鐵血并購

前言

“世有非常之功，必待非常之人?！敝袊诮?jīng)歷一個前所未有的投資大時代，無數(shù)投資人渴望著有機(jī)會感悟和學(xué)習(xí)頂尖投資大師的智慧。有史以來最偉大的投資家，素有“股神”之稱的巴菲特有句名言：成功的捷徑是與成功者為伍。向成功者學(xué)習(xí)是成功的捷徑，向投資大師幣學(xué)習(xí)則是投資成功的捷徑。巴菲特原來做了十年股票，當(dāng)初的他也曾經(jīng)到處打聽消息，進(jìn)行技術(shù)分析，買進(jìn)賣出做短線，可結(jié)果卻業(yè)績平平。后來他學(xué)習(xí)了格雷厄姆的價值投資策略之后，投資業(yè)績很快有了明顯改善，他由衷地感嘆道：“在大師門下學(xué)習(xí)幾個小時的效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)

內(nèi)容概要

《鐵血并購——從失敗中總結(jié)出來的教訓(xùn)》一書，是該領(lǐng)域最主要的思想家之一——羅伯特·布魯納對近40年來華爾街并購案例的深刻總結(jié)。全書針對并購失敗和成功的關(guān)鍵因素，闡明了投資入分析、策劃和實(shí)施并購交易的最佳方式。在綜合前人研究觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，10個真實(shí)的案例折射出富含價值的觀察視角。并購并不是創(chuàng)造財(cái)富的坦途，但也絕不是一種輸家游戲。只要采取正確的態(tài)度，正確地理解并購，投資者就有可能在并購領(lǐng)域取得成功。而通過觀察，讀者將發(fā)現(xiàn)并購情境的細(xì)微變化將如何導(dǎo)致截然不同的結(jié)果。    本書昕研究的案例包括：美國在線公司與時代華納公司合并案、桂格公司收購斯納波公司案、索尼公司收購哥倫比亞影業(yè)公司案、雷諾公司與沃爾沃集團(tuán)合并案、美泰公司收購尚學(xué)公司案和泰科國際公司收購計(jì)劃等。    “《鐵血并購——從失敗中總結(jié)出來的教訓(xùn)》有助于改變?nèi)藗儗Σ①彽目捶?，并幫助理?和預(yù)期)阻礙并購成功的障礙是什么。該書充滿了深邃的見解、專家的忠告，以及從著名的失敗案例中總結(jié)而來的并購教訓(xùn)！”哥倫比亞商學(xué)院財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理學(xué)羅伯特·海爾布朗講席教授布魯斯·C．N．格林威爾如是說。

作者簡介

作者：(美國)羅伯特·F.布魯納 (Robert F.Bruner) 譯者：沈嘉羅伯特·F·布魯納是美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓工商管理研究生院著名的工商管理學(xué)教授。他在達(dá)頓學(xué)院講授工商管理碩士教程的“并購”課程，并擔(dān)任達(dá)頓學(xué)院 理教育并購計(jì)劃系主任。布魯納是400多個案例研究和注釋，以及《金融業(yè)案例研究：如何管理公司創(chuàng)造價值》（已經(jīng)出第4版）的作者和合著者。他的新作《并購應(yīng)用》最近由威利公司出版。布魯納還是20多家公司和美國政府的咨詢顧問。在開始學(xué)術(shù)生涯之前，他曾在商業(yè)銀行和創(chuàng)業(yè)投資領(lǐng)域任職。布魯納擁有耶魯大學(xué)文學(xué)士學(xué)位以及哈佛大學(xué)工商管理碩士和工商管理博士學(xué)位。

書籍目錄

