競爭戰(zhàn)略論

前言

邁克爾?波特之所以能夠在競爭與戰(zhàn)略研究領(lǐng)域成為一個巨人，并不是通過研究細枝末節(jié)確立的。在早期生涯中，他就開始探索一個最大的問題，也是最有影響的問題，即為什么一些企業(yè)的利潤率遠遠高于其他企業(yè)？一旦提出這樣一個大問題，就會自然而然地捎帶出其他相關(guān)問題。為什么一些產(chǎn)業(yè)的利潤率總是比其他產(chǎn)業(yè)高？這對經(jīng)理人制定戰(zhàn)略有什么影響？為什么一些國家和地區(qū)比其他國家和地區(qū)更成功？這對全球化時代下的企業(yè)意味著什么？隨著《競爭戰(zhàn)略》（1980年）與《競爭優(yōu)勢》（1985年）這兩本開創(chuàng)性經(jīng)典著作的出版，邁克爾?波特逐步回答了這些關(guān)于競爭和競爭成功的基本問題。對于經(jīng)理人而言，難道還有比弄清這些問題更重要的事情嗎？關(guān)于經(jīng)典著作，馬克?吐溫曾經(jīng)發(fā)表過一番犀利的見解。他說，所謂經(jīng)典，就是人人想讀而沒人去讀的書。攻讀波特的著作有點類似于經(jīng)歷一次重要的歷練。這對你是有益的，甚至會徹底轉(zhuǎn)變你的固有觀點。但是要做到這一點絕非易事，對于那些已經(jīng)有了太多先入之見的經(jīng)理人而言更是如此。那么，我們應該從哪里開始閱讀波特的著作呢？數(shù)千頁之厚的皇皇巨著中，有些章節(jié)既是為學者而寫，也是為經(jīng)理人而寫，那么我們應該如何游刃有余地閱讀呢？是先讀卷帙浩繁的早期著作呢，還是拋棄基礎(chǔ)知識而直接跳讀到闡述最新思想的著作？波特的著作有深邃的思想，也有重要的指導意義，然而，這一點對于讀者來說既是好消息，也是壞消息，因為他的著作需要投入大量的精力全神貫注地去研讀，這是今天的很多讀者意想不到的。但是，如果你對戰(zhàn)略問題十分重視，那么波特的著作的確不失為必備讀物。這本書的寫作目的就是為經(jīng)理人提取波特思想的精髓部分。如果說世界上有厚達一本書的摘要，那么這本書便是！我寫這本書的前提十分簡單，明確的戰(zhàn)略思想對于任何背景下的任何經(jīng)理人都是必不可少的，而且波特的著作列出了你需要掌握的基本原則和理論框架。我的目標是簡明扼要地提煉波特原著的思想精髓，使其更容易被讀者消化。但是，如果你真想消化這些至關(guān)重要的思想，那么在咽下去之前就不得不先將其嚼碎。戰(zhàn)略不是快餐，波特也不是快餐。波特經(jīng)常說：“戰(zhàn)略的精髓就是選擇什么不能做”。 這句話你可能想要再讀一遍，因為它可能比其他原因更能說明很多戰(zhàn)略失敗的原因。在對本書進行戰(zhàn)略定位時，我也踐行了波特宣揚的觀點。為什么現(xiàn)在寫這本書？在管理學領(lǐng)域，波特的著作一直占據(jù)著重要的地位。雖然他從沒有把緊跟最新研究潮流作為己任，但是今天，他的著作對于私營部門和公共部門的管理人員來說具有非同以往的重要性。當前這一時期，世界上很多國家的很多產(chǎn)業(yè)都發(fā)生著重大的變革。在這紛繁復雜的變革中，人們對于競爭的理解可謂是眾說紛紜，莫衷一是。有的人贊美競爭，認為競爭是實現(xiàn)經(jīng)濟增長與繁榮的重要道路，乃至唯一的道路。有的人則懼怕競爭，厭惡競爭，認為競爭是導致一損俱損、玉石俱焚的毀滅性力量。在這種大背景下，戰(zhàn)略本身也備受爭議：一些人指出，要在競爭中脫穎而出，關(guān)鍵是執(zhí)行力，而不是戰(zhàn)略。他們宣稱即便一個組織能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，在今天這個競爭超級激烈的世界中，這種競爭優(yōu)勢也無法長久維持。既然無法長久維持，為什么還要費盡心機地去創(chuàng)造競爭優(yōu)勢呢？這些理解都存在偏差，具有很大的危險性。如果你能夠掌握波特思想的精髓，那么你不僅能理解企業(yè)如何在長達數(shù)十年的時間里保持競爭優(yōu)勢，還能理解為什么戰(zhàn)略在充滿變革與不確定性因素的時代里具有更大的重要性。不幸的是，很多人都是通過間接途徑了解到波特的思想的，而且他們的了解是不充分、不準確的。我將在不簡化波特思想的前提下盡可能簡潔地闡述波特的觀點，努力修正人們對其思想的固有認識。同時，我將著重指出對于波特著作的一些最常見的誤讀。為什么由我來寫這本書？我初次接觸邁克爾?