好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略

前言

柳傳志先生很早即提出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理三要素，清晰地指出了戰(zhàn)略的重要性。實(shí)際上，在班子既定情況下，定戰(zhàn)略是組織的頭等大事。沒有戰(zhàn)略的組織，就如同無頭蒼蠅，事倍功半、南轅北轍也是常事，所以對(duì)于組織的領(lǐng)軍人物而言，制定一個(gè)正確的戰(zhàn)略并堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略是管理的核心。戰(zhàn)略對(duì)頭，即便執(zhí)行力弱些，成功只是早一些、晚一些的問題；戰(zhàn)略錯(cuò)誤，失敗就是必然的。領(lǐng)軍人物必須時(shí)刻審視自己的戰(zhàn)略，每前進(jìn)一段都要冷靜下來審視戰(zhàn)略執(zhí)行有無偏差，越是順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候越要頻繁審視方向是否存在偏差。正如書中所闡釋的，戰(zhàn)略有對(duì)錯(cuò)有好壞，我們需要的是好戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略時(shí)，我們?nèi)菀追竷蓚€(gè)錯(cuò)誤，一個(gè)是把戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作戰(zhàn)略的全部，只有目標(biāo)沒有打法，執(zhí)行起來必然會(huì)東一榔頭西一棒子，被過程帶著走是必然的，結(jié)果可想而知；第二個(gè)是不堅(jiān)持戰(zhàn)略，實(shí)際上，堅(jiān)持戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略同樣重要，絕大多數(shù)情況下，不花上十二分的力氣、不突破自己的耐力極限是不可能達(dá)成目標(biāo)的，并不是戰(zhàn)略有問題，而是成功本就需要堅(jiān)持再堅(jiān)持。一本好書就如同一盞明燈，在遠(yuǎn)處指引著我們向?qū)Φ姆较蚯斑M(jìn)，本書就是這樣一本好書。孫陶然拉卡拉電子支付技術(shù)有限公司首席執(zhí)行官2012年10月

內(nèi)容概要

　　《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》是一部厘清近20年“戰(zhàn)略”管理思想的重要作品。
　　十幾年來，關(guān)于戰(zhàn)略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰(zhàn)略”回歸本質(zhì)，分析了構(gòu)成一個(gè)好戰(zhàn)略的基本邏輯，即三個(gè)核心　　要素：調(diào)查分析、指導(dǎo)方針、連貫性活動(dòng)，并圍繞這個(gè)基本邏輯，從9個(gè)方面闡述了制定好戰(zhàn)略的思路。
　　《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》運(yùn)用最熱門的企業(yè)案例與最熟悉的熱點(diǎn)事件，深入淺出地分析好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的區(qū)別，并給出具體制定方案。
　　1997年喬布斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪?shù)昝娴姆稚⒔?jīng)營到集中統(tǒng)一管理，如何決定了它日后的成功？這些都是好戰(zhàn)略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業(yè)這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價(jià)值。

作者簡(jiǎn)介

　　理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）
　　《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評(píng)為“當(dāng)今25位對(duì)管理理念和公司行為最具世界影響力的思想家之一”。
　　麥肯錫公司則將其形容為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”。
　　他是加州大學(xué)洛杉磯分校約翰?安德森管理學(xué)院教授，在著名的歐洲工商管理學(xué)院任教多年。他為全球知名跨國公司擔(dān)任管理咨詢，以其多年的企業(yè)管理咨詢和研究經(jīng)驗(yàn)，提出關(guān)于戰(zhàn)略管理的深刻見解，幫助企業(yè)理清思路，迎接挑戰(zhàn)。

