偉大的商業(yè)文化

內(nèi)容概要

1983年，美國春田再造公司成立。這是一家以翻修廢舊發(fā)動機為主營業(yè)務(wù)的公司，由于采取了一整套獨特而卓有成效的企業(yè)管理經(jīng)營制度（包括開卷式管理、企業(yè)大賽、主人文化、大磋商等），企業(yè)利潤以令人驚訝的速度增長，創(chuàng)造了美國商業(yè)史上的奇跡，被《商業(yè)周刊》譽為“管理的麥加圣地”。每年都有成百上千的企業(yè)界人士到公司參觀學習其經(jīng)營管理制度；春田公司每年要舉行數(shù)十次研討會，向心情急切的人們講授自己的經(jīng)驗。許多著名企業(yè)都已經(jīng)開始運用這套制度，或是這套制度的一部分。由春田再造公司首創(chuàng)的開卷式管理更是已經(jīng)成為全球商業(yè)界盡人皆知的管理方法。
    本次推出的《偉大的商業(yè)游戲》和《偉大的商業(yè)文化》是互為補充的姐妹篇,都是由這套制度的設(shè)計師、春田再造公司總裁杰克·斯塔克所著。其中《偉大的商業(yè)游戲》從企業(yè)經(jīng)營時間的角度闡述了如何推行開卷式管理，如何進行企業(yè)大賽，如何進行大磋商，實惠獎金方案的具體細節(jié)，等?！秱ゴ蟮纳虡I(yè)文化》則從企業(yè)文化的角度闡述了如何教育員工像企業(yè)所有者那樣思考問題和采取行動，如何實施有效的共享股東權(quán)益計劃，如何促使組織的各個層面員工不斷學習，如何激發(fā)員工的競爭力，如何增強領(lǐng)導層及其代表人物為企業(yè)負責任的概念，如何建立一只行動迅速、時刻準備好利用各種機會的員工隊伍，等。
　　春田再造公司創(chuàng)立的企業(yè)制度與傳統(tǒng)的西方企業(yè)制度相比有著很大的區(qū)別，這套新的企業(yè)經(jīng)營模式在西方商業(yè)界引起的巨大凡響也在一定程度上說明了，這兩本書中所介紹的企業(yè)經(jīng)營值得所有中國企業(yè)家思考、借鑒。

作者簡介

杰克·斯塔克是春田再造公司的總裁和首席執(zhí)行官。自從1993年獲得企業(yè)誠信獎，他就開始在全國范圍內(nèi)做有關(guān)企業(yè)大賽和開卷式管理的講演。
博·格林厄姆是《Inc.》雜志的主編。

書籍目錄

致謝1 所有權(quán)文化2 追逐夢想3 設(shè)計企業(yè)4 雇員型思維的障礙5 實行開卷式管理是創(chuàng)建所有權(quán)文化的開端6 失敗是成功之母7 什么是“企業(yè)內(nèi)部競賽”8 不要輕易期待成功9 所有權(quán)的一個小秘密10 更上一層樓11 公司的真正利潤12 公司管理人員的職責問題13 現(xiàn)實考驗14 公司經(jīng)營管理權(quán)的交接后記 漫漫征程