波特的著作是在20世紀80年代早期，當時我正在哈佛大學攻讀工商管理碩士，他開設(shè)的“產(chǎn)業(yè)與競爭分析”是一門剛剛開設(shè)的課程。后來，正是這門課程成為上千名戰(zhàn)略顧問的必修課，而我正是其中之一。在貝恩咨詢公司（Bain & Company，后來我成了該公司的合作伙伴），波特的著作不僅赫然出現(xiàn)在每一個員工的書架上，而且他們都會仔細地反復研讀，并且應用到實際工作中。在我的職業(yè)生涯中，我曾經(jīng)同來自多個行業(yè)的客戶打過交道，其中既有生物技術(shù)行業(yè)，也有時裝行業(yè)，還有重工業(yè)領(lǐng)域，此外還同多個領(lǐng)域的非營利性機構(gòu)打過交道。我發(fā)現(xiàn)，不論是對于行業(yè)而言，還是對于企業(yè)而言，無論是對營利性機構(gòu)，還是對非營利性機構(gòu)，波特的著作都有助于人們了解當前正在發(fā)生的活動。比如，為什么這個企業(yè)在這個市場空間里能蓬勃發(fā)展或一波三折呢？為什么那個組織業(yè)績不佳，它應該有更好的業(yè)績，也有這個能力，為什么樂于接受現(xiàn)狀呢？到底哪里出了問題？在過去30年間，我所知的戰(zhàn)略都有意無意地建立在波特創(chuàng)造的研究基礎(chǔ)之上。到20世紀90年代早期，我在《哈佛商業(yè)評論》擔任戰(zhàn)略學方面的編輯，當時波特是我們邀請的主要撰稿人之一。他常常同那些在學術(shù)界或者出版界有過從業(yè)經(jīng)歷的編輯進行合作。我曾經(jīng)親自從事過實際管理工作，這一經(jīng)歷拉近了我與他的距離。我不僅有一定的理論素養(yǎng)，而且在擔任戰(zhàn)略編輯期間，同管理學領(lǐng)域內(nèi)的很多著名人物進行了接觸。而且我還了解經(jīng)理人在實際管理過程中面臨的重重挑戰(zhàn)，我與波特在很多項目中都圍繞著這一課題進行了研究。波特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一系列最有影響力的文章中都探討過這個問題。其中有兩篇文章與這本書的聯(lián)系最大。一篇是他在1996年發(fā)表的《什么是戰(zhàn)略》，這是《哈佛商業(yè)評論》中被引用次數(shù)最多的，也是最流行的文章。另外一篇是他在2008年發(fā)表的《塑造戰(zhàn)略的五種力量》，這篇文章對之前令波特博取美名的經(jīng)典著作進行了重大改進。我還協(xié)助波特寫過很多論文、著作、專欄文章以及講話稿。波特涉獵的課題十分廣泛，而且都具有高度的時效性，比如醫(yī)療保險機構(gòu)之間的競爭、環(huán)境可持續(xù)性、內(nèi)城區(qū)的商業(yè)潛力、在全球化背景下的地區(qū)競爭態(tài)勢、日本企業(yè)的成功與失敗以及領(lǐng)導力在戰(zhàn)略中的作用等。后來，我離開了《哈佛商業(yè)評論》，圍繞著總經(jīng)理們經(jīng)常認為難以企及的任務(wù)寫了一本自己的專著——《什么是管理：如何有效管理以及為何人人有責》（What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business）。在此期間，我與波特的合作依然在繼續(xù)。波特后來邀請我加入哈佛商學院戰(zhàn)略與競爭力研究所，擔任高級研究員，于是我們之間維持了將近20年的工作關(guān)系得以繼續(xù)維系。在這里我要充分說明一下，我沒有受雇于波特，也不依靠波特獲得任何重大的經(jīng)濟支持。我之所以十分尊重他的著作，純粹是因為他的著作具有非凡的優(yōu)點。前進一大步商業(yè)書籍的讀者們都知道，管理學領(lǐng)域的權(quán)威們可謂是來也匆匆，去也匆匆，仿佛曇花一現(xiàn)。為什么波特的著作能夠長葆生機呢？是什么讓波特的著作這么與眾不同、這么重要呢？波特是為數(shù)不多的幾位能夠成功彌合經(jīng)濟理論和商業(yè)行為差距的知識分子之一。有一個笑話經(jīng)常被提到——一個經(jīng)濟學家對另一個經(jīng)濟學家說：“這在實踐中肯定行得通，但是在理論上呢？”波特的著作之所以能夠具有持久的生命力，就是因為其在理論和實踐上都行得通。彌補理論與實踐之間的分歧可謂是波特學術(shù)生涯的重要使命。請想象一下這幅情景。蔚為壯觀的哈佛大學商學院坐落在查爾斯河的河畔，在波士頓那邊。而哈佛大學經(jīng)濟學系位于查爾斯河對岸，在更具傳統(tǒng)傾向的劍橋城那邊，與商學院隔河相望。