零售銀行領(lǐng)導(dǎo)力打造

前言

如果我聽到一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者說“我們只想維持現(xiàn)狀，不需要改變”，那么我會(huì)立即拋售這家企業(yè)的所有股票。企業(yè)不能維持現(xiàn)狀，帶領(lǐng)企業(yè)成長勢(shì)在，必行。一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)是，商海行舟，不進(jìn)則退，企業(yè)絕不可能停滯在不變的狀態(tài)上。沒有第三條路可以選擇。為什么呢7假設(shè)我和一個(gè)人乘船來到湖中，并讓他跳進(jìn)水里。我讓他踩水，并告訴他我三天以后才會(huì)回來。我再次回到這里時(shí)，那個(gè)人難道還在踩水嗎7不，他要么游回岸邊改善了自己的境況，要么就已經(jīng)愚蠢地淹死在了湖中。我敢保證，那人絕不會(huì)一直保持在踩水的狀態(tài)。這個(gè)道理對(duì)企業(yè)而言也是一樣。妄圖保持不變的企業(yè)就像在力圖無限期地踩水，而這是沒有用的。不管你喜不喜歡，不論企業(yè)銷售的到底是輪胎、保險(xiǎn)、咨詢服務(wù)還是家具，總會(huì)有許多外部的壓力和內(nèi)部的問題迫使企業(yè)作出改變。不論好壞，企業(yè)都將發(fā)生變化。身為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須決定：“我們是要變得更好（第一條路），還是變得更差（第二條路）？”并沒有太多的選擇，不是嗎？帶領(lǐng)企業(yè)成長，并不一定意味著擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，還指讓企業(yè)變得更好、更強(qiáng)、更靈活，更加以顧客為中心，以及成為無情的競(jìng)爭(zhēng)者。企業(yè)若做到了這幾點(diǎn)，就一定可以擴(kuò)大規(guī)模。規(guī)模只是結(jié)果，而非目標(biāo)。必須承認(rèn)，有時(shí)候企業(yè)成長所需要的無非就是牢牢把好舵。

內(nèi)容概要

本書的第一部分，“不斷成長的先決條件”，解釋了我認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握的一些用以幫助企業(yè)成長的要素。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作包括：(1)打破傳統(tǒng)觀念并理解企業(yè)真正從事的業(yè)務(wù)。(2)提高個(gè)人修養(yǎng)，在公司中培養(yǎng)紀(jì)律。(3)對(duì)未來有清楚的愿景，并由此在企業(yè)中激發(fā)員工的激情。(4)創(chuàng)造激勵(lì)員工接受變革的環(huán)境。(5)確保戰(zhàn)略與執(zhí)行密切相結(jié)合。我用了整整一篇來闡釋如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。    帶領(lǐng)企業(yè)走上持續(xù)不斷的成長之路會(huì)受到很多因素的影響。它要求有創(chuàng)新的產(chǎn)品研發(fā)、精明的營銷、強(qiáng)有力的執(zhí)行，等等。這些職責(zé)中，很多可以授權(quán)出去，有一些卻不行。第二部分“領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)”，介紹了領(lǐng)導(dǎo)者不能委派出去的主要事項(xiàng)，這些是領(lǐng)導(dǎo)和管理的重要方面，在任何企業(yè)中都只能自上而下地執(zhí)行。這些重要的職責(zé)包括支持員工并讓員工承擔(dān)責(zé)任、授權(quán)、幫助員工獲得洞察力，以及向員工解釋企業(yè)的遠(yuǎn)大藍(lán)圖。此外，所有這些職責(zé)都要求領(lǐng)導(dǎo)者牢記自己的身份。    第三部分“掌握基本要素”當(dāng)中沒有高深的學(xué)問，只有常識(shí)性的具體細(xì)節(jié)，但是這些基本要素在談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)力的書籍中常常受到冷遇。如果領(lǐng)導(dǎo)者不是非常擅長于處理細(xì)節(jié)問題，就不能改造自己的公司。在本書的這一部分當(dāng)中，我解釋了領(lǐng)導(dǎo)者為什么需要在細(xì)節(jié)上下功夫，并提供了建議，幫助領(lǐng)導(dǎo)者尋找恰當(dāng)?shù)娜诉x、與董事會(huì)通力合作以促進(jìn)而非阻礙成長，以及正確設(shè)置評(píng)估質(zhì)量服務(wù)等無形事物的制度。