總序序致謝第一章  引言  本書梗概  結(jié)論概述  結(jié)論：失敗預(yù)測能提高成功幾率第一篇  并購失敗的基本原因  第二章  關(guān)于并購創(chuàng)造收益和偏離目標(biāo)的情形：調(diào)查研究    關(guān)于并購失敗的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：經(jīng)歷了這么多年仍然模糊不清    并購利潤率的測量：好于利潤率的概念界定？      主要結(jié)論：并購產(chǎn)生收益    任何并購都有其特殊性，不能無條件地推廣    并購在什么情況下帶來收益，又在什么情況下偏離目標(biāo)？      結(jié)論：各相鄰因素圖的意義  第三章  題外并購案例簡介    極端案例  第四章  大災(zāi)難與并購失敗    釀成災(zāi)難的失敗并購案    大災(zāi)難及其起因    大災(zāi)難的某些共同點(diǎn)    如何防止大災(zāi)難的發(fā)生：系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)和高可靠性組織    結(jié)論第二篇  失敗案例研究  第五章  1968年2月：賓州鐵路公司與紐約鐵路總公司    合并案    合并前后    20世紀(jì)中期導(dǎo)致美國鐵路業(yè)經(jīng)營狀況惡化的基本因素    交易經(jīng)過    合并團(tuán)隊(duì)    合并之后    結(jié)語    對照案例：后來的鐵路公司合并    結(jié)論  第六章  1986年12月：雷夫克藥店公司杠桿收購案    雷夫克公司的轉(zhuǎn)讓    對照案例：杰克·艾克特公司杠桿收購交易    資本充足性問題    結(jié)論：失敗的原因  第七章  1989年9月：索尼公司收購哥倫比亞影業(yè)公司案    涉足寬銀幕領(lǐng)域    收購動機(jī)    交易是如何完成的    居貝一彼特斯時代    對照案例：聯(lián)合利華公司收購最佳食品    公司案    結(jié)論：跨國并購失敗的原因  第八章  1991年9月：美國電話電報公司收購全美收銀機(jī)    公司案    美國電話電報公司：發(fā)出要約    收購案的緣起    全美收銀機(jī)公司：由收銀機(jī)改行到計(jì)算機(jī)領(lǐng)域    接管    結(jié)局    全美收銀機(jī)公司財(cái)務(wù)績效    一起失敗的互補(bǔ)性交易：默克公司與美大康公司    結(jié)論  第九章  1993年12月：雷諾公司與沃爾沃集團(tuán)合并方案-    雷諾公司與沃爾沃集團(tuán)合并的動機(jī)    對合并方案的反應(yīng)    對照案例：惠普一康柏合并案    惠普與康柏的合并基礎(chǔ)    市場和沃爾特·惠萊特的反應(yīng)    合并條件    投票權(quán)征集活動    結(jié)局：惠普一康柏公司    思考：溝通的價值、可信性和控制權(quán)  第十章  1994年12月：桂格公司收購斯納波公司案    斯納波飲料公司    桂格公司收購斯納波公司的動機(jī)    導(dǎo)致收購案失敗的原因    對照案例：斯馬克公司收購吉富和科里斯克業(yè)務(wù)案    思考：戰(zhàn)略反應(yīng)的作用  第十一章  1999年5月：美泰公司收購尚學(xué)公司案    美泰公司公布收購交易    收購交易的由來    對照案例：IBM公司收購蓮花公司案    結(jié)論  第十二章  2001年1月：美國在線與時代華納公司合并案    引言    合并的起因    合并動機(jī)    結(jié)局    失敗的原因    對照案例：雅虎收購地球村和網(wǎng)上廣播公司案    網(wǎng)上廣播公司收購案    合并后的雅虎公司    結(jié)論  第十三章  