通過查爾斯河上的橋，只需要幾分鐘就能從這一邊走到那一邊。波特在20世紀70年代早期從哈佛大學畢業(yè)，首先在查爾斯河的一畔獲得了工商管理碩士學位，繼而在查爾斯河的另一畔獲得了博士學位。但他面臨著一個看似無法逾越的學術(shù)鴻溝：說得直白一些，這個所謂的學術(shù)鴻溝就是說查爾斯河兩邊的學術(shù)對于另一邊都沒有太大的用處?；厥桩斈?，波特給出了這樣的描述：哈佛大學商學院的研究傳統(tǒng)將企業(yè)視為一個錯綜復雜的經(jīng)濟實體，影響企業(yè)發(fā)展的重要因素成千上萬。企業(yè)面臨的每一種形勢都具有獨特性，因為這種形勢涉及的個體不同、市場不同、產(chǎn)品也不同。因此，研究管理的途徑就是通過深入的案例分析和實地調(diào)研……然而，經(jīng)濟學的學術(shù)傳統(tǒng)則截然不同。經(jīng)濟學在研究某一種經(jīng)濟現(xiàn)象時普遍會設(shè)計出一種經(jīng)濟模型，這種模型的目的并非復制經(jīng)濟現(xiàn)象，并非完整地囊括并體現(xiàn)經(jīng)濟現(xiàn)象的每一個內(nèi)在元素。經(jīng)濟學模型將經(jīng)濟現(xiàn)象的核心部分抽象地體現(xiàn)出來，并借助數(shù)學公式加以計算研究。波特曾經(jīng)在哈佛大學商學院和經(jīng)濟學院接受過教育，他感覺到兩者都沒有恰如其分地解釋競爭中所發(fā)生的事情。案例研究的確能夠幫助研究人員充分了解個別形勢的復雜性，但是容易出現(xiàn)只見樹木、不見森林的問題，因為這種研究方式缺少概括性的分析方法，沒有產(chǎn)業(yè)研究的理論框架，無法全面地思考成本問題。而經(jīng)濟學模型則陷入了另外一個極端，因為這種形式化的模型僅僅囊括了競爭中能夠用數(shù)學方式計算的因素，而忽視了競爭要素的豐富性和多維性，將復雜的競爭進行了高度的抽象簡化，從而嚴重脫離實際，以至于并沒有多少用處。比如，經(jīng)濟學家們在研究競爭時，假設(shè)所有的競爭主體都是相差無幾的，對競爭事實進行了高度簡化，因此對于企業(yè)管理人員來說，這種模型的實際參考價值并不大。波特采取了一種不同的研究路徑，創(chuàng)造了他所謂的“框架”。用他自己的話說就是：“我的框架提供了一套基本的邏輯關(guān)系。它們就像物理學的邏輯關(guān)系那么簡單，比如，如果你想提高利潤率，那就不得不提高價格或者降低成本。產(chǎn)業(yè)競爭是由五種力量共同制約的。企業(yè)就是多種行為的綜合體。這些框架就競爭的實質(zhì)提出了一些基礎(chǔ)性的、根本性的，而且我認為也是無法改變的邏輯關(guān)系?！睂τ诠鸫髮W商學院和經(jīng)濟系的長處，波特兼收并蓄。他進行了數(shù)據(jù)密集型的分析工作，檢驗并拓展了產(chǎn)業(yè)組織學這個經(jīng)濟學分支的一些理念。他還廣泛研究了數(shù)百個案例，希望提取出一些能夠適用于所有產(chǎn)業(yè)的共同競爭元素。對此，波特解釋說，這些共同的因素在經(jīng)理人看來必須是不言自明的。也就是說，如果你把一個框架拿給一位經(jīng)理人，那么這個框架在這位經(jīng)理人所在的產(chǎn)業(yè)必須行得通。波特的框架起初受到了哈佛大學商學院和經(jīng)濟學系的一致批評，尤其是商學院的同事們批評更多，他們抱怨說波特的框架太抽象了。今天也許很難想象得到，當時波特的職業(yè)前景看似十分暗淡，充滿了不確定性。波特最早提出的一個框架，即五力分析模型，是一個極大的飛躍，現(xiàn)在被世界上每一個嚴肅的商業(yè)課程納入了教學內(nèi)容。波特記得，這是一個十分艱難的飛躍。但它卻是至關(guān)重要的。在所謂的權(quán)威和他們的著作來去匆匆如曇花一現(xiàn)的管理學領(lǐng)域，波特的著作卻經(jīng)受住了時間的考驗。經(jīng)紀人們經(jīng)常會聽到所謂能夠解釋一切現(xiàn)象的“開創(chuàng)性理念”，而實際上，這些理念往往只是考察了當前這個階段較為個別的現(xiàn)象，具有較大的局限性。在最好的情況下，這些理念有一定用途，但是壽命較短。在最糟的情況下，這些理念只是嘩眾取寵，讓經(jīng)理人走上一條毀滅性的管理道路。相比而言，波特的研究一直專注于那些不受時間限制、能夠永葆生機的管理準則，這些準則能夠普遍適用于所有的案例中。如果你走進波特的世界，你將會主動選擇波特的理念，而放棄當前流行的一些比喻性說法，比如藍海、跳舞的大象、沒有移動的奶酪。