章節(jié)摘錄

　　這是我一生中所開過的最差會議——一個由某個人拒絕接受意見而引發(fā)的大辯論、大爭吵，這個意見就是他必須在他所負責的部門減員。毫無疑問，他認為他是在保護自己員工的工作。實際上，如果他在保護他的個人領(lǐng)地上獲得成功的話，就會使我們的事業(yè)受到危害。我可以看到，所有小團體地盤上的圍墻都壘了起來，沒有人再關(guān)注為了生存，我們必須要做些什么。而這些人都是領(lǐng)導者，是人們效仿的楷模!　　會議一直開到午夜，它延續(xù)的時間越長，我就越發(fā)愁。我看到夢想在我眼前破碎。事后，我反思了很久。事情對我來說已經(jīng)很清楚：從內(nèi)部摧毀我們自己是多么容易。而且我認識到，如果人們不拋棄伴隨一生的雇員型思維方式，我們就極有可能這樣去做。這段開會的情節(jié)會不會是即將發(fā)生什么事情的先兆?我們是否在此犯了一個大錯誤?我們有能力克服幾天或幾個星期后我們注定要面對的困難嗎?　　最后，我感到，我可能期望得太多太快了。要實現(xiàn)我們的夢想，我們就必須和員工聯(lián)手合作，并且，正如股東權(quán)益所具有的效力一樣，在幾周內(nèi)他們是不會改變他們所有的習慣和思維方式的?！　∷?，我做了所有首席執(zhí)行官要做的事情。我把決策權(quán)放在自己手中，做了我認為對公司最有利的事情。從我們的銷售預(yù)測中，我能夠計算出我們期望在來年所能掙到的總利潤，然后，我計算出我們應(yīng)該從中拿出多少來支付利息、保單和純利潤能有多少。我把剩余部分的錢分攤給了各個部門，各個部門的負責人都得到了他們只要完成了工作定額，并且支出不超過預(yù)算就可以隨意花費的錢。我不知道我的辦法是否能讓他們在解決員工的去留問題時變得容易一些，但是至少每個人都明白了這個問題必須要得到解決。　　這并不是我所想像的好的預(yù)算程序，我不想告訴人們應(yīng)該怎樣花錢。我希望在關(guān)于什么是對公司最有利的問題上，我們的意見能夠達成一致。但是，很明顯，我們還沒有準備好在具體的操作上保持一致。我們將來會嗎?只有讓時間來告訴我們了。我們給股東們機會，讓他們習慣于作為所有者所應(yīng)有的觀念，并且希望每個人都要開始以此觀念為行為準則。除了時間之外，他們是否還需要其他的東西，我們拭目以待。　　　　在競賽中獲勝，成了我們在一年12個月中的全部追求，這就是良好的企業(yè)經(jīng)營。畢竟，只要我們接近達到目標，大多數(shù)問題也會自動得到解決。我覺得這是一項出色的獎金方案試驗?！　〈送馕艺J為，如果推出一個獎金方案，但是沒有盡力去做每一件幫助人們獲取獎金的事情，你就是發(fā)出了一個有關(guān)責任的糟糕信息。在第一年的企業(yè)經(jīng)營中，我們做了一次這樣的事情，其結(jié)果是災(zāi)難性的。對于方案的失敗，每個人都在指責其他的人，沒人對任何事情負責任。事情惟一的正面效應(yīng)就是，我們學到了將來如何不實行獎金方案?！　∥覀儧Q心不再犯同樣的錯誤，其他經(jīng)理們也是這個想法。為了確保人們明白競賽和目標，知道要在競賽中獲勝必須做什么，我們管理團隊的全體成員都在超時加班工作。在此過程中，我們都成了教師，尤其是我們之中那些把數(shù)字指標控制得較好的人?！　±纾椅晌覀兊臉藴食杀緯媶T去負責生產(chǎn)，由于他沒有從事制造的經(jīng)驗，對此他感到很驚訝。我告訴他不用擔心，他的工作只是教工廠員工財務(wù)知識。他開始對一線生產(chǎn)管理人員進行幾乎是每日的個別輔導，對他們講解工作流程，說明如何使收益表中的數(shù)字上升，以及收益表如何用于資產(chǎn)負債表。然后，這些一線管理人員再回去，對拿計時工資的人做同樣的事情?！　