企業(yè)再造-中國企業(yè)并購后整合七大策略

內(nèi)容概要

本書作者1997年擔(dān)任科龍集團(tuán)人力資源顧問，2000年起至今一直擔(dān)任科龍集團(tuán)人力資源總監(jiān)，經(jīng)歷了科龍四任董事長、六任總裁的變更，見證了科龍的“騰飛”及被并購的風(fēng)風(fēng)雨雨，也體驗了由它帶來的是是非非。     本書真實記錄了海信、科龍、格林柯爾并購后的整合過程，介紹了作者主持和參與的六家企業(yè)的整合案例，以及由此對中國企業(yè)管理的系統(tǒng)思考．書中詳細(xì)闡述中國企業(yè)并購后整合七大策略，對中國企業(yè)并購后整合具有權(quán)威性和實操性，對正常經(jīng)營下的企業(yè)變革同樣具有指導(dǎo)性。    本書具理論性、實用性與可讀性，適合高等院校工商管理和人力資源管理專業(yè)的學(xué)生及研究生作教學(xué)參考書；對工商企業(yè)管理人員有現(xiàn)實指導(dǎo)作用；對企業(yè)管理感興趣的廣大讀者，也是一本理想的入門讀物。

作者簡介

彭玉冰，男，安徽合肥人，中國人民大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士，中山大學(xué)管理學(xué)院工商管理博士后科研流動站博士后，現(xiàn)任廣東科龍電器股份有限公司集團(tuán)人力資源總監(jiān)，在人力資源開發(fā)、市場營銷管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、企業(yè)文化重塑、企業(yè)并購與整合等領(lǐng)域具有較深的理論造詣和豐富的實

書籍目錄

序一——德才兼?zhèn)涞慕?jīng)理人序二緒論　我為什么寫這本書　本書的素材來源　本書的寫作思路策略一 穩(wěn)定壓倒一切——絕不輕易辭退員工　一、亞星客車的工人罷工風(fēng)波　二、并購給員工帶來的沖擊和影響　三、中國員工脆弱的心理承受力與再就業(yè)壓力　四、裁員不是并購企業(yè)的唯一選擇　五、人員穩(wěn)定是企業(yè)再造的基礎(chǔ)　案例分析：美菱電器企業(yè)再造策略二 營銷系統(tǒng)整頓——銷售業(yè)績是硬道理　一、科龍的“黃埔軍校”計劃　二、企業(yè)營銷腐化現(xiàn)象分析　三、整頓營銷刻不容緩　四、優(yōu)化經(jīng)銷商隊伍　五、整頓營銷團(tuán)隊　案例分析：襄陽軸承營銷團(tuán)隊整頓策略三 資產(chǎn)財務(wù)重組——突出資產(chǎn)財務(wù)管理　一、企業(yè)多元化的陷阱　二、并購后企業(yè)的業(yè)務(wù)歸核　三、企業(yè)資產(chǎn)重組　四、企業(yè)債務(wù)重組　五、財務(wù)管理體系重組　案例分析：科龍資產(chǎn)財務(wù)重組策略四 組織機(jī)構(gòu)整合——向高效組織要效益　一、企業(yè)并購與組織變革　二、目標(biāo)企業(yè)組織調(diào)查　三、組織分析與部門設(shè)計　四、并購后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式　五、中國企業(yè)“三權(quán)分立”管理模式　案例分析：亞星客車組織機(jī)構(gòu)整合策略五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——沒有規(guī)矩不成方圓　一、天津泰達(dá)公司客車延期交付事件　二、流程重構(gòu)與并購后的不穩(wěn)定性　三、核心業(yè)務(wù)流程確立與問題流程診斷　四、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)原則與方法　五、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)實施步驟　案例分析：美菱電器業(yè)務(wù)流程重構(gòu)策略六 在職人員優(yōu)化——讓明白人當(dāng)家作主　一、科龍為何實施“組織轉(zhuǎn)型”　二、中國企業(yè)在職人員現(xiàn)狀　三、在職人員評價與優(yōu)化　四、優(yōu)秀人才留用策略　五、在職人員優(yōu)化的常見錯誤　案例分析：美菱電器在職人員優(yōu)化策略七 企業(yè)文化重塑——萬眾一心才能得勝利　一、科龍公司的“整風(fēng)運動”　二、并購產(chǎn)生的文化沖突及其影響　三、中國企業(yè)文化的歷史局限性　四、中國企業(yè)文化的提升與發(fā)展　五、企業(yè)文化重塑實施步驟　案例分析：襄陽軸承企業(yè)文化重塑結(jié)論附錄　附錄一：安徽省人民政府專題會議紀(jì)要　附錄二：襄樊市人民政府文件主要參考文獻(xiàn)后記

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