聰明的企業(yè)永遠(yuǎn)不搶第一

前言

　　不說(shuō)您一定不知道：亨利·福特（Henry Ford）不是汽車(chē)市場(chǎng)的第一人、寶潔公司（P&G）并不是一次性尿布的發(fā)明者、復(fù)印機(jī)的先鋒不是佳能（Canon）、摩托車(chē)不是本田（Honda）發(fā)明的、第一個(gè)做手提電腦的不是IBM、最早生產(chǎn)剃須刀的不是吉利……　　以上的例子都印證了本書(shū)的核心觀點(diǎn)：首先開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的人，不一定是使市場(chǎng)發(fā)展成熟，成為大規(guī)模市場(chǎng)的人；也就是說(shuō)，最終成功占領(lǐng)市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)最大獲利的，幾乎都不是早期開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的先驅(qū)們?！　”緯?shū)的作者馬克德斯是哈佛大學(xué)工商管理碩士和哈佛大學(xué)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)博士，同時(shí)也是倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略管理與國(guó)際管理教授；另一位作者保羅·A·葛諾斯基是倫敦商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授、英國(guó)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)主席，兩人和我一樣都是專(zhuān)注于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略性創(chuàng)新、商業(yè)策略方面的研究者?！　∵@本書(shū)所探討的是顛覆現(xiàn)有產(chǎn)品及消費(fèi)習(xí)慣和行為，創(chuàng)造全新、未知市場(chǎng)的“根本性性創(chuàng)新”策略，例如電視、個(gè)人計(jì)算機(jī)、汽車(chē)、移動(dòng)電話、錄像機(jī)、PDA等創(chuàng)新性發(fā)明。近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，理論研究者一直在研究根本性創(chuàng)新。但是在今天，要做到根本性創(chuàng)新已經(jīng)越來(lái)越難了，前任美國(guó)專(zhuān)利商標(biāo)局局長(zhǎng)曾說(shuō)：“幾乎所有人類(lèi)可以想像得到的東西都已經(jīng)被發(fā)明了?！倍緯?shū)的作者早已洞察到這一點(diǎn)，并將累積多年的經(jīng)驗(yàn)通過(guò)本書(shū)告訴我們：企業(yè)必須找出“根本性創(chuàng)新”以外的策略，才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出?！　?909年T型車(chē)的誕生宣告了汽車(chē)時(shí)代的來(lái)臨，但是T型車(chē)并不是亨利·福特（Henry Ford）的第一輛車(chē)，福特汽車(chē)也不是汽車(chē)行業(yè)的第一家公司。事實(shí)上，自1909年汽車(chē)誕生之日起，曾存在的汽車(chē)企業(yè)超過(guò)1000家，但是直到20世紀(jì)70年代和80年代，包括福特汽車(chē)在內(nèi)的后發(fā)行動(dòng)者，才開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上前三名（BigThree）的位置，并最終占領(lǐng)了市場(chǎng)?！　?960年以前，薯片主要是在酒吧里銷(xiāo)售。由于薯片能增加口渴感，因此它一直被當(dāng)成啤酒伴侶推銷(xiāo)給在酒吧里喝酒的男士。蘇格蘭的金色奇跡（Golden Wonder）薯片公司身為后發(fā)者，自1961年對(duì)薯片市場(chǎng)發(fā)起攻擊。它將薯片作為一種休閑食品來(lái)推銷(xiāo)，目標(biāo)消費(fèi)者是兒童和婦女，將產(chǎn)品定位成一種家庭消費(fèi)的休閑食品，并發(fā)展了超市和零售商店等和目標(biāo)消費(fèi)者相對(duì)應(yīng)的經(jīng)銷(xiāo)渠道。