而你制定戰(zhàn)略的能力將會大大提高，公司的業(yè)績將會顯著改善，非營利性機構(gòu)的戰(zhàn)略制定能力和實現(xiàn)既定社會目標的效率將會大大提高。波特的位置很有獨特性。他是經(jīng)濟學領(lǐng)域和工商管理學領(lǐng)域理論被引用次數(shù)最多的學者。同時，他的觀點得到了商界領(lǐng)袖和政府官員的廣泛踐行。他的框架成為戰(zhàn)略學領(lǐng)域的重要基石。各章內(nèi)容介紹這部分旨在為讀者介紹本書各章的內(nèi)容。本書共分為兩部分，第一部分論述的是競爭，第二部分論述的是戰(zhàn)略。第一部分 什么是競爭？在第一部分中，我之所以從競爭開始講起，原因很簡單：如果沒有競爭，戰(zhàn)略就失去了必要性。競爭是一個殘酷的過程，考驗的是一個公司發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢并保持競爭優(yōu)勢的能力。在第一部分中，我們將闡述競爭過程中的各種因素，破除當前關(guān)于競爭以及競爭優(yōu)勢的普遍性、誤導性的觀點，為在后面的章節(jié)中論述戰(zhàn)略做好重要的準備工作。第一章 人們在什么是競爭以及競爭過程的理解上存在誤區(qū)，從而引起了戰(zhàn)略失誤。最常見的誤區(qū)就是只有“爭做最好”才算得上競爭成功。這種思維十分符合人們的主觀認識，但具有很大的危害性，會導致競爭主體開展惡性競爭，導致零和結(jié)局。只有通過突出特色的競爭，一個組織才能獲得長期的卓越業(yè)績。第二章 在本章我們將會了解到，競爭并不僅僅是對手之間圍繞著誰最終能夠獲得一單生意而展開的直接角逐，競爭還有更加廣泛的內(nèi)涵。競爭是競爭主體為獲得贏利、獲得產(chǎn)業(yè)價值而展開的拉鋸戰(zhàn)。波特提出的著名的五力分析模型將有助于你分析各個產(chǎn)業(yè)都相似相通的影響競爭的因素。如果你要評估你的競爭環(huán)境，必須先進行這種分析。人們普遍認為，評判并宣稱一個產(chǎn)業(yè)是否有吸引力，就是五力分析模型的目的所在，但實際上這種看法是錯誤的。五力分析模型的意義在于幫助你深入考察你所在產(chǎn)業(yè)的總體情況以及自身業(yè)績。第三章 經(jīng)理人很寬泛地使用競爭優(yōu)勢這個詞，以至于它的含義日益狹隘，現(xiàn)在人們普遍認為競爭優(yōu)勢指的是一個企業(yè)認為它所擅長的領(lǐng)域。而波特對競爭優(yōu)勢的定義則比較嚴格，更多地是以經(jīng)濟學為基礎(chǔ)。如果競爭優(yōu)勢得到了正確的理解，那么它能夠使你充分理解你所創(chuàng)造的價值、如何創(chuàng)造價值（即價值鏈）與你的業(yè)績?nèi)绾危茨愕膿p益）之間的準確聯(lián)系。人們普遍認為，競爭優(yōu)勢就是你用來打敗對手的武器。在波特看來，競爭優(yōu)勢的根本內(nèi)涵在于創(chuàng)造價值，在于以不同于對手的方式創(chuàng)造價值。這樣來看，競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵就是如何讓你的價值鏈與眾不同以及如何讓你的業(yè)績優(yōu)于行業(yè)平均水平。第二部分回答的問題是什么是戰(zhàn)略。你可以將任何計劃或者規(guī)劃稱為戰(zhàn)略，而且大多數(shù)人都是這樣使用戰(zhàn)略這個詞的。但是，一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，也就是能夠為你帶來卓越業(yè)績的戰(zhàn)略則是另外一回事。寬泛地講，戰(zhàn)略就是你在競爭過程中的應對之道。具體來講，一個戰(zhàn)略是否行之有效，必須得通過五個基本的測試，也就是說必須滿足五個基本條件。第四章 在競爭格局中占據(jù)獨特的位置有什么意義呢？答案是顯而易見的，從一個企業(yè)向其客戶提供的獨特的價值取向就可以看出來。實際上，這是戰(zhàn)略的第一個測試。但是波特提出的第二個測試既不是顯而易見的，也不符合人們的主觀感覺。只有當企業(yè)的活動不同于競爭對手的活動，獨特的價值取向才能轉(zhuǎn)化為有意義的戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢源自企業(yè)活動，企業(yè)只有選擇與眾不同的活動才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。