不搶第一》作者在大量不可辯駁的事實基礎上，得出了一組挑戰(zhàn)性的觀點，這觀點值得所有職業(yè)經(jīng)理人反復琢磨。　　——克里斯托弗·A·巴特利特，托馬斯·D·卡瑟利，哈佛商學院商業(yè)管理教授　　《聰明的企業(yè)永遠不搶第一》將促使企業(yè)管理者對創(chuàng)新徹底地重新思考?！堵斆鞯钠髽I(yè)永遠不搶第一》的結論發(fā)人深省：主宰新市場的關鍵是把握恰當?shù)臅r機和明智的市場拓展策略，而不是自己創(chuàng)造新市場?！　　獎P瑟琳·M·艾森哈特，斯坦?！·阿斯克曼，醫(yī)學博士，斯坦福大學教授，《在驚險情況下競爭》的合著者

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    聰明的企業(yè)永遠不搶第一 PDF格式下載

---