責任制造結果

前言

　　前言　　在全球管理思潮向傳統(tǒng)回歸的背景下，那些曾經時髦的管理理論正在走向衰落。人們更加關注那些能夠產生可持續(xù)、可信賴的結果的傳統(tǒng)哲學。那么，這些哲學到底是什么呢?　　幾十年來，我們一直在尋找這個問題的答案。一個重要的教訓是，迎接復雜管理挑戰(zhàn)的方法肯定不會在那些濫竽充數的詞語中找到。我們還知道，一些曾經被普遍接受的所謂“成功的管理方法”實際上并沒有什么用處?！　『芏嗍聦嵍寄苤С治覀兊挠^點，但實際上，幫助我們理清思路的事情發(fā)生在幾年前。我們和一個做中間商的朋友進行了一次積極的交談。話題非常貼近大家——為什么有些生意能成功，而有些只能以失敗告終。隨著交談的深入，話題逐漸從“生意成功和失敗的原因”轉移到“生意人的失敗和成功”。不久，談話集中到了一位非常成功的生意人身上，雖然在他成功之前，誰都沒有料到他會成功。他并不具備多數人認為的在競爭激烈的生意場上追求成功應具備的性格。最重要的是，他看上去并不聰明。有人說：“如果像他這種智商的人都能取得成功，那我們都應該投身商界，而且很快就能成為百萬富翁?！薄　∪欢?，幾秒鐘之后，我們那位中間商朋友以一種現實的方式對這種疑問進行了反駁：“你們錯了。如果他能夠以平常的智商獲得成功，可見智商并非成功的先決條件。我建議你們在沒有搞清楚他到底如何成功之前，先不要進入那個行業(yè)。”　　隨后，他繼續(xù)說，他曾經目睹過很多聰明絕頂的人，即使是經營一筆萬無一失的生意，也會以失敗而告終。他的結論是，智商高并非是事業(yè)成功的必要條件。我們多年來管理企業(yè)的經驗和我們過去30多年做管理咨詢的經驗也證明了這個結論。僅僅聰明絕不能保證成功。這一點也被近期出版的一些管理類書籍所證實?！　∩虡I(yè)成功的決定性因素如果不是智力，那又是什么?怎樣的素質能確保你獲得商業(yè)或者管理的成功?是領導力、溝通技巧，還是計劃、組織、招募人員、發(fā)展和控制的能力?當然，這些都是商業(yè)成功的必要條件，如果只需具備其中任何一條就能成功的話，那么天下所有的人都能成功，因為我們在錄音帶、錄像帶和課本里就能學到這些東西?！　‘斎?，溝通、激勵、計劃、領導力這些從屬于管理和商業(yè)經營之下的因素都非常重要。這些因素都能產生積極的效果。但是我們認為，有一樣東西比所有這些都重要，那就是責任感——一種努力行動、使事情的結果變得更積極的心理?！　∝熑胃械闹匾浴　∥覀兊囊粋€客戶很早就從他的職業(yè)生涯中理解到了這一點。當時他剛從大學畢業(yè)，是一艘驅逐艦上的海軍軍官。很巧的是，這艘艦艇是三艘姊妹艦中的一艘，它們出自同一個造船廠、來自同一份設計圖紙，在六個月的時間里先后被配備到同一個戰(zhàn)斗群中去。派到這三艘艦只上的人員的來源也基本相同，船員們經過同樣的訓練課程，并從同一個后勤系統(tǒng)中獲得補給和維修服務。惟一不同的是：經過一段時間，三艘艦艇的表現迥然不同?！　∑渲械囊凰宜坪跤肋h也不能正常工作，它無法按照操作安排進行訓練，在訓練中表現也很差勁。船很臟，水手的制服看上去皺皺巴巴，整艘船彌漫著一種缺乏自信的氣氛。第二艘艦艇恰恰相反，從來沒有發(fā)生過大的事故，在訓練和檢查中表現良好。而且，最重要的是，每次任務都完成得非常完滿。船員們也都信心十足，斗志昂揚。第三艘船則表現平平?！　≡斐蛇@三艘艦艇不同表現的原因何在?我們的客戶得出結論：是因為艦上的指揮官和船員們對“責任”的看法不一。表現最好的艦艇是由責任感強的管理者領導的，而其他兩艘不是。　　……