書籍目錄

推薦序 VII
國外主流媒體、業(yè)內(nèi)權(quán)威專家推薦 IX
引言好戰(zhàn)略的力量?XI
征服各種挑戰(zhàn)
第一部分?好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的差異
第1章
好戰(zhàn)略可遇不可求
史蒂夫?喬布斯拯救蘋果公司★令人驚奇的商業(yè)法則★“沙漠風(fēng)暴”中施瓦茨科普夫?qū)④姷膽?zhàn)略★為什么“A計(jì)劃”會(huì)帶來驚喜？
第2章
好戰(zhàn)略之轉(zhuǎn)換視角創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)
關(guān)乎一個(gè)小石子的較量★發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)某晒γ卦E★迫使蘇聯(lián)付出高昂代價(jià)的低成本戰(zhàn)略
第3章
壞戰(zhàn)略防不勝防
美國國家安全策略僅僅是口號(hào)嗎？★怎么識(shí)別故作高深的偽裝戰(zhàn)略？★為什么不能直面挑戰(zhàn)即是壞戰(zhàn)略？★查德?
洛根的20/20計(jì)劃錯(cuò)把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略
第4章
為什么壞戰(zhàn)略普遍存在？
戰(zhàn)略有關(guān)選擇，但是DEC公司的經(jīng)理人卻無從選擇★魅力領(lǐng)導(dǎo)—變革型領(lǐng)導(dǎo)—模塊戰(zhàn)略之路★空洞的愿景無法轉(zhuǎn)化為好戰(zhàn)略
第5章
好戰(zhàn)略的核心
任何好戰(zhàn)略的背后都有爭(zhēng)論和行動(dòng)的結(jié)合★星巴克、IBM案例分析★福特的一致性戰(zhàn)略措施★羅斯福在“二戰(zhàn)”中使用的集中決策戰(zhàn)略
第二部分?戰(zhàn)略的力量之源
第6章
發(fā)揮杠桿作用
豐田的預(yù)期和伊拉克暴亂★皮埃爾? 瓦克怎樣預(yù)測(cè)油荒和油價(jià)？★7-11的關(guān)注點(diǎn)以及勃蘭登堡門★哈羅德?
威廉用集中資源的方法拓展了藝術(shù)世界的領(lǐng)域
第7章
制定近似目標(biāo)
為什么肯尼迪總統(tǒng)在任時(shí)的登月計(jì)劃是一個(gè)近似戰(zhàn)略目標(biāo)？★一家地方商學(xué)院制定的近似目標(biāo)★直升機(jī)駕駛員集中精力并協(xié)調(diào)駕駛★為什么不同組織間的近似目標(biāo)不同？
第8章
強(qiáng)化鏈條–環(huán)節(jié)系統(tǒng)
“挑戰(zhàn)者”號(hào)的Ｏ形橡膠圈以及鏈條系統(tǒng)★通用公司以及發(fā)展中國家的困境★馬爾科?蒂內(nèi)利解釋怎樣破除鏈條困境★宜家向你展示走出困境的另一種風(fēng)景
第9章
運(yùn)用設(shè)計(jì)的思維
公元前216年，漢尼拔巧設(shè)妙計(jì)大敗羅馬軍隊(duì)★寶馬的設(shè)計(jì)型號(hào)策略★制訂“旅行者”號(hào)航天計(jì)劃★緊張預(yù)算和資源利用之間的討價(jià)還價(jià)★施樂公司的失敗教訓(xùn)★讓可變成本高于對(duì)手——帕卡重型卡車
第10章
尋找焦點(diǎn)戰(zhàn)略
皇冠包裝公司的高成本、高收益策略★從政策到策略的回歸★特殊形式的政策和“焦點(diǎn)”
第11章
保證有效的增長
全面追求規(guī)模險(xiǎn)些讓皇冠公司破產(chǎn)★意大利電信并購案的毒舌建議者★良性的發(fā)展意味著什么
第12章