⊥瑫r，其他經(jīng)理們也在搞培訓，并且，只要一有機會，我們就談?wù)摯烁傎悺Ｎ覀兊氖紫攧?wù)官麥考伊定期對公眾進行演說，向全體員工通報最新的計分結(jié)果。在每個季度結(jié)束的時候，我們都會在全公司范圍舉行一系列的信息發(fā)布會，同全體員工一起考察各種結(jié)果。附加的機制　　于是，獎金方案成為一種促進非正式培訓的有效機制。同時，它還可以作為開發(fā)其他一系列機制的促進因素。這些機制都是我們管理制度的關(guān)鍵要素?！　±纾恐艿男畔⒔涣骰顒泳褪歉鶕?jù)我們的實際需要開展起來的，我們需要達到較高的數(shù)字指標，需要及時讓大家了解競賽的情況。早些時候，在我們每周的例會上，部門經(jīng)理向大家報告上一周他們各自的數(shù)字指標。應(yīng)用這些數(shù)字，我們可以做出一份粗略的收益表，它反映了我們在達到利潤目標過程中的具體情況。然后，經(jīng)理們帶著在會上所獲得的信息返叫他們自己的部門，向未參加會議的人傳達會議的內(nèi)容。一線的生產(chǎn)管理人員再對車間里的人做同樣的事情?！　　　±?，我們面臨著在實行多元化經(jīng)營和逐步增加市場份額之間兩者擇其一的選擇。通用電氣公司具有傳奇色彩的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇提出一種理論，即在市場中，你應(yīng)當總是數(shù)一數(shù)二的參與者。而他自己是否確實如此呢?通用電氣投資的公司當然也并非都是如此。你能夠據(jù)此來對這種理論提出質(zhì)疑，但是，他是如此偉大的商業(yè)巨人，以至于許多人已經(jīng)把他的策略作為真理來運用了?！　∥覀兂浞挚紤]了自己所應(yīng)做出的選擇。思之再三，策略之一應(yīng)是爭取在我們所處的眾多行業(yè)的巾場中占據(jù)優(yōu)勢。也許，我們能夠通過提高春田再造公司市場地位的方式，使之對尋求增加市場份額的購買者更具吸引力。我們在汽車發(fā)動機翻新市場上有很強的優(yōu)勢，也善于同某些原有設(shè)備制造商(OEM)打交道。我們是應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢呢?還是應(yīng)該爭取在我們所進入的所有市場上都成為領(lǐng)頭羊?或者我們是否應(yīng)為成為領(lǐng)頭羊而更多地關(guān)注多元化經(jīng)營呢?　　我們力求客觀地全面考慮這個問題。我們提出了這樣一個問題：如果一家公司在一個市場上占據(jù)主導地位，而這個市場卻垮了，那會怎么樣呢?若是這樣的話，你就不得不解雇員工，對吧?如果你孤注一擲地把寶都押在了一個市場上，那你還會有其他的選擇嗎?　　隨著通用汽車公司的重塑，我們也發(fā)現(xiàn)了這個問題。我們不喜歡把員工當成艱難時期的犧牲品。由于裁員會破壞使公司產(chǎn)生凝聚力的相互信任，并使員工人心惶惶，所以，它能夠摧毀所有權(quán)文化。當然，裁員有時不可避免，但是我們認為這是最不應(yīng)該采取的措施。在一家市場上排名第三位的公司內(nèi)工作，比被排在首位的公司解雇要好得多，這是我們的觀點?！　∪绻覀儼讶烤Χ技性谥鸩皆黾邮袌龇蓊~上，而最終只專注于一兩個市場的話，那么它會對我們公司的估價產(chǎn)生什么樣的影響呢？對此，我們也是心生疑慮。如果這樣做，我們很有可能會與上市公司產(chǎn)生競爭。因此，我們公司的價值就會取決于人們當時對上市公司的看法，以及分析家所分析的行業(yè)現(xiàn)狀。你確實可能會擁有一家作為市場領(lǐng)頭羊的好公司，但是，如果你碰巧處于一個很糟的市場或是一個很糟的行業(yè)的話，那么你公司股票的價格就會不斷下跌?！　