結(jié)果在1958年到1969年期間，酒吧里薯片的銷(xiāo)售額從75％降到25％，超市和其他零售商店的銷(xiāo)售額則從25％上升到了65％?！　』仡櫴澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展史，一個(gè)好的產(chǎn)品往往要耗時(shí)良久，經(jīng)歷很長(zhǎng)的市場(chǎng)培育過(guò)程才會(huì)開(kāi)花結(jié)果。電視花了13年，錄放機(jī)花了20年，電話錄音機(jī)花了25年，微波爐則花了30年的時(shí)間才被廣大消費(fèi)者所接受。更具諷刺意味的是，身為先驅(qū)的領(lǐng)先行動(dòng)者，就算撐得夠久，最后占領(lǐng)市場(chǎng)的也不見(jiàn)得是他?！　∽髡咴诒緯?shū)中分別詳細(xì)介紹了領(lǐng)先行動(dòng)策略、隨后行動(dòng)策略和后發(fā)先至策略。領(lǐng)先行動(dòng)策略是指以最快的速度進(jìn)入市場(chǎng)，生產(chǎn)自己的創(chuàng)新產(chǎn)品型式，讓自己的產(chǎn)品成為市場(chǎng)上的主導(dǎo)設(shè)計(jì)；隨后行動(dòng)策略是等待主導(dǎo)設(shè)計(jì)完全被市場(chǎng)所接受后，根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出仿冒產(chǎn)品；后發(fā)先至策略則在主導(dǎo)設(shè)計(jì)開(kāi)始出現(xiàn)之前，做好一切準(zhǔn)備，掌握所有的技術(shù)、經(jīng)銷(xiāo)計(jì)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，然后開(kāi)始等待，等待時(shí)機(jī)成熟，等待進(jìn)入市場(chǎng)的最有利時(shí)間?？梢哉f(shuō)，后發(fā)先至策略的成功關(guān)鍵就是時(shí)間的選擇?！　〈蠖鄶?shù)搶進(jìn)新市場(chǎng)的先驅(qū)們，最終都不能鞏固市場(chǎng)，這是因?yàn)樗麄冊(cè)谶€未將市場(chǎng)培育到足夠大的規(guī)模時(shí)就銷(xiāo)聲匿跡，成為“先烈”了。因?yàn)椤俺蔀榈谝弧焙茈y，“保持第一”更難！　　而更值得關(guān)注的是，創(chuàng)造新市場(chǎng)并不是利潤(rùn)點(diǎn)所在，真正的利潤(rùn)及價(jià)值來(lái)自于鞏固新市場(chǎng)，而不是開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)；真正獲得財(cái)務(wù)上最大回報(bào)的是后發(fā)先至的企業(yè)，而不是領(lǐng)先行動(dòng)的企業(yè)。 從軍事上講，后發(fā)制入強(qiáng)調(diào)以我之持久，制敵之速?zèng)Q，避免在時(shí)機(jī)不利時(shí)進(jìn)行決戰(zhàn)，以便爭(zhēng)取時(shí)間，創(chuàng)造條件取勝；從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上講，后發(fā)制人避免與強(qiáng)大的對(duì)手硬拼，避免消耗自己過(guò)多的資源，等到對(duì)手資源耗盡或市場(chǎng)條件成熟時(shí)，再乘機(jī)出擊?！　　昂蟀l(fā)制人”的核心謀略主要表現(xiàn)在八個(gè)字：“避其銳氣，蓄盈待竭”。蓄盈，即保持和壯大自身的力量；待竭，即消耗和削弱對(duì)手的力量。“后發(fā)”的計(jì)謀是有目的、有預(yù)見(jiàn)、胸有成竹的，不是畏敵怯戰(zhàn)，而是尋機(jī)待戰(zhàn)?！　≈袊?guó)市場(chǎng)充斥著“武林高手”。武林高手使拳，往往先將拳收回，再猛力擊出，這樣使出的拳更勇猛有力。中國(guó)武術(shù)就是以“后發(fā)制人”作為其戰(zhàn)術(shù)原則?！氨瞬粍?dòng)，我不動(dòng)，彼微動(dòng)，已先動(dòng)”，所謂“后人發(fā)先人至是也”。本書(shū)通過(guò)大量的理論分析和實(shí)證研究，宏觀地審視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)史的發(fā)展軌跡，深入探討“后發(fā)先至”策略，為不擅長(zhǎng)“根本性創(chuàng)新”的中國(guó)企業(yè)提供了有益的探索與未來(lái)的戰(zhàn)略抉擇，值得深思、值得借鑒、值得推薦。