內容概要

　　責任感是情商的核心內容。那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功。他們不僅對工作過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意是否做了正確的事情，而絕不為惡劣表現找借口。負責任的管理者愿意接受別人的考驗和審查，喜歡承擔以貢獻為導向的任務并不意承擔責任?！　榱嗽诠经h(huán)境中有產培養(yǎng)和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和簡闡釋。通過在“對誰負責”與“為什么負責”兩個維度上的分析，作者指出，管理的終極目標在于使人們?yōu)榻Y果而非行為過程負責。為了達到這一目標，首先需要消除阻礙團隊責任意識形成的文化影響，使承擔責任成為公司、個人的一種基本思維模式，使解決問題成為一個被優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，幫助企業(yè)的管理者掌握培養(yǎng)責任感的技巧和途徑，從而使企業(yè)能夠在變革中不斷地調整和發(fā)展自身，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。

作者簡介

　　杰拉爾德·W·福斯特博士是美國加州福斯特管理公司的總裁，國際知名的管理問題專家?！　±聿榈隆·萊爾斯博士是加州布蘭查德訓練發(fā)展中心的總裁和首席運營官。他在書中設計了獨一無二的解決問題和決策方法，現在已經培訓了全球25000多名經理人。

書籍目錄

致謝前言第1章 責任的再審視和再定義第2章 建立對顧客的責任感第3章 培養(yǎng)對公司的責任感第4章 負責任的管理者：解決問題的人第5章 解決問題的有效方法第6章 獲得正確的答案第7章 獲得正確的結果第8章 判斷力：責任的基礎第9章 讓團隊有效工作的原理第10章 設計一個有效工作的團隊第11章 有效的團隊互動模式第12章 讓負責任的轉變永遠鮮活