∥覀儚闹械贸鰞蓚€結(jié)論。其一，全神貫注于逐步確立市場份額并非總是明智之舉；其二，不應(yīng)該總是毫不懷疑地接受任何業(yè)界領(lǐng)袖的經(jīng)驗之談。如果你身處多個行業(yè)并能夠在它們之間調(diào)動員工的話，那么追求市場的絕對占有率毫無疑問會再好不過了。然而，如果你正在少數(shù)幾個市場中競爭的話，那么你就得當心了。杰克·韋爾奇的觀點能夠使我們這樣的一家公司陷入困境?！　τ谫徺I清單中的其他標準，我們都給予了同樣的考慮。我們是否應(yīng)該逐步增加利潤呢?考慮到本小利微，所以，我們不得不積聚巨額利潤才能吸引購買者的目光?？墒?，我們能從哪里獲得增加利潤所需的資金呢?我們也許不得不高筑債臺，而這樣做不僅會破壞資產(chǎn)負債表的平衡，而且會使員工面臨失業(yè)的危險?！　〕酥?，如果決心要集中精力盈利的話，那么我們就得被迫做許多也許今后會反過來困擾自己的事情，例如，縮小“企業(yè)內(nèi)部競賽”的規(guī)模。我們出資對員工進行培訓，并舉辦其他一些活動，盡管在短期內(nèi)會增加資金支出，但是卻為公司鋪就了長期發(fā)展的道路。有幾個管理人員堅持認為，我們能夠通過降低用于“企業(yè)內(nèi)部競賽”的費用來提高利潤，但是我卻認為，降低了這方面費用，我們也就失去了競爭優(yōu)勢，兩者不可兼得?！　×硗馕蚁嘈?，OEM客戶無論如何也不會讓我們提高利潤額。如果他們認為我們賺取的利潤太多的話，那么，他們就會迫使我們降低價格。他們有這種影響力?！　∥覀儼涯抗廪D(zhuǎn)到現(xiàn)金流上時，發(fā)現(xiàn)情況更糟糕。預(yù)期的投資者或購買者首先會關(guān)注現(xiàn)金流，而現(xiàn)金流正是我們最大的弱點，他們看了以后會震驚得窒息。存貨使我們憂心忡忡，應(yīng)收賬款更是令我們心急如焚。不斷被退回的發(fā)動機芯子吸食著我們的資金，都快把我們逼上絕路了。只要我們還呆在發(fā)動機翻新業(yè)中，那么任何尋求現(xiàn)金流的投資者或購買者就會退而遠之，對我們不予理睬。　　所以，我們公司能夠向另一家公司提供什么樣的戰(zhàn)略優(yōu)勢呢?從理論上來說，經(jīng)銷商會購買我們的公司以使自己擁有生產(chǎn)設(shè)備，但這似乎是一種遠景投資。因為我們公司沒有自己的銷售網(wǎng)，所以，制造商更不可能因戰(zhàn)略原因而購買它。除非我們能夠建立或者購買屬于自己的銷售網(wǎng)，否則，戰(zhàn)略選擇看起來也沒有多大的希望?！　‖F(xiàn)在，購買清單上就只剩下合作選項了。我們公司能不能給另一家公司提供一些特殊資產(chǎn)或是標志性產(chǎn)品，以使我們兩家能夠?qū)崿F(xiàn)任何一家都沒有能力獨自實現(xiàn)的目標呢?也許有吧，我認為。我們公司周圍有一些發(fā)動機翻新商，必要時，我們可以與之就能否合并進行接觸。在合并中，春田再造公司能夠拿出的是對我們本行業(yè)及市場的非凡了解，即知識資本的主要形態(tài)。此外，我們還有優(yōu)秀的員工，他們都接受過在競爭異常激烈的商業(yè)環(huán)境中取得成功所需的業(yè)務(wù)技能的培訓。把所有這些與另一家公司對其所處行業(yè)及市場的了解結(jié)合在一起，我們也許會發(fā)現(xiàn)兩家都有了更廣泛有趣的新的發(fā)展可能?！　×硪环矫?，我們也不能把希望只寄托在以合資的方式離開公司上。原因，一是我們沒有理由相信另一家公司會對合并感興趣。原因之二則是，即使在我們的努力下，合并能夠得以實現(xiàn)，那么到時我們當中有多少人能夠離開公司還未可知?；蛟S我們繼續(xù)留在公司會是合并的條件之一。