內(nèi)容概要

不說(shuō)您一定不知道：亨利·福特不是汽車(chē)市場(chǎng)的第一人，寶潔公司并不是一次性尿布的發(fā)明者，復(fù)印機(jī)的先鋒不是佳能，摩托車(chē)不是本田發(fā)明的，第一個(gè)做手提電腦的不是IBM，最早生產(chǎn)剃須刀的不是吉利，網(wǎng)上書(shū)店的創(chuàng)始者并不是亞馬遜。    以上的例子都印證了本書(shū)的核心觀點(diǎn)：藍(lán)海的開(kāi)創(chuàng)者不等于藍(lán)海的最終主宰者，也不等于藍(lán)海的最大獲益者。搶先進(jìn)入藍(lán)海的企業(yè)往往并不成功，第一個(gè)投身藍(lán)海常常第一個(gè)葬身藍(lán)海一能否主宰一個(gè)藍(lán)海，能否從藍(lán)海獲利的關(guān)鍵并不是開(kāi)創(chuàng)一個(gè)藍(lán)海，而是能否把握恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)進(jìn)入時(shí)機(jī)和是否采取了明智的市場(chǎng)拓展策略。    本書(shū)的兩位作者都是著名的國(guó)際市場(chǎng)策略專(zhuān)家，他們?cè)陂L(zhǎng)期的案例研究的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了后發(fā)先至策略，成功解決了進(jìn)入藍(lán)海的時(shí)機(jī)選擇難、題。與傳統(tǒng)的領(lǐng)先行動(dòng)策略和隨后行動(dòng)策略不同，后發(fā)先至策略最注重市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)機(jī)的把握。這套策略要求企業(yè)蓄勢(shì)待發(fā)，既不搶先進(jìn)入藍(lán)海，也不做藍(lán)海的后來(lái)者，而是做好一切準(zhǔn)備，掌握所有的技術(shù)、經(jīng)銷(xiāo)計(jì)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，然后開(kāi)始等待，等待時(shí)機(jī)成熟，等待進(jìn)入藍(lán)海的最佳時(shí)機(jī)。當(dāng)預(yù)示最佳時(shí)機(jī)到來(lái)的主導(dǎo)設(shè)計(jì)開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)迅速行動(dòng)，進(jìn)入市場(chǎng)、發(fā)展市場(chǎng)并最終主宰市場(chǎng)。

作者簡(jiǎn)介

康斯坦提諾斯·C·馬克德斯，噲佛大學(xué)工商管理碩士和哈佛大學(xué)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)博士，倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略管理與國(guó)際管理教授，倫敦商學(xué)院羅伯特—鮑曼研究所戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者項(xiàng)目主席。他是很多文章和書(shū)籍的作者，包括《正好行動(dòng)：執(zhí)行突破策略的向?qū)А罚⑶沂蔷羲埂退钩霭嫔绯霭娴摹段磥?lái)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性思考》—書(shū)的合著者。

書(shū)籍目錄

第1章  發(fā)現(xiàn)真正的創(chuàng)新者第2章  根本性創(chuàng)新是如何產(chǎn)生的？第3章  從新技術(shù)到新市場(chǎng)第4章  市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者和市場(chǎng)鞏固者第5章  從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)鞏固第6章  成為隨后行動(dòng)者：何時(shí)進(jìn)入新市場(chǎng)第7章  競(jìng)爭(zhēng)變化的基礎(chǔ)第8章  創(chuàng)造21世紀(jì)的市場(chǎng)