章節(jié)摘錄

　　書摘　　領導者們普遍認同一個觀點：他們希望人們?yōu)榻Y果負責。他們普遍認為，最大的煩惱來自于那些只為自己的行為過程負責的人。但問題在于，有太多管理者的管理方式會讓人們誤以為他希望人們?yōu)檫^程而非為結果負責。如果我們真的想把注意力集中在結果上，那么，對工作的描述也應該著重放在結果上，而不是放在為了獲得結果所涉及的過程上。我們對下屬的評價也應該建立在他們的工作成績而非日常表現上。我們受到的培訓，也應該集中在我們需要的結果、如何判定我們是否獲得了結果和通常為了達到這個結果需要幾個步驟等方面。最重要的是，我們的招聘活動也應該集中于尋找那些具有“尋求結果”傾向的人。我們應該嘗試評估他們對　　結果重要性的理解程度，他們的情商水平、樂觀程度以及處理追求過程中種種不利情況的能力。我們要找出那些能夠帶來結果的人，而不是把注意力集中在他過去所從事的活動中去。然而，不幸的是，以上這些迄今為止還沒有在管理實踐中得到普遍的運用?！　∪绻覀兿胱尳M織變成一個負責任的組織，就必須改變我們雇用人的方式，把注意力集中在發(fā)展能夠讓人們更負責任的那些技巧、態(tài)度和能力上來。我們應該雇用和重用那些一旦認識到眼下的行為無法獲得結果，就能夠迅速改變做事方法的人?！　「胸熑胃械娜藘A向于承擔更多維度的責任。他們不滿足于僅僅為自己的行為過程負責，他們想為結果負責。事實上，對于真正負責任的人，如果你只讓他為過程負責，他是不會高興的。因為這使他們離開了游戲圈，讓他們沒有機會展示自己的創(chuàng)造力、判斷力和決斷力，也感覺不到自己作出了貢獻?！　τ谝粋€真正負責任的人，你只需要告訴他你需要的結果，他就能把這件事情處理好。美西戰(zhàn)爭初期，美國總統(tǒng)希望與古巴的反叛者們聯絡合作，問題是如何把這個消息帶給隱藏在古巴山區(qū)、行蹤不定的反叛者領袖加西亞(Garcia)。有人告訴總統(tǒng)：“想找一個能把信帶給加西亞的人，非安德魯·羅文(AndrewRowan)上尉莫屬?！绷_文接過信，用油布袋子裝好，4天之后，他乘一艘小船來到了古巴海岸，化裝成一個英國運動員，走進了茫茫的叢林。3個星期后，他從古巴島的另一邊出來，任務完成了。　　羅文接受命令時，沒有問問題。他只是向總統(tǒng)敬了一個禮，然后就離開了。至于他如何克服困難，完成任務，則成了那場戰(zhàn)爭最大的奇跡之一?！　∪蚋鞯氐念I導人都希望找到像羅文這樣的人為他們工作——不抱怨，甚至不需要上級給出完整的指令，但卻值得信賴，能夠幫助他們“把信帶給加西亞”。　　·定期改進回報制度，以保證它的充分的吸引力。一成不變的獎金制度會變成“背景’的一部分，大家會認為它是理所當然的。應該在年初宣布獎金計劃，在年底前對計劃的價值和實行的方法進行總結。保持其足夠的彈性，隨實際的生意需要而調整，隔一段時間改變一下計劃，以保證它有充分的吸引力?！　　せ貓笾贫鹊膹碗s性要與員工的知識水平相匹配。一般來說，越簡單越好。如果你的員工不懂得利潤是如何創(chuàng)造出來的，不懂得怎樣做才能提高或者降低利潤，那就不要以利潤作為考察和　　測評的標準。應先讓他們理解，然后再籌備回報制度?！　　ぐ褜痉秶摹€人的和團隊的回報結合起來，發(fā)揮最大的效果。記住，激勵制度的目的是創(chuàng)造良好的表現。對個人的回報對于某些任務和表現更加合適，如以個人為單位的銷售，而　　對團隊的回報對于諸如客戶服務、滿足訂單要求等行為比較合適。一般來說，目標是讓激勵制度的一部分與公司的整個表現聯系起來。關鍵在于，除非個人或者團隊的表現幫助了公司，否則就不值得獎勵。同樣，盡可能讓獎勵所需要的錢從員工自己的行為中獲取。也就是說，用他們值得獎勵的行為所帶來的利潤來獎勵他們?！　　みM行短期測評(也就是說，在每周或者每月會議上匯報業(yè)績對良好的表現隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負面效果。兌現獎勵的時間拖得越長，越會因為其他緊迫的日常工作造成獎勵的效果打了折扣?！　　ぐ阉械娜恕獰o論經理還是工人，都放在同樣的獎勵計劃中去。這有助于建立互相信任、尊重和真正的團隊精神。這并不與前面所談的幾點相矛盾。而是說，經理和員工越是同舟共濟，他們就越能團結互信?！　　ぜ葹楹玫脑路荨⒓径群湍攴葑鞔蛩?，也為壞的月份、季度、年份作打算。在你推行這樣的計劃之前，你最好先想想：如果今年是個壞年景，那該怎么辦?