發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
阿富汗比美國更具優(yōu)勢(shì)★雷斯尼克夫婦的接力經(jīng)營★是什么讓易趣的優(yōu)勢(shì)“有趣”起來？★造銀機(jī)器之謎★為什么有了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是不能富有起來呢？★砌磚教會(huì)我們深化優(yōu)勢(shì)★擴(kuò)大迪士尼品牌的影響★純石榴汁掀起紅色浪潮★美國油田開采的阻隔機(jī)制
第13章
秉持動(dòng)態(tài)的視角
在改革的浪潮下抓住制高點(diǎn)★讓? 伯納德?
列維，推行結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變的領(lǐng)路人★微處理器改變一切★為什么軟件是思科系統(tǒng)公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三個(gè)連續(xù)改革浪潮的★戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中的路標(biāo)★《紐約時(shí)報(bào)》未來的坎坷路
第14章
利用慣性
過時(shí)的常規(guī)抑制著美國大陸航空公司的發(fā)展★美國電話電報(bào)公司的慣性現(xiàn)象及革新過程★費(fèi)城儲(chǔ)蓄基金會(huì)與數(shù)字用戶線路業(yè)務(wù)中的代理慣性★利用拱狀圖說明登頓公司的現(xiàn)狀★美國通用汽車公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)性
第15章
綜合運(yùn)用多種有利因素
在改革的浪潮下，英偉達(dá)公司采用設(shè)計(jì)型策略從一文不名到成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖★《雷神之錘》這款游戲是如何阻礙三維圖形的預(yù)期進(jìn)程的★英偉達(dá)公司開發(fā)的第一款產(chǎn)品以失敗告終，公司制定了新的策略★推出新產(chǎn)品的周期長短不一，結(jié)果也不同★為什么一個(gè)像戴爾公司這樣實(shí)力強(qiáng)大的買家，有時(shí)卻對(duì)別的公司有益★英特爾公司在三維圖形領(lǐng)域失敗兩次，硅谷圖形公司破產(chǎn)
第三部分?像戰(zhàn)略家一樣思考
第16章
戰(zhàn)略的科學(xué)含義
休斯電子公司工程師開始思考戰(zhàn)略問題★如果一切已知，推理方法足夠★對(duì)伽利略進(jìn)行異端審判帶來了啟蒙運(yùn)動(dòng)★意大利咖啡館的昂貴濃咖啡★為什么美國人愛喝淡咖啡★星巴克的垂直一體化經(jīng)營
第17章
塑造戰(zhàn)略思維和判斷能力
15年之后解開了當(dāng)時(shí)的評(píng)論之謎★弗雷德里克?泰勒讓安德魯?卡內(nèi)基列目標(biāo)清單★具備戰(zhàn)略眼光在很大程度上意味著要做到比草率的自己更有遠(yuǎn)見★TiVo與快速判定★重新審視自己的思考方式★使用思維判斷工具：戰(zhàn)略核心要素、分析問題、創(chuàng)造性毀滅、求助專家組
第18章
保持冷靜的頭腦
一個(gè)人能做到獨(dú)立而不怪異、懷疑而不暴躁嗎？★可以想象的最糟糕的企業(yè)結(jié)構(gòu)★2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)為什么幾乎可以確定會(huì)發(fā)生？★內(nèi)在視角和從眾心理蒙蔽了人們，使之看不到即將到來的金融風(fēng)暴