章節(jié)摘錄

　　成功的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者　　成功的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要什么技能呢？在新市場(chǎng)技術(shù)混亂和市場(chǎng)混亂的環(huán)境下，我們可以清楚地了解成功的市場(chǎng)先鋒們?cè)跓o(wú)組織的和經(jīng)常變化的環(huán)境里競(jìng)爭(zhēng)所需要的能力。早期的市場(chǎng)具有在技術(shù)和消費(fèi)者方面高度不確定的特征。新的市場(chǎng)進(jìn)入者進(jìn)入又退出市場(chǎng)，試驗(yàn)一直在發(fā)生，快速的流轉(zhuǎn)是正常情況。早期的市場(chǎng)是流動(dòng)的不穩(wěn)定的場(chǎng)所。毫無(wú)疑問(wèn)，大多數(shù)的成熟企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣的環(huán)境是毫無(wú)吸引力的。事實(shí)上，這些市場(chǎng)上早期的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者所表現(xiàn)出來(lái)的某些特征是與鞏固了市場(chǎng)的企業(yè)所具有的特征正好相反的?！　∈袌?chǎng)開(kāi)發(fā)者都是充滿熱情的。它們了解基本的科學(xué)和技術(shù)，而且它們對(duì)于盡其所能地推動(dòng)其發(fā)展很感興趣。它們?cè)敢鈱?duì)制造新產(chǎn)品的投機(jī)項(xiàng)目進(jìn)行嘗試，而這些新產(chǎn)品是在現(xiàn)有知識(shí)的范圍之外的。它們通常設(shè)想消費(fèi)者有和它們一樣的對(duì)于科學(xué)和技術(shù)的熱情，而且以和它們同樣的方式評(píng)價(jià)科學(xué)和技術(shù)的表現(xiàn)?！　⊥ㄟ^(guò)探究新技術(shù)而開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的先鋒們需要擁有立足于對(duì)基本的科學(xué)和技術(shù)的深刻了解的技能。它們需要具有靈活性和適應(yīng)性，這樣它們才能對(duì)技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)的發(fā)展做出反應(yīng)，而且它們需要具有對(duì)外界影響的開(kāi)放性，并有利于了解技術(shù)信息的內(nèi)部機(jī)制。這樣的企業(yè)不需要營(yíng)銷(xiāo)技能——它們通常只需要培養(yǎng)一小部分主要用戶的注意力。它們也不需要復(fù)雜的生產(chǎn)技能或大量生產(chǎn)的能力。它們不需要很大或很復(fù)雜的組織，因此，它們也不需要組織技能或者建立和監(jiān)控復(fù)雜的財(cái)務(wù)、人事，或服務(wù)傳送系統(tǒng)的能力。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者通常是快速的市場(chǎng)進(jìn)人者，而且它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于它們的靈活性、敏捷性以及它們準(zhǔn)確地達(dá)成目標(biāo)的能力。　　市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者不是大的機(jī)構(gòu)或組織的創(chuàng)立者。它們所需要的是：推動(dòng)試驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的文化；層次有限的、松散并分散的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；觀點(diǎn)產(chǎn)生、選擇和發(fā)展的內(nèi)部過(guò)程；具有靈活性和適應(yīng)性的計(jì)劃過(guò)程；鼓勵(lì)新觀點(diǎn)和并不懲罰失敗的激勵(lì)機(jī)制；對(duì)新技術(shù)有熱情并愿意嘗試投機(jī)項(xiàng)目以推動(dòng)技術(shù)發(fā)展、超越現(xiàn)有知識(shí)范圍界限的人們，以及進(jìn)行嘗試但并不擔(dān)心效率或利益的規(guī)模小的任務(wù)明確的企業(yè)團(tuán)隊(duì)?！　〕晒Φ氖袌?chǎng)鞏固者　　比較市場(chǎng)先鋒所需要的技能和市場(chǎng)鞏固者們要將利基市場(chǎng)發(fā)展為大規(guī)模市場(chǎng)所需要的技能，市場(chǎng)鞏固者需要贏得主導(dǎo)設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，然后擴(kuò)大市場(chǎng)。這要求市場(chǎng)鞏固者建立足夠大的用戶群體（實(shí)際用戶和潛在用戶），以及鼓勵(lì)互補(bǔ)產(chǎn)品的生產(chǎn)者和競(jìng)爭(zhēng)者認(rèn)定某種特定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)形式和商業(yè)模式，從而使競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)形式對(duì)所有的相關(guān)者來(lái)說(shuō)更不具有吸引力。創(chuàng)造一種產(chǎn)品的主導(dǎo)設(shè)計(jì)并且鞏固這一主導(dǎo)設(shè)計(jì)的市場(chǎng)是一個(gè)艱難的任務(wù)。