2001年12月：戴那基與安然公司合并案    合并雙方：安然公司與戴那基公司    引發(fā)合并交易的事件    為合并安然和戴那基公司而進(jìn)行的談判    戴那基與安然公司合并案的失敗    對照案例：AMc公司收購?fù)ㄓ糜皹I(yè)公司案    戴那基與安然公司合并案失敗以及AMC公司收購?fù)ㄓ糜皹I(yè)公司案    成功的原因  第十四章  2002年11月：泰科國際公司收購計(jì)劃    泰科國際公司的意外消息    對照案例：伯克希爾·哈撒韋公司收購計(jì)劃    結(jié)論：關(guān)于動能收購的若干教訓(xùn)第三篇  如何避免“地獄之煉”式的并購交易  第十五章  結(jié)論與蘊(yùn)涵    并購失敗的內(nèi)涵：失敗與成功何者居先    并購失敗的邊界：失敗與成功的相鄰維度    哪些公司會遭遇并購失?。翰①徥≌吆统晒φ弋嬒?   并購失敗的機(jī)理：“寓言”    并購失敗的原因：“完整意義上的風(fēng)暴”    更深層的思考：是否存在一個沒有失敗的并購世界？  第十六章  首席執(zhí)行官備忘錄：關(guān)于增長的結(jié)語    增長動能文化    重要的增長類型    如何在一個雜亂無章的世界上進(jìn)行管理    一覺醒來聞到了硫火

章節(jié)摘錄

第一章 引言從法律的角度看，“合并”就是聯(lián)合兩家企業(yè)以創(chuàng)造一個新的實(shí)體。法語有一個很好的詞可用來表示這種意思：“熔合”（fusion）——讓一個新的組織從兩個舊的組織中脫穎而出。簡單地說，“收購”就是購買。在律師、會計(jì)師和稅務(wù)專家的眼里，“收購”與“購買”具有重要的區(qū)別，但就經(jīng)濟(jì)效果而言，兩者的區(qū)別并不是很大。實(shí)業(yè)家交替使用“合并”和“收購”這兩個詞，首字母縮寫詞“M＆A”（并購）就完全印證了這一點(diǎn)。就如圖所顯示的那樣，并購以波浪的形式進(jìn)入并留在了公眾的腦海里。這些并購浪潮大致與股票市場同步，因此在股票市場繁榮時期會變得過度膨脹、亢奮和激動。隨著時間的推移，并購活動會徹底改變某些產(chǎn)業(yè)，通常會減少市場主體的數(shù)量，使那些留在市場上的主體規(guī)模發(fā)生膨脹，并且激發(fā)公司對社會權(quán)力的渴望。每一次并購高潮過后，都會出現(xiàn)嚴(yán)重的蕭條，通常還會引發(fā)一些被合并企業(yè)遭遇戲劇性崩潰的事件。這些失敗事件會嚴(yán)重影響公眾輿論，尤其會影響企業(yè)戰(zhàn)略和公共政策。我們應(yīng)該不但把失敗的并購作為茶余飯后的談資，而且還要作為未來并購浪潮敏感的政策和實(shí)踐基礎(chǔ)來研究。失敗遍布商界，而且大多數(shù)企業(yè)最終都會因失敗而破產(chǎn)。風(fēng)險資本家通常會拒絕90％～95％向他們推薦或他們了解的項(xiàng)目。有90％的企業(yè)在創(chuàng)立后不久就遭遇了失敗。即使成熟的企業(yè)也難免一死：1925年，有501家公司在紐約證券交易所掛牌交易，可到了2004年只有13％作為獨(dú)立公司生存了下來。對于健康成長的企業(yè)來說，失敗與它們同行。大多數(shù)的專利發(fā)明沒能成功地轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果；大多數(shù)的新產(chǎn)品上了試驗(yàn)臺以后，不久就中途夭折了。不可思議的是，資本主義的成功和復(fù)興就是要依靠這方面的極高失敗率，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特所謂的“不斷的創(chuàng)造性破壞”。并購領(lǐng)域的大多數(shù)交易都沒能按計(jì)劃完成。