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   好戰(zhàn)略的力量：征服各種挑戰(zhàn) 好戰(zhàn)略不僅能敦促我們實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)或愿景，還能清楚認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的挑戰(zhàn)，并提供應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的途徑。挑戰(zhàn)越大，好戰(zhàn)略就越需要集中和協(xié)調(diào)。只有這樣，我們才能獲得競(jìng)爭(zhēng)力，才能解決問題。 1805年，英國遇到了一個(gè)難題。已經(jīng)橫掃歐洲大部分領(lǐng)土的拿破侖正計(jì)劃入侵英國。但是，要穿越英吉利海峽，拿破侖就必須控制英國周邊的海域。在西班牙西南部海域，法國和西班牙聯(lián)合艦隊(duì)與英國艦隊(duì)相遇。前者規(guī)模較大，有33艘戰(zhàn)艦，后者規(guī)模較小，僅有27艘戰(zhàn)艦。當(dāng)時(shí)，艦隊(duì)作戰(zhàn)的一個(gè)成熟策略就是雙方一字排開陣勢(shì)相互炮擊。但英軍海軍上將納爾遜勛爵很有戰(zhàn)略眼光，他將英國艦隊(duì)分為兩個(gè)縱隊(duì)，同時(shí)沖向法西聯(lián)合艦隊(duì)，展開迎頭痛擊。在這種策略中，先導(dǎo)戰(zhàn)艦面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，但由于當(dāng)天海面波濤洶涌，納爾遜料定法西聯(lián)合艦隊(duì)缺乏訓(xùn)練的火炮手無力應(yīng)對(duì)。最終，法西聯(lián)合艦隊(duì)折損了22艘戰(zhàn)艦，即戰(zhàn)艦總數(shù)的2/3，而英國艦隊(duì)一艘戰(zhàn)艦也沒有折損。這場(chǎng)戰(zhàn)役就是著名的特拉法爾加海戰(zhàn)。納爾遜身受重傷，不治身亡，成為英國最偉大的海軍英雄。這場(chǎng)海戰(zhàn)確立了英國的海上霸權(quán)，在此后的一個(gè)半世紀(jì)之內(nèi)沒有一個(gè)國家能夠超越。 納爾遜面臨的主要挑戰(zhàn)是士兵數(shù)量處于劣勢(shì)，因此他采取的戰(zhàn)略是讓先導(dǎo)戰(zhàn)艦不顧風(fēng)險(xiǎn)，打破敵艦的連貫性，使其無法相互照應(yīng)。根據(jù)他的判斷，敵軍喪失連貫性之后，經(jīng)驗(yàn)較為豐富的英國海軍就會(huì)在隨后的戰(zhàn)斗中占據(jù)上風(fēng)。好戰(zhàn)略看起來總是這么簡(jiǎn)單，不需要用一個(gè)又一個(gè)演示文稿去解釋。好戰(zhàn)略也不是矩陣、圖表、三角模型等“戰(zhàn)略管理”工具能夠創(chuàng)造出來的。相反，一位有才能的領(lǐng)導(dǎo)者能確定形勢(shì)中的一個(gè)或兩個(gè)關(guān)鍵問題，也就是找出能夠讓你事半功倍的“著力點(diǎn)”，然后集中資源與行動(dòng)將其解決。 盡管有很多人想要把戰(zhàn)略同抱負(fù)、領(lǐng)導(dǎo)、愿景、規(guī)劃或競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略邏輯等同起來，但實(shí)際上戰(zhàn)略與它們不是一回事。戰(zhàn)略工作的核心基本相同：發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的方案，并集中力量采取行動(dòng)處理這些關(guān)鍵問題。 領(lǐng)導(dǎo)者最主要的職責(zé)是確定未來前進(jìn)道路上的主要障礙，并制定連貫性的方案來克服。