針對服務(wù)對象的具體情況而制定的具有針對性的價值鏈是戰(zhàn)略的第二個測試。第五章 戰(zhàn)略的第三個測試也許是最困難的一個環(huán)節(jié)。進行取舍就意味著接受限制性條件，比如，為了更好地服務(wù)某些客戶而拒絕另一些客戶。當不同的選擇彼此無法協(xié)調(diào)、無法并存時，我們就需要有所取舍，有所為有所不為。由于一個成功的戰(zhàn)略將會吸引大批的效仿者，因此，必須作出一些讓對手難以模仿的抉擇。實際上，有些人認為競爭優(yōu)勢根本無法長久地維持下去，必然消失在競爭對手的競相模仿過程中。波特在講述如何取舍時將會論證為什么這種論調(diào)是錯誤的。適當取舍是戰(zhàn)略的經(jīng)濟支柱，原因有二：首先，它們是導致競爭對手在價格與成本等方面存在差異的重要因素。其次，它們使得競爭對手很難在不損壞它們自身戰(zhàn)略的前提下模仿你的做法。第六章 良好戰(zhàn)略必須通過的第四個測試，就是內(nèi)在各部分必須具有協(xié)調(diào)性。所謂協(xié)調(diào)性，指的是價值鏈內(nèi)在各環(huán)節(jié)之間的相關(guān)性。從一方面來講，協(xié)調(diào)性的理念在任何一個經(jīng)理人看來都是不難理解的，是符合經(jīng)理人的主觀感受的。比如，每一個總經(jīng)理都知道，要在競爭中脫穎而出，就必須充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個職能部門，使它們能夠協(xié)調(diào)一致地行動，這是十分重要的，也是十分困難的。但是，我們在這里所講的協(xié)調(diào)性，不僅僅指通過簡單的協(xié)調(diào)以達到增強并維持競爭優(yōu)勢。關(guān)于協(xié)調(diào)性對于戰(zhàn)略整體的重要作用，還存在另外一個普遍的誤區(qū)：即競爭能夠成功，關(guān)鍵在于你是否擁有核心競爭力，所謂核心競爭力，就是你真正擅長的。其實，如要獲得良好的戰(zhàn)略，則需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)很多方面的因素，需要作出相互依賴的選擇。經(jīng)理人通常收到的一則建議是將精力集中于具有核心競爭力的業(yè)務(wù)上，而將其余的業(yè)務(wù)外包出去。波特在協(xié)調(diào)性這一章中對這種傳統(tǒng)的智慧提出了挑戰(zhàn)。第七章 競爭具有動態(tài)性，因此就要求企業(yè)密切關(guān)注競爭格局的變動，并及時調(diào)整自身的競爭戰(zhàn)略。很多一度傲視群雄的企業(yè)都因為墨守成規(guī)，未能及時作出調(diào)整而黯然淡出了人們的視野，對于這樣的企業(yè)，任何人都略知一二。但是，在保持戰(zhàn)略靈活性的同時，還要注重戰(zhàn)略的持續(xù)性。人們以往的研究熱點集中在那些幾乎沒有作出任何調(diào)整的企業(yè)身上，以期挖掘它們失敗的根源，但是波特在持續(xù)性這一章的研究重點卻是那些調(diào)整頻率和調(diào)整幅度較大而且調(diào)整方向錯誤的企業(yè)。企業(yè)需要付出很多時間才能形成真正的競爭優(yōu)勢，才能理解你所創(chuàng)造的價值，才能形成有針對性的價值鏈，作出正確的取舍，并實現(xiàn)戰(zhàn)略的內(nèi)在協(xié)調(diào)性。如果你充分理解持續(xù)性在戰(zhàn)略中的作用，那么它將會改變你對動態(tài)性的思維定式。而且，戰(zhàn)略的持續(xù)性能夠提高一個組織的適應能力和創(chuàng)新能力。后記 在這一部分，我對本書進行了高度提煉，列出了一些重要結(jié)論，以期總結(jié)本書內(nèi)容，并闡述如何在實踐中落實波特的思想。除了本書的主題內(nèi)容外，你在本書結(jié)尾部分還會發(fā)現(xiàn)一些非同尋常的內(nèi)容：對邁克爾?波特的訪談?這個訪談文本是必須閱讀的，因為波特在接受采訪時回答了經(jīng)理人們經(jīng)常會問的一些關(guān)于競爭和戰(zhàn)略的問題。這些問題包括以下幾個：戰(zhàn)略的最大障礙是什么？企業(yè)最容易犯的錯誤是什么？如何在不損害戰(zhàn)略的情況下實現(xiàn)增長？你應該如何看待突破成規(guī)和新的商業(yè)模式？