作者簡(jiǎn)介

楊俊川，畢業(yè)于中國人民銀行研究生部，曾在中國人民銀行稽核監(jiān)督局工作；后調(diào)入中國光大銀行，歷任稽核部處長，總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，西安分行副行長、廈門分行行長；現(xiàn)任中國光大銀行北部審計(jì)中心主任。編著《商業(yè)銀行放款實(shí)務(wù)》(1998年)，主編《西方銀行內(nèi)部審計(jì)》(2001年)，參編《日本銀行的監(jiān)督檢查與評(píng)價(jià)》(1994年)，譯審《零售銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新》(2007年)，翻譯《零售銀行領(lǐng)導(dǎo)力打造》(2010年)等銀行業(yè)務(wù)著作。

書籍目錄

序言  沒有第三條路第一篇  不斷成長的先決條件  第1章  確定真正的業(yè)務(wù)范圍    不同尋常的業(yè)務(wù)    掌握未來    重塑業(yè)務(wù)    你真正從事的是什么業(yè)務(wù)    最后的話  第2章  一刻不停地遵守紀(jì)律    照鏡子    在全公司推行紀(jì)律    頭文字D  第3章  保持積極的工作熱情    愿景點(diǎn)燃激情    自上而下的工作熱情    傳播熱情  第4章  破除舊習(xí)    怎樣破除舊習(xí)    讓員工興奮    充分公開    讓員工承擔(dān)責(zé)任    支持員工    放平心態(tài)    引導(dǎo)變革  第5章  洞悉身后之事    讓員工放心說實(shí)話    信任員工    愉快談話    冰山一角第二篇  領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)  第6章  支持員工，讓員工承擔(dān)責(zé)任    不要愛上你的頭銜    緊迫感    讓員工承擔(dān)責(zé)任    自背包袱  第7章  授權(quán)    授權(quán)是什么    設(shè)定邊界    表揚(yáng)并獎(jiǎng)勵(lì)主動(dòng)性    授權(quán)的力量  第8章  縱觀全局    展望未來    幫助員工縱觀全局    打破范例  第9章  解釋愿景    從愿景到行動(dòng)    保持愿景的活力    保持愿景不受影響  第10章  忠于自我    張揚(yáng)個(gè)性    放下架子    表達(dá)感受第三篇  掌握基本要素  第11章  在細(xì)節(jié)上下足功夫    保護(hù)品牌    把事情做好  第12章  把好用人關(guān)    這不是一錘子買賣    企業(yè)整容手術(shù)    為什么有人愿意為你工作  第13章  發(fā)展董事會(huì)    交流    恰當(dāng)?shù)娜诉x    制衡等于責(zé)任    權(quán)責(zé)分明  第14章  重視無形資產(chǎn)    衡量質(zhì)量    價(jià)值觀    道德第四篇  營銷、營銷、再營銷  第15章積極變革    變革形式多樣    如何找到革新的啟示    走出辦公大樓    把目光投向本行業(yè)之外    與其他企業(yè)合作    提出“傻”問題    取下眼罩  第16章  打造品牌    做你自己    突顯差異    品牌掌握在員工手里  第17章  為顧客服務(wù)    堅(jiān)持一貫性    服務(wù)與銷售的對(duì)決  第18章  用心設(shè)計(jì)    什么是設(shè)計(jì)    用心設(shè)計(jì)能帶來回報(bào)    顧客體驗(yàn)    利用設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)    這是一場(chǎng)革命第五篇  塑造企業(yè)文化  第19章  文化DNA    文化存在于何處    時(shí)刻保持注意力與警惕感    打造文化大使    讓文化維護(hù)成為專職工作    加強(qiáng)文化的手段    認(rèn)真對(duì)待文化  第20章  保持平衡    寓娛樂于工作之中    歡慶    平衡各方利益    與社區(qū)緊密聯(lián)系    內(nèi)部溝通的均衡化    長期與短期的對(duì)決    沒有終點(diǎn)的旅程  第21章  記住你是誰    維持特性    快速成長的同時(shí)精簡(jiǎn)規(guī)模    抑制官僚作風(fēng)    忠于企業(yè)的價(jià)值觀  第22章  正確實(shí)施的兼并與收購    成功的兼并戰(zhàn)略    并購決策    最終歸結(jié)為文化結(jié)論索引