從企業(yè)發(fā)展方向到國家安全，在諸多領(lǐng)域中，戰(zhàn)略都是非常重要的。但是，人們往往把戰(zhàn)略與鼓動(dòng)性宣傳等同起來，這種情況我們?cè)缇土?xí)以為常，以至于當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們滔滔不絕地喊口號(hào)、講目標(biāo)，并且把這些東西稱為“戰(zhàn)略”時(shí)，我們眼睛都不眨一下就接受了。下面這4個(gè)案例就是這種癥狀的體現(xiàn)： 戰(zhàn)略倒退。英國航空公司（BritishAirways）的首席執(zhí)行官在幾年前參加的一個(gè)會(huì)議上就犯了這種錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)，大約200名來自世界各地的高級(jí)管理人員匯聚在一個(gè)賓館的大型會(huì)議廳里，級(jí)別最高的管理者向大家介紹了未來的愿景，即成為該領(lǐng)域內(nèi)最受尊重、最成功的公司。會(huì)上還播放了一個(gè)專門制作的短片，展示其產(chǎn)品與服務(wù)在世界各地的使用情況。伴隨著令人激動(dòng)的音樂，這位首席執(zhí)行官發(fā)表了一番演講，重點(diǎn)介紹了他們的“戰(zhàn)略目標(biāo)”，即取得全球領(lǐng)先地位、高增長、高股東收益率。后來，大家分組討論并表示認(rèn)同，還放了五顏六色的氣球以示慶祝。會(huì)場(chǎng)上什么都有，唯獨(dú)缺少了戰(zhàn)略。作為特邀嘉賓，我感到失望，卻并不驚奇。 雷曼兄弟公司（LehmanBrothers）可謂債券方面的專家。2002～2006年間，華爾街興起一股抵押債券的浪潮，雷曼兄弟正是這股浪潮中的先鋒。到了2006年，一些緊張的跡象顯現(xiàn)出來：美國房地產(chǎn)市場(chǎng)在2005年年中已經(jīng)達(dá)到頂峰，房?jī)r(jià)上漲的趨勢(shì)戛然而止。美聯(lián)儲(chǔ)的加息舉措增加了貸款購房者的還款負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致越來越多的房屋被沒收。2006年，面對(duì)這種形勢(shì)，雷曼兄弟的首席執(zhí)行官理查德·富爾德采取的應(yīng)對(duì)之策是：保持高于業(yè)界對(duì)手的增長速度，繼續(xù)搶奪市場(chǎng)份額。用華爾街人士的話來說，雷曼兄弟將通過提高其風(fēng)險(xiǎn)偏好來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。也就是說，它必須接納那些遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拒絕的高風(fēng)險(xiǎn)貸款申請(qǐng)人。但由于其股東收益率只有3%，而且很多貸款都是短期性的，應(yīng)該同時(shí)采取一些明智的措施降低由此可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。好戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識(shí)到挑戰(zhàn)的本質(zhì)，并提供一個(gè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的途徑。一味地懷有遠(yuǎn)大抱負(fù)不能稱之為戰(zhàn)略。2008年，雷曼兄弟這個(gè)擁有158年歷史的投資銀行破產(chǎn)倒閉，讓國際金融市場(chǎng)陷入了一片慌亂。在這個(gè)案例中，壞戰(zhàn)略的后果對(duì)雷曼兄弟、美國乃至整個(gè)世界都是災(zāi)難性的。