術(shù)語表 在這一部分，作者用簡明扼要、通俗易懂的語言解釋了關(guān)鍵概念，同時對于那些希望在讀完本書的精華之后繼續(xù)深入研究的讀者，作者還提出了一些建議。在向讀者闡述波特的理論框架時，我廣泛地采用了很多商業(yè)案例。這些案例是雙刃劍，因為它們能讓我講述的思想變得生動形象、有血有肉，但是正如血和肉一樣，它們很快就會老化。也許這本書剛剛付梓或者剛剛被下載下來，書里引用的案例就開始落后于時代的發(fā)展了。比如，我正在寫一個公司面臨的競爭困境，而它卻宣告破產(chǎn)了。而關(guān)于這個公司的故事依然被收入了本書，因為它正好能夠突出我要表達的思想。但是，我說過，我的目標是傳遞不受時間限制的準則，也就是說，即便實際情況發(fā)生了變化，我的準則也還適用。競爭是很殘酷的，即便是杰出的公司也會犯錯。好戰(zhàn)略能夠保持持久的生命力，但是沒有一個能夠永遠屹立不倒。這樣一來，就出現(xiàn)了一個問題，那就是，本書要引用哪些案例呢？波特連續(xù)多次審閱了本書的書稿，一直鼓勵我要多舉一些案例。但本書不是教科書，如果讀者想要更加深入地分析，我可以推薦一些很好的資源。然而，波特的觀點是，制定出色的戰(zhàn)略需要清晰的分析思維。這種觀點十分重要。這不是什么錯綜復雜的事情，但是邏輯模糊的人是無法做好的。由于要進行量化分析，你不得不非常精確。我們在前面說過，本書引用的案例很可能會落后于實際情況的發(fā)展，這種情況在討論企業(yè)和市場的時候尤其正常。我希望在不折不扣地闡述波特的思想時，我提出的案例是足夠的。比如，如果我用精確的數(shù)字來反映一個公司的相對成本優(yōu)勢或者它所服務(wù)的客戶的數(shù)量，當你讀到這些數(shù)據(jù)時，我?guī)缀醺掖虮Ｆ?，這些數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生了改變。那么，我為什么還要向讀者提供一些可能不精確的數(shù)字呢？我要澄清的一點就是，戰(zhàn)略是以事實為基礎(chǔ)的，而且應該如此。但愿讀者諸君能夠理解。

內(nèi)容概要

競爭優(yōu)勢、價值鏈、五力模型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、差異化、相對成本……想在競爭中建立并長期保持優(yōu)勢，邁克爾·波特的競爭和戰(zhàn)略思想是必須掌握的。但是，并不是每一位有需要的人士都有充裕時間閱讀波特那么多著作。此外，還有不少人對他的思想多有誤解。
作為波特的長期學術(shù)伙伴，《競爭戰(zhàn)略論(一本書讀懂邁克爾·波特)(
精)》作者瓊·瑪格麗塔通過最新的實例，整合了波特這些革命性的思想，并修正了以前對波特思想的一些錯誤理解，得到了波特的全面認可和支持。
《競爭戰(zhàn)略論(一本書讀懂邁克爾·波特)(精)》分為兩部分。第一部分主講競爭，第二部分主講戰(zhàn)略。如果不存在競爭，那么就不需要戰(zhàn)略。作者用通俗易懂的文字，對波特的競爭和戰(zhàn)略思想給予了全面而簡潔的歸納與解讀，對于想了解波特這兩方面思想的人來說，本書不可錯過。

作者簡介

　　瓊·馬格麗塔（Joan
Magretta），管理咨詢師和作家，《哈佛商業(yè)評論》麥肯錫獎獲得者，與邁克爾?波特共事20年之久。曾經(jīng)是著名的貝恩國際管理咨詢公司的合伙人，也是《哈佛商業(yè)評論》的優(yōu)秀撰稿人，并在20世紀90年代擔任該雜志的高級戰(zhàn)略編輯。
　　2002年出版《什么是管理》一書，獲得波特、德魯克等人一致好評，并被評為《商業(yè)周刊》、《經(jīng)濟學家》年度最佳商業(yè)圖書，被一些管理專家學者稱為管理的“圣經(jīng)”。

書籍目錄

導言
第一部分  什么是競爭？
  第一章  競爭：正確的思維
  第二章  五種力量：為贏利而競爭
  第三章  競爭優(yōu)勢：價值鏈與你的損益
第二部分  什么是戰(zhàn)略？
  第四章  戰(zhàn)略核心：創(chuàng)造價值
  第五章  戰(zhàn)略關(guān)鍵：取舍
  第六章  戰(zhàn)略放大器：協(xié)調(diào)性
  第七章  戰(zhàn)略啟動者：持續(xù)性
后記
對邁克爾·波特的訪談
術(shù)語表
致謝