我們洽談的交易也許有1／10的幾率能夠完成；那些完成的交易，雖然平均而言是盈利的，但通常沒能實(shí)現(xiàn)最樂觀的預(yù)期。研究失敗的并購案例，能夠像《時尚》（Cosmopolitan）、《國家調(diào)查者》（National Enquirer）或《我的天地》（Geraldo）那樣帶來令人刺激的樂趣，不過也是獲得經(jīng)商真諦的途徑。各行各業(yè)的從業(yè)人員都懂得研究失敗是思想進(jìn)步之源泉的道理。學(xué)醫(yī)從研究病理學(xué)開始，工程師都要研究機(jī)械故障和結(jié)構(gòu)缺陷，而心理學(xué)家都要研究人類行為的過失、異常和偏差。在商學(xué)院里，案例研究既要考察成功的案例，也要分析失敗的案例。據(jù)我所知，這是第一本專門研究并購失敗案例的專著。本書的主要見地也許就是：并購失敗有復(fù)雜的原因，是多種因素集中作用的結(jié)果。不過，傳統(tǒng)的觀念并不這么認(rèn)為，傾向于匆匆做出鄙視性的解釋，如認(rèn)為合并失敗是由經(jīng)理班子中的幾個壞家伙作祟所致，他們沒有遵循一條重要的金科玉律（“他們沒有把注意力放在顧客身上”），或者應(yīng)驗(yàn)了坊間流行的某種不祥詛咒（“技術(shù)型合并絕不會成功”）。雖然這些也許都是至理名言，但是，它們更多是憑借被它們忽略而不是它們所警示的東西來出名的。最重要的是，它們對于指導(dǎo)在生意場上處境尷尬的男女毫無用處。這些陳詞濫調(diào)令人想起了伍迪·艾倫（Woody Allen，1894～1956年，美國幽默作家，以其在綜藝表演、廣播和早期電視節(jié)目中冷靜并具諷刺性的作品而著稱?！g者注）說過的一句話。艾倫上過速讀班，然后就讀托爾斯泰的《戰(zhàn)爭與和平》（War and Peace）。關(guān)于這部著作，艾倫能說的就是“這是一本關(guān)于俄國的書”。我寫這本書是為了填補(bǔ)我們認(rèn)識上的空白。本書主要談以下四個問題：（1）何謂“合并失敗”？如何衡量“合并失敗”？（2）在并購案例中，失敗有多普遍？（3）什么原因?qū)е铝撕喜⑹?？?）我們的回答對于經(jīng)理人和政策制定者具有哪些意義？本書梗概本書分三篇回答以上四個問題。第一篇（第二、第三和第四章）介紹已有研究關(guān)于合并失敗的不同觀點(diǎn)。第二章根據(jù)130多項(xiàng)企業(yè)和財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究成果來概述我們對合并失敗和成功的認(rèn)識。研究表明，并購領(lǐng)域呈高度分割的狀態(tài)，既不乏令人神往的成功案例，也有不堪回首的失敗教訓(xùn)。這就是本人認(rèn)為任何并購案例都有其特殊性，因而不能無條件推廣的依據(jù)。第三章評介了l985～2000年期間發(fā)生的最佳和最差并購案例。第四章通過分析真實(shí)的災(zāi)難性案例和借助于包括認(rèn)知心理學(xué)、社會學(xué)和工程學(xué)在內(nèi)的多個學(xué)科的概念對失敗過程進(jìn)行了剖析。因此，本書的第一篇構(gòu)建了據(jù)以觀察合并失敗原因的視角。本書的第二篇構(gòu)建了通過分析10個重大失敗案例來理解并購失敗原因的架構(gòu)。筆者逐一為這10個失敗案例匹配了對照或補(bǔ)充案例。因此，第二篇的每一章其實(shí)都是對失敗原因和過程的配對比較。對照案例未必就是“天造之作”，而只是在某些具有教益的方面有所不同。比較證明，“條件差之毫厘，結(jié)果相差千里”。就絕對意義而言，這10個案例未必就是最差的案例。不過，按照共同的評判標(biāo)準(zhǔn)把它們歸入為數(shù)不多的糟糕交易，可能還會引起一定的意見分歧。有人會舉出一長串候選案例名單供我們挑選，而筆者則由于以下原因選擇了它們：1．