章節(jié)摘錄

我的頭銜是安快銀行的總裁和CE0，這個(gè)頭銜，只在我代表公司出席公共場(chǎng)合，或者在我和華爾街的分析師討論季度財(cái)務(wù)結(jié)果時(shí)才使用。在和企業(yè)員工談話時(shí)，我告訴他們劃掉我名片上的“總裁和CE0”頭銜，寫上“支持主管”，這才是他們眼中我真正的頭銜。我在之前已經(jīng)提到過這一點(diǎn)，現(xiàn)在再次把它提出來，因?yàn)檫@一點(diǎn)實(shí)在太重要了。如果你很嚴(yán)肅地對(duì)待企業(yè)成長這件事情，并且制定的成長戰(zhàn)略的確發(fā)揮了作用，那么毫無疑問企業(yè)能得到快速的發(fā)展。你今天做成的生意比昨天的要多，而且你對(duì)明天的生意也雄心勃勃。員工今天做的工作比昨天做的要多，而一他們今天的工作在很多方面都與昨天的不同。在這樣一個(gè)快速發(fā)展的環(huán)境中，你需要為員工提供支持，不然你就會(huì)走向失敗。另一方面，員工得到了支持，就可以接受你的觀點(diǎn)并改善它們。他們甚至還會(huì)加快速度，推動(dòng)企業(yè)更快地向前發(fā)展。所以，我確實(shí)認(rèn)為我的工作就是支持主管，為員工提供他們所需的工具和培訓(xùn)，以便讓他們按照企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)來工作。企業(yè)發(fā)展如此之快，我不能確保昨天還奏效的工具和支持方式在今天是否仍能適用。我隨時(shí)都會(huì)走出辦公室，問員工：“你需要什么？”我需要持續(xù)不斷地這樣做。這也是我們能夠跟上發(fā)展的唯一途徑。支持包含的內(nèi)容不只是培訓(xùn)。當(dāng)然你需要針對(duì)某些技巧和任務(wù)提供培訓(xùn)，但這只是起步。員工有他們需要的系統(tǒng)嗎？有在出現(xiàn)問題時(shí)可以尋求解答的資源嗎？企業(yè)的政策和制度是能幫助員工完成工作呢，還是僅設(shè)置了更多的障礙（這也是通常的情況）？而且最重要的，員工有達(dá)成目標(biāo)所需的決策權(quán)嗎？我總是走出辦公室詢問這些問題。我可以為你做些什么嗎？你需要什么？你需要什么樣的決策權(quán)來幫助你提供安快銀行廣為人知的服務(wù)？提供工具并不只是給員工一個(gè)裝著糖果、培訓(xùn)或者設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)包這么簡(jiǎn)單。大多數(shù)情況下，很早以前就標(biāo)準(zhǔn)化的那些資源很可能都已經(jīng)過時(shí)了。更重要的是，這些資源不能滿足員工個(gè)性化的需要。這就是為什么你需要直接詢問員工，他們到底需要什么。管理界一個(gè)普遍的認(rèn)識(shí)是，你需要對(duì)員工進(jìn)行同樣的培訓(xùn)。你不應(yīng)該讓個(gè)人有所不同。

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