要成功地完成這一任務(wù)，一個(gè)企業(yè)需要對(duì)生產(chǎn)做出巨大的投資，這樣它才能始終經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品?！　《?，市場(chǎng)鞏固者需要能夠影響消費(fèi)者而且能夠創(chuàng)造支持自己所建立的主導(dǎo)設(shè)計(jì)的某種輿論。它們還要能夠識(shí)別然后抓住很多潛在的消費(fèi)者，這些消費(fèi)者愿意購(gòu)買(mǎi)新產(chǎn)品，但是不愿意承擔(dān)在許多首次出現(xiàn)在市場(chǎng)上的新產(chǎn)品中進(jìn)行選擇的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)造能為快速發(fā)展的大規(guī)模市場(chǎng)服務(wù)的一種組織是市場(chǎng)鞏固者所需要的另一種技能，這是為了阻止它們的競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)新市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。　　市場(chǎng)鞏固者通常是速度很慢的行動(dòng)者，而且它們也應(yīng)該是這樣的。要擁有這些技能是一件艱難的事情。它需要一個(gè)有條理的組織，這個(gè)組織應(yīng)該有清晰的市場(chǎng)眼光，應(yīng)該信守承諾，不應(yīng)該尋求過(guò)于靈活。這個(gè)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該保證，它能夠有效地結(jié)合鞏固一個(gè)市場(chǎng)所需要的很多種技能——生產(chǎn)統(tǒng)籌、財(cái)務(wù)控制、價(jià)值鏈管理，以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。市場(chǎng)鞏固所需要的大部分投資是實(shí)質(zhì)的沉人成本，并不是可以輕松完成的。因此，市場(chǎng)鞏固者需要能夠承擔(dān)實(shí)質(zhì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而且，一個(gè)特定的主導(dǎo)設(shè)計(jì)形式的流行潮流是由一個(gè)主要團(tuán)體的支持啟動(dòng)的。事實(shí)上，市場(chǎng)上一個(gè)或多個(gè)這種類(lèi)型企業(yè)的出現(xiàn)就說(shuō)明了市場(chǎng)將以新的有利可圖的方式發(fā)展?！　〔荒芄泊娴募寄芎椭橇Α　★@然，成功的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)所必需的技能與鞏固市場(chǎng)所需要的技能是截然不同的。表4—2比較了這兩種不同的行為所需要的技能和智力，以突出它們的區(qū)別。但是，這并不是主要問(wèn)題。真正問(wèn)題的出現(xiàn)是因?yàn)槠渲幸环N技能不能與另一種技能簡(jiǎn)單地共存。事實(shí)上，它們通常是相互沖突的，以致于使它們?cè)谕唤M織內(nèi)共存的嘗試可能會(huì)制造摩擦、爭(zhēng)執(zhí)并且降低組織效率。試圖擁有這兩種技能和智力的企業(yè)將冒著兩方面都變得糟糕而因此陷入進(jìn)退兩難的局面的風(fēng)險(xiǎn)。　　從表4—2可以看出，成功的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者與成功的市場(chǎng)鞏固者之間的沖突和差異主要出現(xiàn)在以下三個(gè)方面：　　態(tài)度、智力和文化的沖突。也許最嚴(yán)重的沖突是文化的沖突。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者對(duì)技術(shù)充滿熱情，重視前沿的研究和科技的突破。它們喜歡研究最新的科技，它們的愿望是生產(chǎn)“最先進(jìn)的”產(chǎn)品——盡管這種產(chǎn)品不是賣(mài)得最好的產(chǎn)品?！　×硪环矫?，市場(chǎng)鞏固者的目標(biāo)是生產(chǎn)性能足夠好但是又足夠便宜，因而能吸引大量消費(fèi)者的產(chǎn)品。它們所關(guān)注的重點(diǎn)不在于質(zhì)量或技術(shù)，而在于價(jià)格——它們需要生產(chǎn)價(jià)格足夠低的產(chǎn)品，以使產(chǎn)品對(duì)于大規(guī)模市場(chǎng)具有吸引力。例如，JVC公司和松下公司用于制造它們的產(chǎn)品從而占領(lǐng)了錄像機(jī)的大規(guī)模市場(chǎng)的兩頭錄像技術(shù)所提供的圖像質(zhì)量不如阿派斯公司的四頭技術(shù)所提供的圖像質(zhì)量，但是它更簡(jiǎn)單，制作成本更低。相似地，柯達(dá)公司的用于拍照的賽璐珞膠片遠(yuǎn)不如先進(jìn)的干盤(pán)片技術(shù)，但是它便宜得多，而柯達(dá)就是利用這個(gè)技術(shù)作為平臺(tái)發(fā)展了業(yè)余攝影愛(ài)好者的巨大市場(chǎng)?！　≈匾暢杀径皇强萍己彤a(chǎn)品性能的需要，這對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)是不可能的，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者重視科技的創(chuàng)新遠(yuǎn)勝于用戶的需要。