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   第一部分什么是競爭？ 戰(zhàn)略解釋了一個企業(yè)在面臨競爭時如何創(chuàng)造卓越的業(yè)績。但究竟什么是競爭呢？如何展開競爭呢？經(jīng)理人需要如何看待競爭本質(zhì)和競爭成功呢？卓越業(yè)績的準確定義是什么？第一部分將闡述這些基本內(nèi)容。 首先，什么是正確的思維？經(jīng)理人常常認為競爭是一種形式的戰(zhàn)爭，是一種零和游戲式的戰(zhàn)爭，認為在這場戰(zhàn)爭中，只有勝出者才能占據(jù)主導地位。在第一章，我們將會看到這種思維方式具有嚴重缺陷。無論對于營利性組織而言，還是對于非營利性組織而言，競爭成功的關(guān)鍵在于這個組織創(chuàng)作獨特價值的能力。波特開的處方是：不要以成為最好為目標，而要把突出特色作為目標。競爭的核心是創(chuàng)造價值，而不是打敗對手。 其次，什么是正確的分析方法？卓越的業(yè)績從何而來？波特對此給出的答案可以分為兩個部分。第一部分是產(chǎn)生競爭的產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。這是第二章討論的主題。波特之所以從產(chǎn)業(yè)開始談起，是因為以突出特色為競爭目標是為了同對手進行競爭而作出的抉擇，而且產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的價值分配格局。波特的五力模型解釋了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及任何一個“中等”企業(yè)可以預料到的贏利水平。 該答案的第二部分可以歸結(jié)到企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對地位。戰(zhàn)略定位反映了一個企業(yè)在創(chuàng)造什么價值、如何創(chuàng)造價值的問題上作出的抉擇。關(guān)于這一點，競爭優(yōu)勢和價值鏈是重要的分析框架。在第三章，我們將會深入研究一個企業(yè)的戰(zhàn)略地位、價值鏈及其損益之間的聯(lián)系。 這些核心的分析框架為戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)，因為它們解釋了為什么不同產(chǎn)業(yè)的贏利水平差別巨大而且能夠長期保持下去，解釋了為什么一些企業(yè)可以超越同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)。注重分析競爭的經(jīng)濟基本面是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 第一章競爭：正確的思維 戰(zhàn)略是最危險的商業(yè)理念之一。為什么呢？因為盡管大多數(shù)經(jīng)理人一致認同戰(zhàn)略的重要意義，但是如果你注意一下這個詞匯的使用情況，你很快就會懷疑它是否蘊含實質(zhì)性內(nèi)容。通用電氣公司傳奇式首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的眾多粉絲表示他們的戰(zhàn)略是成為領(lǐng)域內(nèi)的第一名或第二名。（必須如此！）對于《財富》100強企業(yè)的新任首席執(zhí)行官而言，戰(zhàn)略是“發(fā)展”。對于能源公司首席執(zhí)行官而言，戰(zhàn)略是“進行重點兼并”。軟件開發(fā)公司則表示“我們的戰(zhàn)略就是以人為本”。主流的非營利性機構(gòu)的戰(zhàn)略是“讓服務(wù)對象的數(shù)量翻一番”。谷歌公司著名的戰(zhàn)略則是“不作惡”。然而，這是真正的戰(zhàn)略嗎？ 當你讀到本書結(jié)尾時，就會理解為什么上面的各種表述都不是合格的“戰(zhàn)略”。在波特看來，這些表述都太粗略草率，他認為真正的戰(zhàn)略是“能夠使卓越業(yè)績持續(xù)的良性競爭策略”。上面各種表述都沒有告訴你究竟是什么令一個組織在競爭中脫穎而出，有些只是告訴你他們的目標或志向，有的只強調(diào)關(guān)鍵的行為，還有一些則只突出價值觀，但都沒有觸及核心問題，即面臨競爭時的行為抉擇。你的組織將創(chuàng)造什么價值？你自己是如何捕捉這些價值觀的？邁克爾·波特告訴我們，戰(zhàn)略的職責就是回答這些問題。

后記