損失規(guī)模。重大失敗交易當(dāng)然會喚起人們的注意，而且也有它們的表面有效性。筆者發(fā)現(xiàn)它們造成了高達(dá)數(shù)十億美元的虧損，還導(dǎo)致了裁員、撤換首席執(zhí)行官，玷污了公司的聲譽(yù)，甚至還引發(fā)了破產(chǎn)。2．涉及產(chǎn)業(yè)、交易類型和挑戰(zhàn)的多樣性。我本可以挑選其中一個產(chǎn)業(yè)的失敗案例來填滿這整本書。不過，我還是認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)條件會對合并成敗產(chǎn)生很大的影響。因此，背景多樣性能幫助我們理解產(chǎn)業(yè)會產(chǎn)生怎樣的影響，并且以它的局部特殊性激發(fā)我們的興趣。3．信息的可獲得性。對其中的一半案例，我有幸能夠采訪一些內(nèi)部人或者知識淵博的外部觀察家，并搜集到討論所需的資料。但是，大多數(shù)接受訪談的人士都不愿談自己的并購失敗經(jīng)歷。對于其中的5個案例，我只能求助于一些有價值的檔案材料來了解一些高管的觀點(diǎn)。對于其他案例，我只能依靠搜集來的各種調(diào)查性新聞報道、證券分析和公開評論。不論信息來源如何，我都想用經(jīng)濟(jì)學(xué)知識和科學(xué)的態(tài)度，為讀者提供觀察這些案例的全新視角。筆者盡量避免采用那些主要由犯罪、掠奪、欺詐和破壞所導(dǎo)致的并購災(zāi)難。這樣的案例更適合用來寫一本關(guān)于白領(lǐng)犯罪的書籍。這種案例在我們能夠搜集到的很多亂七八糟的案例中只占一小部分，而且由于臭名昭著而失去了對于首席執(zhí)行官和公眾的更重要的教育意義。即便如此，本書所介紹的案例有兩個還是涉及到了刑事訴訟。第一篇進(jìn)行的研究和構(gòu)建的架構(gòu)以及第二篇所進(jìn)行的案例研究，是為第三篇作鋪墊的。在第三篇里，筆者簡要闡述了這些案例對于首席執(zhí)行官、投資者以及與公共政策相關(guān)的人的意義。本書介紹了一種歸納研究的訓(xùn)練方法，通過研究和詳細(xì)考察案例來提出一種關(guān)于并購失敗的思維方式。這些失敗本可以完全避免或者大大減輕，我希望能夠向讀者說明其中的原因和方法，結(jié)果就寫了這么一本書，但愿它能產(chǎn)生一定的教育意義。不過，我絕無慷慨陳詞刺激讀者或羞辱當(dāng)事人的意思。凡是事實(shí)不適合進(jìn)行同情性解釋的地方，我都會明確加以說明。不過，一般而言，我更傾向于把經(jīng)理人面對的挑戰(zhàn)看作是極其艱難的競技場。在這個競技場上，學(xué)者和讀者不經(jīng)意的表現(xiàn)可能會更加糟糕。其他分析人士也許會要求以不同的方式來闡釋某些并購案的具體事例，或者這里所講的研究股市的復(fù)雜要點(diǎn)。然而，這些分歧不應(yīng)該掩蓋以下這個更重要的問題：失敗的合并案例彼此有很多相似的地方，而且它們能夠揭示失敗的原因以及對經(jīng)理人的意義。結(jié)論概述本書所傳遞的重要信息就是：合并由于遭遇由各種相互交織在一起摧毀新企業(yè)的因素所掀起的“完整意義上的風(fēng)暴”而以失敗告終。這個信息要求我們思考失敗的定義、頻率、狀態(tài)和過程。何謂合并失??？這個問題具有定義性質(zhì)。盡管“失敗”一詞的含義一般都能理解，但卻有多種不同的用法?！杜＝蛴⒄Z詞典》（Oxford English Dictionary）對“失敗”一詞是這樣定義的：（1）指沒有發(fā)生、完成或做成的事；忘記做應(yīng)該或被要求做的事；未履行……責(zé)任。（2）指變得無用或欠缺，退出試驗(yàn)，健康惡化，實(shí)力或活力等的下降。（3）指未能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、未能如愿的意愿等。