如果出于某種意外的因素，即使　　大家的表現平平，但業(yè)績仍然很好，那又怎么辦?我們覺得，在制訂新的回報方案時，要為勝利作打算，但同時也要為壞的表現準備好應急計劃。在開始的時候，可以制訂一個比較保守　　的激勵方案，讓你有機會試驗你的整套系統(tǒng)。把每月或者每季度的獎金留下來一些，等到年底，以應付下半年的業(yè)績不如上半年的情況?！　　榱俗尓剟罡佑行?，要確保獎勵能讓受獎人的生活發(fā)生一些變化。在公司中，作出重要的貢獻需要耗費相當大的努力，所以對此的補償也應該適量。雖然并沒有一定之規(guī)，但有資料顯　　示，獎金需要是基薪的10％左右，才能對員工產生觸動。　　·記住，認可是最大的動力。不要總把注意力集中在報酬上?，F實是，只有在很多其他事情都得到較好處理的時候，獎金才能發(fā)揮作用。獎金是按照月、季度和年為周期發(fā)放的，而你對員　　工的認可，卻可以隨時進行。對于絕大多數員工來說，這仍然是一個重要的驅動力，而不應該在任何旨在激勵人們表現得更優(yōu)秀的計劃中被忽視。　　因為商業(yè)界總在不斷地發(fā)生變化，管理的目標也應該受到持續(xù)的關注，以決定在當前最新的環(huán)境下，它們是否仍然合適。新的信息和環(huán)境會激發(fā)人們對新目標和新方向的需求。雖然并不總是這樣，但當你面對這些問題和決定時，重新審視和評估被問題和決定影響著的目標仍然是必要的?！　」芾淼哪繕撕徒M織的整體目標不應該隨著每個暫時的問題和決定而發(fā)生改變，但所有的經理人都應明確，每個問題的解決和每個決策的結果是如何與組織整體目標下的各個分目標相關聯的，也是非常重要的事。　　界定目標的重要前提　　在解決問題和作出決策的時候，目標的確定應該有兩個層面。第一，管理者應該界定整體的目標以及通過承擔管理責任要獲得的主要結果。第二，管理者應該決定某個具體的管理行動的目的是什么。如果管理者能夠對照最新的形勢，抽出一段很短的時間重新審視他們的目標，而不是一頭扎進解決方案中去，那么很多不必要的問題就會得以避免。從這個角度來講，短期的捷徑最后往往變成長遠的解決辦法。　　一旦問題得到界定，眼前的困境及其原因都得到完全的了解，你就能集中注意力來設定目標。設定目標有很多方法，最明顯的一些包括4點：　　1．嘗試著從你現在的地方回到最初問題設定的地方?！　?．恢復起始點的情景，然后再向最初設定的結果邁進?！　?．改變整個目標，然后嘗試著完成一系列新的目標?！　?．完全放棄現在的這套目標系統(tǒng)，把你的資源投放在別的地方?！　〗缍繕说姆结槣蕜t　　在任何解決問題或制定決策的活動開始之前，再把問題重新審視一遍，直到下面這些方針準則成為你思維和性格的一部分?！　?．如果涉及一個問題，在你設定目標之前，先要確定自己已經完全弄懂它了。在沒弄清楚你身在何處之前，不要去決定向哪里走?！　?．在目標沒有清晰地界定之前，避免討論答案、解決方案和方法。目的應在于講清所希望的結果，而不是“如何做”?！　?．重新積極地評估目標，并尋找新的目標。假設你對情況一無所知，又被很多新的、等待你去發(fā)現的機會所包圍，那么你現在的目標有可能已經過時了?！　?．不要把任何事情都當成想當然的，隨時準備提出問題。通常來說，最激動人心的機會往往是伴隨著對最常見的事情或主題“天真”地提問而來的?！　?．不要為必然會發(fā)生的事情設定目標。目標的價值就在于它們能夠充當使事情發(fā)生的工具，如果沒有了這個工具，可能什么事情都不會發(fā)生?！　?．注意力要專注。把注意力集中在可度量的因素、可跟蹤的結果、可量化的成果上。同時，要對時間表和期限加以特別注意。不要說你希望“把事情做得盡量好”，而要說你希望“在6個月內把全部3條生產線上的生產率平均提高10％”?！　?．確認你設立的目標都是切實可行的。它們應該有一定的挑戰(zhàn)性，但又不能超出人們的能力范圍之外。設立一個達不到的目標只會損害你的可信度?！　×硗猓氵€需要保持邏輯上的連貫性。連貫性體現在幾個層面上。新目標應該和舊目標保持邏輯上的連貫，使之既適用于那些高級的管理者，也適用于其下屬，并與你自己的管理責任保持連貫。你的目標還應該和現有的組織政策操作，可獲取的資源，包括錢、人力、機器的時間、能夠調配的時間、設施和能力相一致?！　　?/pre>








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