媒體關(guān)注與評(píng)論

2011年最有趣的商業(yè)圖書?！督鹑跁r(shí)報(bào)》當(dāng)前竟然還有人這么專注于研究戰(zhàn)略，并給出清晰的視角和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，我們這個(gè)社會(huì)將感到多么慶幸啊。——《福布斯》這本書針砭時(shí)弊地痛斥了目前戰(zhàn)略濫用和誤用的現(xiàn)實(shí)，并提供了必需的解決辦法?！度A盛頓郵報(bào)》《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》融合了戰(zhàn)略領(lǐng)域的最新理念，貼近全球社會(huì)的種種現(xiàn)實(shí)，理應(yīng)成為商業(yè)經(jīng)典圖書?！督袢展芾怼罚∕anagement Today）2011年極好地還原戰(zhàn)略本質(zhì)的最佳暢銷書。——《戰(zhàn)略與經(jīng)營》（Strategy+Business）本書中間關(guān)于戰(zhàn)略的核心要素部分極具價(jià)值，尤其是講述好戰(zhàn)略的制定方法?！绹鳬nc雜志

編輯推薦

《好戰(zhàn)略,壞戰(zhàn)略》編輯推薦：拉卡拉電子支付技術(shù)有限公司首席執(zhí)行官孫陶然隆重推薦，2012年最佳管理類暢銷書！大多數(shù)情況下，很多企業(yè)和個(gè)人都沒有抓住制定好戰(zhàn)略的基本邏輯，即三個(gè)核心要素：調(diào)查分析、指導(dǎo)方針、連貫性活動(dòng)。相反，它們所擁有的只是作表面文章的多重目標(biāo)，除了“再花點(diǎn)錢、再努把力”之外，并沒有一系列連貫性的舉措。蘋果公司——從瀕臨破產(chǎn)到市場(chǎng)第一，它抓住了好戰(zhàn)略的核心思想。上世紀(jì)90年代后期，蘋果公司曾一度陷入破產(chǎn)的困境。喬布斯重新回歸后，將公司的規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍縮小到恰到好處的地步，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，足以保證公司的贏利，并在此前提下對(duì)其進(jìn)行大刀闊斧的重組，僅僅保留了核心業(yè)務(wù)部分。從此，蘋果公司起死回生，并一躍成為全球市值最大的企業(yè)。沃爾瑪——從一家小店到全球零售業(yè)巨頭，它發(fā)現(xiàn)了好戰(zhàn)略的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。上世紀(jì)七八十年代，在與零售業(yè)巨頭凱馬特的競(jìng)爭(zhēng)中，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的觀察視角，另辟蹊徑，重新定義了“店面”，將各個(gè)門店組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，通過庫存與物流管理系統(tǒng)加以協(xié)調(diào)，從而大大提高了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營效率。今天，我們將沃爾瑪開創(chuàng)的這個(gè)系統(tǒng)稱為“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，它大大突破了傳統(tǒng)觀點(diǎn)，令人耳目一新。如果你認(rèn)為你的企業(yè)或是你所在的企業(yè)已是行業(yè)翹楚，你大可不必讀《好戰(zhàn)略,壞戰(zhàn)略》。如果不是，那還是趕緊看看吧！

名人推薦

理查德?魯梅爾特的最新作品一針見血地揭示了一個(gè)事實(shí)：眾多企業(yè)總是慣于制定混亂的、毫無個(gè)性的發(fā)展戰(zhàn)略。這并不奇怪，因?yàn)槎嗄暌詠砗芏嗳藳]有明白“戰(zhàn)略”這個(gè)詞的真正含義。魯梅爾特提醒企業(yè)管理者，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是必須擁有明確的行動(dòng)目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)它而采取的步驟。他運(yùn)用大量豐富的案例告誡人們要區(qū)分好、壞戰(zhàn)略，并且給出如何制定好戰(zhàn)略的良策。如果你認(rèn)為你的企業(yè)是行業(yè)翹楚，你大可不必讀這本書。如果不是，那還是趕緊看看吧！——加里?哈梅爾，倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與國際管理學(xué)教授有些書籍不僅能夠啟迪你的心智，并引導(dǎo)你采取正確的行動(dòng)。《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》就是其中一本，兼具理論性和實(shí)用性。理查德?魯梅爾特引入了當(dāng)前商界的企業(yè)案例和全球歷史事件，抽絲剝繭地揭示了好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的真正區(qū)別，并告訴我們?nèi)绾卧谌粘５墓ぷ骱蜕钪兄贫ê玫膽?zhàn)略?！s翰?斯托普福德，倫敦商學(xué)院名譽(yù)教授《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》觀點(diǎn)鮮明地指出了好戰(zhàn)略和壞戰(zhàn)略的真正差異，并給出了如何診斷和制定好戰(zhàn)略的方式方法。理查德?魯梅爾特作為一名研究專家、教師和企業(yè)管理咨詢師，憑借多年的觀察和經(jīng)驗(yàn)所得寫成了這樣一本書，為領(lǐng)導(dǎo)層提供了思考和行動(dòng)的路徑?！~克爾?尤西姆，沃頓商學(xué)院管理系教授定戰(zhàn)略時(shí)，我們?nèi)菀追竷蓚€(gè)錯(cuò)誤，一個(gè)是把戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作了戰(zhàn)略的全部，只有目標(biāo)沒有打法；第二個(gè)是不堅(jiān)持戰(zhàn)略，實(shí)際上，堅(jiān)持戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略同樣重要。一本好書就如同一盞明燈，在遠(yuǎn)處指引著我們向著對(duì)的方向前進(jìn)，本書就是這樣一本好書?！獙O陶然，拉卡拉電子支付技術(shù)有限公司首席執(zhí)行官

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圖書標(biāo)簽Tags

無

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