（4）指事業(yè)失敗、破產(chǎn)、喪失償還能力等。根據(jù)《牛津英語詞典》的釋義，“失敗”既指過程（“沒有發(fā)生……忘記做……退出……惡化……”），又是結(jié)果（“未能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、……愿望”，以及破產(chǎn)）。在本書中，我打算同時討論并購失敗的過程和結(jié)果。我的方法是先討論可識別的結(jié)果，然后歸納若干有關(guān)失敗過程的洞見。那么，什么是并購失敗的結(jié)果呢？請至少考察以下六個維度：1．破壞市場價值。從資本提供者的視角出發(fā)，我們用扣除某種基準(zhǔn)（如某個很大的股票組合）變動以后的每股市值變動百分率來計(jì)量價值遭破壞的程度。2．財(cái)務(wù)不穩(wěn)定性。某些最糟糕的并購交易非但不能使收購公司變得強(qiáng)大起來，而且實(shí)際導(dǎo)致收購公司財(cái)務(wù)不穩(wěn)定。在這類并購交易中，收購公司大多透支自己的財(cái)力。財(cái)務(wù)穩(wěn)定性用債務(wù)評級、收益償債能力比率、違約率和其他計(jì)量企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)能力的指標(biāo)來反映。3．戰(zhàn)略地位的削弱。很多并購交易受旨在改善企業(yè)競爭地位、掌握新的能力、提高敏捷性或獲得為未來發(fā)展所必需的資源的戰(zhàn)略目標(biāo)所驅(qū)動。測度這個維度的失敗指標(biāo)，可以包括市場份額損失、產(chǎn)品和地域市場或研發(fā)計(jì)劃的非自愿放棄。4．組織脆弱性。把兩家企業(yè)合并在一起，從組織的角度看，特別有挑戰(zhàn)性。大多數(shù)首席執(zhí)行官會贊成這樣一句老話：“員工是我們最重要的資產(chǎn)?！逼鋵?shí)，我們可以用才能、領(lǐng)導(dǎo)力水平、業(yè)務(wù)流程的有效性以及文化和價值觀傳播等來測度組織能力。人力資源的不利變化出現(xiàn)在非預(yù)期裁員、高級管理層和董事會的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)生非自愿變化，以及有才干的員工倒向競爭對手等情況中。5．聲譽(yù)受損。并購交易理應(yīng)改善收購公司和收購交易策劃者的聲譽(yù)，并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通常應(yīng)該做到這一點(diǎn)。不過，我們可以想象一些憑借狠毒的欺騙手段和“不勝即輸”的心態(tài)完成的并購交易。在一個重復(fù)博弈的世界上，經(jīng)理人必須認(rèn)真考慮有關(guān)聲譽(yù)的品質(zhì)在未來會如何影響并購交易的成功。這個維度可測度的結(jié)果，可以包括名譽(yù)公認(rèn)度、聲譽(yù)、分析師情感和媒體覆蓋率。 6．違反倫理規(guī)范和法律。我們可以通過違反諸如公平、責(zé)任、誠信和守法之類的規(guī)范來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和組織方面的目標(biāo)。近幾年發(fā)生了那么多的公司丑聞，如果不考慮倫理和法律因素，無論采用什么結(jié)果評價指標(biāo)，都是不完整的。雖然刑事和民事訴訟敗訴通常是倫理道德墮落的結(jié)果，但是，不利的刑事和民事訴訟判決只是評價并購失敗的一個粗糙指標(biāo)。筆者在選擇收入本書的10個案例時受到了上述各種因素的影響。不過，其中的某些指標(biāo)是很難或不可能作為基準(zhǔn)的。因此，以下的討論在一定程度上比較側(cè)重于（但未必是比較重視）財(cái)務(wù)維度。