我在介紹這本書的時候，引用了馬克?吐溫的一個笑話。他打趣說，所謂經(jīng)典，就是人人想讀而沒人去讀的書?，F(xiàn)在，到了本書末尾部分，我終于明白了他這句笑話的意思。并不是經(jīng)典讀起來很難，而是我們太懶惰，對自己要求得太少。波特向企業(yè)管理人員提出的問題說簡單也簡單，說難也難。他只是要求他們認真審視他們的決策與他們的業(yè)績之間的關(guān)系。但是，他說，在這一點上，你不準欺騙自己，必須精確而嚴格地審視。而且，與多數(shù)管理學方面的作家不同的是，波特并不告訴你做什么。他說，我會給你一些指導性框架，一個適用于各種情況的普遍性理論，但是你的工作是創(chuàng)造性的，你必須結(jié)合自身情況找出獨特的答案。管理學著作都盲目追求新思潮。眾所周知，這是很不好的一點。今年出現(xiàn)了一個極富創(chuàng)新性的理念，過了三五年或十年就幾乎不適用了。但是真正的經(jīng)典，借用著名作家伊塔洛?卡爾維諾（Italo Calvino）的一句話說就是“從來不會把必須說的一次說盡”。此外，“每一次拜讀經(jīng)典就像是第一次拜讀一樣，如同一個充滿發(fā)現(xiàn)的旅程”。我閱讀波特的著作就是這種感受。通過總結(jié)，我把重讀波特著作時獲得的重要發(fā)現(xiàn)提煉成幾點實用的推論。這種“清單”可能顯得有些陳腐老套，但是，如果你掌握了波特的思想精髓，你就能夠從波特建立的具有持久意義的理論根基上探尋出每一個結(jié)論。10個實用的推論1.為了“爭做最好”而競爭的策略符合人的本能直覺，但會導致自我毀滅。2.如果規(guī)模和增長速度無法提高贏利，那么就不值得夸耀。競爭的目標是贏利，而不是市場份額。3.競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵不是擊敗對手，而是為顧客創(chuàng)造獨特的價值。如果你有競爭優(yōu)勢，它就應該體現(xiàn)在你的損益表上。4.獨特的價值取向?qū)τ趹?zhàn)略是必要的。戰(zhàn)略不僅僅包含營銷。如果你的價值取向不需要特定的價值鏈來落實，那么就沒有什么戰(zhàn)略意義。5.不要覺得你必須“取悅于”每一個潛在的客戶。優(yōu)秀戰(zhàn)略的特點是能夠故意讓一部分客戶不滿。6.如果戰(zhàn)略沒有明確地指出企業(yè)不能做的事情，那它就沒有什么意義。作出取舍是創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。7.不要高估或低估良好執(zhí)行力的重要性。雖然它不大可能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，但是沒有執(zhí)行力，即便是最出色的戰(zhàn)略也無法帶來卓越的業(yè)績。8.優(yōu)秀的戰(zhàn)略取決于多項抉擇及其相互協(xié)調(diào)性，而不是僅僅取決于一項抉擇。僅靠一種核心競爭力幾乎無法創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。9.面對充滿不確定性的環(huán)境靈活應變聽起來似乎是個好方法，但這意味著你的企業(yè)會飄搖不定，一無所長。轉(zhuǎn)變得太多與轉(zhuǎn)變得太少對戰(zhàn)略造成的破壞程度可能是同樣的。10.制定戰(zhàn)略不需要對未來作出精準的預測。進行預測實際上能夠提高你的創(chuàng)新能力和應對形勢變動的能力。

編輯推薦

《競爭戰(zhàn)略論:一本書讀懂邁克爾?波特》編輯推薦：權(quán)威解讀波特戰(zhàn)略和競爭思想的大成之作！獲得邁克爾?波特全面認可和支持，披露波特全新研究成果?！陡偁帒?zhàn)略論:一本書讀懂邁克爾?波特》寫給那些想了解并掌握波特競爭和戰(zhàn)略思想的讀者，提供真實有用的建議和指導，而不是一本純粹的學術(shù)性著作。不試圖面面俱到，內(nèi)容主要集中于競爭和戰(zhàn)略兩方面，這是波特在管理領(lǐng)域貢獻最大的兩個領(lǐng)域?！陡偁帒?zhàn)略論:一本書讀懂邁克爾?波特》使用了波特最新的研究和成果，包括他尚未發(fā)表的一些文章；同時整合了波特在研究生涯不同階段所形成的不同想法，以反映波特不斷演變的思考。告訴你如何去思考，有助于你在發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略時，識別它是一個好的戰(zhàn)略還是壞的戰(zhàn)略，以及告訴你在固定戰(zhàn)略和最新管理時尚之間有何差異，避免管理者陷入追逐管理潮流的陷阱。

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