將組織的重點(diǎn)從技術(shù)轉(zhuǎn)向價(jià)格和質(zhì)量，將資源從研發(fā)轉(zhuǎn)向制造、經(jīng)銷(xiāo)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，這是這些年輕的技術(shù)專(zhuān)家們所反對(duì)的。嚴(yán)重的內(nèi)部沖突和爭(zhēng)執(zhí)往往會(huì)跟著發(fā)生?！　∵@種文化沖突的另一個(gè)方面表現(xiàn)為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者和市場(chǎng)鞏固者不同的野心和目標(biāo)。金錢(qián)不是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者的主要?jiǎng)訖C(jī)。相反，他們更喜歡自治和自由，而且他們不想在大公司工作。他們?cè)敢獗３中《`活，而且他們希望完成科技的突破。另一方面，市場(chǎng)鞏固者對(duì)賺錢(qián)比對(duì)發(fā)展最新的科技奇跡更感興趣。他們具有組織性，愿意在大的組織結(jié)構(gòu)和約束中工作。不用說(shuō)，這兩類(lèi)人往往不能在一起工作！　　例如，在1954年，對(duì)于雷·克羅克（Ray Kmc）的建立全國(guó)性的漢堡包連鎖餐廳的建議，麥當(dāng)勞兄弟是如何反應(yīng)的。他們中的一個(gè)這樣表達(dá)他們的想法：“看見(jiàn)那座有寬寬的前廊的白色大房子了嗎？那是我們的家，我們愛(ài)它。晚上我們坐在房子外面的前廊里，看日落，俯視我們的家園。一切都是安寧的。除了維持現(xiàn)狀，我們不再需要更多的問(wèn)題。地方越多，問(wèn)題就會(huì)越多。我們現(xiàn)在要享受生活，而且那就是我們想要做的。”　　通常，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者所需要的組織性文化是發(fā)揚(yáng)試驗(yàn)和在了解了大多數(shù)試驗(yàn)會(huì)失敗的情況下還鼓勵(lì)冒風(fēng)險(xiǎn)的一種文化。失敗是可以接受的，新觀點(diǎn)是被嘉獎(jiǎng)和鼓勵(lì)的。在這些組織里，技術(shù)專(zhuān)家和創(chuàng)新者變成英雄，甚至最瘋狂的想法往往也可以得到資源支持。相反，市場(chǎng)鞏固者所需要的組織性文化是一種發(fā)揚(yáng)成本節(jié)約和制造最優(yōu)化的文化。市場(chǎng)鞏固者既不鼓勵(lì)試驗(yàn)，也不資助試驗(yàn)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員和制造人員在這樣的組織里成為英雄，而且每件事都必須經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)或者在預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)行。同一個(gè)組織要成功地創(chuàng)造一種能支持這兩個(gè)極端的文化幾乎是不可能的。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　《聰明的企業(yè)永遠(yuǎn)不搶第一》：　　你自己發(fā)明一個(gè)東西最后沒(méi)有靠此賺錢(qián)，甚至破產(chǎn)沒(méi)有人記得你，這是多么悲哀的事情。如果你僅僅記住要在技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新，80％的可能性就是最后你下了這個(gè)蛋，被別人孵走，別人獲利了。藍(lán)海戰(zhàn)略并不是說(shuō)要第一—個(gè)創(chuàng)造一個(gè)什么，而是有關(guān)如何獲利如何賺錢(qián)的，我們不要執(zhí)著于誰(shuí)是第一個(gè)發(fā)明者，而是要看到誰(shuí)最后賺錢(qián)獲利?！　　猈·錢(qián)·金，《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者之一　　這不僅僅是一本有趣的商業(yè)書(shū)籍，還是一部顛覆我們的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的著作。人們一般認(rèn)為，創(chuàng)新能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石，只有創(chuàng)建一個(gè)新市場(chǎng)，才能最終主宰這個(gè)新市場(chǎng)。然而，《聰明的企業(yè)永遠(yuǎn)不搶第一》作者在大量不可辯駁的事實(shí)基礎(chǔ)上，得出了一組挑戰(zhàn)性的觀點(diǎn)，這觀點(diǎn)值得所有職業(yè)經(jīng)理人反復(fù)琢磨?！　　死锼雇懈ァ·巴特利特，托馬斯·D·卡瑟利，哈佛商學(xué)院商業(yè)管理教授　　《聰明的企業(yè)永遠(yuǎn)不搶第一》將促使企業(yè)管理者對(duì)創(chuàng)新徹底地重新思考。《聰明的企業(yè)永遠(yuǎn)不搶第一》的結(jié)論發(fā)人深?。褐髟仔率袌?chǎng)的關(guān)鍵是把握恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和明智的市場(chǎng)拓展策略，而不是自己創(chuàng)造新市場(chǎng)。　　——?jiǎng)P瑟琳·M·艾森哈特，斯坦?！·阿斯克曼，醫(yī)學(xué)博士，斯坦福大學(xué)教授，《在驚險(xiǎn)情況下競(jìng)爭(zhēng)》的合著者

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