并購失敗有多普遍？失敗的并購案例只占并購總量很小的百分比，并購的投資收益似乎與其他形式的公司投資相當(dāng)。大量的研究表明，平均而言，收購公司能獲得相對于所承擔(dān)的風(fēng)險而言比較合理的收益。并購絕不是“注資機(jī)”，但也不是輸家的游戲。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)似乎并不這么認(rèn)為，盡管它缺乏經(jīng)驗(yàn)根據(jù)。更值得關(guān)注的是，富有創(chuàng)見的實(shí)踐者獲得的并不是平均結(jié)果，而是圍繞這個結(jié)果的分布。關(guān)于并購利潤率的結(jié)論大相徑庭，這說明某些因素會影響于成功和失敗的幾率。第二章將考察18個顯著影響收購公司收益的并購市場相鄰因素或維度，例如，收購公司收購上市公司的利潤率通常大大低于收購私有公司的利潤率。存在影響收益率的相鄰因素這本身就說明，任何并購案例都有其特殊性，不能無條件地推廣，即管理層選擇會嚴(yán)重影響并購的結(jié)果。更簡單地說，我們進(jìn)行并購決策的環(huán)境會影響并購的成敗。哪些因素會造威并購失?。俊叭魏尾①彴咐加衅涮厥庑?，不能無條件地推廣”這一點(diǎn)同樣意味著我們也許能夠發(fā)現(xiàn)管理層選擇的建設(shè)或破壞性范式，而這兩種不同的范式會導(dǎo)致所謂的“地獄之煉”和“天造之作”式的并購交易。第三章將證明成功和失敗的極端案例至少在四個方面彼此不同，并且也有別于中間案例。首先，第一個方面關(guān)系到戰(zhàn)略。在最成功的并購交易中，收購公司在相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域收購目標(biāo)公司；而在最糟糕的交易中，目標(biāo)公司位于相差較大的領(lǐng)域。這也許反映了做自己熟悉的事的好處：越了解相關(guān)產(chǎn)業(yè)，發(fā)生意外的可能性越小，而成功的機(jī)會就越多。其次，收購公司與目標(biāo)公司之間的匹配具有重要的意義。在成功的并購交易中，收購公司憑借實(shí)力實(shí)施收購——收購公司優(yōu)于目標(biāo)公司的績效特征說明：在成功的并購交易中，收購公司為新公司的成功帶來了某種重要的東西。在失敗的并購交易中，收購公司是為了彌補(bǔ)自己的缺陷而進(jìn)行收購；而目標(biāo)公司明顯強(qiáng)于收購公司，因而不難想象收購公司希望通過收購來解決自己的某些問題。再者，那些最糟糕的并購交易反映了一種出現(xiàn)在“發(fā)熱”市場條件下的傾向。經(jīng)營史上著名的發(fā)熱市場，就是與互聯(lián)網(wǎng)問世相關(guān)的1998～2000年期間出現(xiàn)的股市泡沫。

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《鐵血并購：從失敗中總結(jié)出來的教訓(xùn)》:無論您是投資者、交易人、公司經(jīng)理，還是志向遠(yuǎn)大、期待到華爾街一顯身手的工商管理碩士，肯定會覺得這本書既令人討厭又令人鼓舞，而偉大的教誨總是如此。在從與布魯納教授相同的觀角仔細(xì)審視了一系列并購失敗的案例以后，就不可能產(chǎn)生其他別的感覺。布魯納教授是一位在并購研究領(lǐng)域頗具獨(dú)創(chuàng)性的教授，他善于從這些并購災(zāi)難中總結(jié)出嚴(yán)酷而又富有教益的教訓(xùn)?！惰F血并購》這方面的知識來自于對失敗和成功的藝術(shù)性對比，而更多的歷練和投入會導(dǎo)致不同的結(jié)果。

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