媒體關(guān)注與評論

　　后記　　漫漫征程　　2001年9月25日——準確地說，也就是“9·11”事件發(fā)生的兩周后，《紐約時報》登出了一篇文章。這篇文章對一家美國航空公司在此時仍保持盈利進行了報道。文章提到，西南航空公司在海灣戰(zhàn)爭期間曾面臨過同樣的問題，但該公司卻能千方百計地實現(xiàn)盈利，而其他公司卻在當時的兩年多時間里虧損了60多億美元?，F(xiàn)在，許多投資者認為，西南航空公司同樣會成功地創(chuàng)造良好業(yè)績。這家公司的股票價格雖然也出現(xiàn)了下跌，但跌幅卻遠遠小于其他運輸部門在“9·11”事件后的情形。盡管從旅客公里數(shù)和年收入角度看，西南航空公司只排在前七位，但它的105億美元的市值卻幾乎等于其他主要航空公司加在一起的總和?！　　都~約時報》還特別強調(diào)了促使西南航空公司成功的各種因素，如該公司實施的地加“飛機周轉(zhuǎn)次數(shù)”(turn times)的策略——飛機只在地面停留20分鐘就重返藍天，而其他多數(shù)航空公司的飛機停留時間則是45分鐘。值得一提的還有，該公司使用的是比較小但不太擁擠的機場，因此，可以避免出現(xiàn)成本很大的飛機延誤現(xiàn)象。此外，該公司有著充裕的現(xiàn)金以及隨手可得的貸款——更不用說其經(jīng)營管理得如此有方，以致在經(jīng)濟蕭條時期仍能以占運輸部門的相當比率大把地賺錢了?！　〉牵幸粋€因素《紐約時報》卻沒有提到或者只是略為提及了一下。恰恰就是這一因素，使西南航空公司得以充分施展其各方面的競爭優(yōu)勢——這一因素就是該公司的所有權(quán)文化?！　”M管這種疏忽屢見不鮮，但是，我仍然感到很遺憾，特別是在經(jīng)歷了時間的考驗后。西南航空公司企業(yè)文化的力量從來沒有像在“9·11”事件數(shù)周后所表現(xiàn)的那樣引人注目。而在其他航空公司，由于大批員工遭到解雇，因此常有暴行出現(xiàn)。據(jù)說這是因為公司付不起解雇金所致。后來，這些公司只好求助于政府來支付這筆數(shù)以10億美元計的解雇金。沒有一家公司愿為那些遭到解雇的員工們著想，而在西南航空公司，情形卻迥然不同。員工們不僅主動提出了節(jié)約成本的思路，捐出了利潤分成的錢，而且還與西南航空公司簽訂協(xié)議，主動放棄聯(lián)邦退稅支票。一些員工甚至提出，如果能使飛機保持運行，即使沒有任何補貼，他們也愿意為公司白干?！　‘斎?，沒有必要這樣做。西南航空公司首席財務(wù)官告訴《紐約時報》，公司沒有解雇員工的計劃，而且也不需要這樣的計劃。在“9·11”事件之前，公司一直是在人手不足的條件下經(jīng)營的，減少航班班次只是意味著可以少支出一些加班費——并不是說航空公司正計劃砍掉航班。他說：“我們不想做短期行為的事，這對公司的長遠利益有害?！薄　∮捎谀撤N原因，許多人發(fā)現(xiàn)，很難把握所有權(quán)文化所起的作用，包括業(yè)內(nèi)其他許多智力過人和富有經(jīng)驗的觀察家們也有這樣的感覺。他們認為，要想解釋西南航空公司成功的秘訣，就必須從公司所推行的市場策略、公司財務(wù)管理、公司經(jīng)營效率的角度等來分析。固然，這些因素都很重要，但是，西南航空公司的力量首先是來自于其員工和公司文化。公司的創(chuàng)辦者和前CEO赫布·凱萊赫及其同事們，總是不厭其煩地告訴討教者這樣的道理。

編輯推薦

　　● 本書是一本《紐約時報》經(jīng)典暢銷的管理類圖書；　　● 新千年的第一部管理經(jīng)典；　　● 激勵員工的終極解決方案；　　● 開卷式管理創(chuàng)始人的最新力作；　　● 春田再造公司創(chuàng)立的企業(yè)制度與傳統(tǒng)的西方企業(yè)制度相比有著很大的區(qū)別，這種新的企業(yè)經(jīng)營模式在西方商業(yè)界引起的巨大凡響；　　● 從企業(yè)文化的角度闡述了如何教育員工像企業(yè)所有者那樣思考問題和采取行動，如何實施有效的共享股東權(quán)益計劃，如何促使組織的各個層面員工不斷學習，如何激發(fā)員工的競爭力，如何增強領(lǐng)導層及其代表人物為企業(yè)負責任的概念，如何建立一只行動迅速、時刻準備好利用各種機會的員工隊伍等；　　● 本書適合各類企業(yè)的管理者和決策者閱讀。

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