培育員工自豪感

前言

　　前言　　自豪感的動(dòng)力　　一提到如何激勵(lì)員工，絕大部分企業(yè)主都會(huì)面露難色。首先闖入多數(shù)人腦海中的激勵(lì)計(jì)劃，無(wú)外乎是為實(shí)現(xiàn)某種工作目標(biāo)而向員工支付更多的薪酬，即按勞付酬；但是另一方面，若讓企業(yè)主向龐大的員工隊(duì)伍提供高額的薪酬，難免又會(huì)使他們感到力不從心。多數(shù)處于某一級(jí)別以下職位的員工所獲得的薪酬都是極為有限的。薪酬回報(bào)可以轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，這一點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)。但是，在團(tuán)體組織，不論是營(yíng)利性的、非營(yíng)利性的抑或是政府機(jī)關(guān)，在構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的情感凝聚力的過(guò)程中，此種經(jīng)濟(jì)報(bào)酬本身所能夠發(fā)揮的效力的局限性卻鮮為人知。金錢本身可以催生自利行為以及淺薄的集體觀念，但卻不會(huì)培育出像美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)、家居用品公司以及西南航空公司所特有的那種創(chuàng)一番事業(yè)的雄心壯志來(lái)?！　∥覟槭裁磿?huì)這么自信呢?因?yàn)槲已芯窟^(guò)眾多行業(yè)的數(shù)百家公司，洞悉了激勵(lì)員工形成情感凝聚力的動(dòng)力所在，那絕非是金錢上的報(bào)酬所能為之的。本書(shū)的編寫(xiě)除了得益于我多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)外，我的母親和馬文·鮑爾先生也同樣給予了指導(dǎo)。母親在我的青年時(shí)代一直樂(lè)此不疲地充當(dāng)著我人生的導(dǎo)航燈。而作為麥肯錫公司創(chuàng)始人的馬文·鮑爾先生則是我初涉商界時(shí)的指路明燈?！　∧赣H　　母親常說(shuō)“為善最樂(lè)”，“把眼光放遠(yuǎn)些，盡力去夠月亮，就算失敗了，你也會(huì)得到星星，而我將始終為你感到自豪!”這話自然在理。相對(duì)于我們所付出的艱辛努力和執(zhí)著而言，所獲得的最為豐厚的報(bào)償就是善良和宏偉的成就使我們心中涌起的自豪感。自豪感不僅是宏偉的成就所給予的情感報(bào)償，它同時(shí)還激勵(lì)著我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)而努力。它的益處巨大，僅僅對(duì)這種情感的期待就會(huì)使人奮發(fā)向前。你不必非要等到功成名就的那一天，才為自己所從事的工作和緣由感到自豪。聰明的母親天生即深諳此道，并從小刻意培養(yǎng)這種期待以激勵(lì)自己的孩子。　　聰明的領(lǐng)導(dǎo)者也同樣精于此道，并借此激勵(lì)員工，使其工作業(yè)績(jī)更上一層樓。如同最好的母親，他們也認(rèn)識(shí)到：相對(duì)于懲罰的預(yù)期效果而言，自豪感預(yù)期的激勵(lì)作用會(huì)更為強(qiáng)大。這種激勵(lì)可分為兩種為自己感到自豪，以及讓那些你所敬重仰慕的人為你感到自豪。本書(shū)探討的是：在不同的企業(yè)組織文化背景下，各級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何借助自豪感并同時(shí)激發(fā)他人的自豪感，來(lái)激勵(lì)員工再創(chuàng)佳績(jī)。　　同大多數(shù)人一樣，“讓母親為我感到自豪”也是我早年努力奮斗的動(dòng)力。母親常明明白白地告誡我，什么是讓她為我感到自豪的事情，什么不是。但是她的那些期望高得有些不切實(shí)際，讓我很難達(dá)到她所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。在她眼皮底下時(shí)，我只得謹(jǐn)言慎；一旦她不在身邊了我就會(huì)時(shí)常溜號(hào)，但卻從未逃脫過(guò)良心的譴責(zé)。幸好在我的成長(zhǎng)歷程中處處滲透著母親的影響，使我從未偏離軌道。在強(qiáng)大動(dòng)力的激勵(lì)下我做著那些讓母親為我感到自豪的事情，自己并同樣也為之自豪著?！　　?/pre>


內(nèi)容概要
　　人才問(wèn)題一直是企業(yè)發(fā)展的重中之重，尤其在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的當(dāng)今更是如此。日趨普遍的員工跳槽現(xiàn)象令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭疼不已。為了留住人才，他們只有不斷地提供高額薪酬，除此而外，似乎已無(wú)路可走。但金錢的激勵(lì)效用究竟怎樣呢？是否就能留住員工以及激發(fā)他們的工作熱情？　　著名的咨詢專家卡曾巴赫通過(guò)對(duì)眾多公司的深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：這種做法在構(gòu)筑公司長(zhǎng)期的凝聚力方面作用極其微弱。他旗幟鮮明地提出：要想留住員工，就需要挖掘另外一種強(qiáng)大的動(dòng)力，那就是自豪感。只有鼓勵(lì)員工，激發(fā)他們的使命感和認(rèn)同感，他們才能有更高的工作熱情。而直到現(xiàn)在，這種最強(qiáng)大的動(dòng)力仍不為眾多經(jīng)理、管理者所知曉和采用。　　《培育員工自豪感》系統(tǒng)地論述了在激勵(lì)員工的工作熱情方面，為什么自豪感比金錢更重要。為了企業(yè)的良性發(fā)展，以及創(chuàng)立高效的業(yè)績(jī)，企業(yè)管理人員必須將注意力從短暫的金錢策略，轉(zhuǎn)向長(zhǎng)遠(yuǎn)的培育員工內(nèi)在的自豪感，因?yàn)檫@才是企業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵和秘訣。


作者簡(jiǎn)介
　　喬恩·R·卡曾巴赫近50年來(lái)一直致力于協(xié)助各公司激發(fā)員工創(chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)。他曾是麥肯錫公司的資深合伙人兼董事，現(xiàn)在紐約創(chuàng)立了卡曾巴赫合伙人有限公司，就領(lǐng)導(dǎo)決策、團(tuán)組構(gòu)建以及員工業(yè)績(jī)等方面提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。同時(shí)他還著有《巔峰表現(xiàn)》（Peak Performance）、《公司的高層團(tuán)隊(duì)》（Teams at the Top），并與他人合作編著了《團(tuán)隊(duì)的智慧》（The Wisdom of Teams）和《改革領(lǐng)導(dǎo)人》（Real Change Leaders）等書(shū)。


書(shū)籍目錄
前言 自豪感的動(dòng)力第一章 業(yè)績(jī)、成功與自豪感自豪感引發(fā)優(yōu)良業(yè)績(jī)廣泛的動(dòng)力來(lái)源自利型自豪感事業(yè)型自豪感早期人生經(jīng)歷形成不同的工作動(dòng)機(jī)第二章 實(shí)利主義自豪感惟金錢馬首是瞻一個(gè)頗有風(fēng)險(xiǎn)性的動(dòng)力來(lái)源自利型自豪感的優(yōu)點(diǎn)自利型自豪感的陷阱金錢在激勵(lì)方面的局限性第三章 培育事業(yè)型自豪感內(nèi)在自豪感的不同源泉為你所取得的工作成績(jī)而自豪為你的工作方式而自豪為你的同事以及你所做的事而感自豪為什么干事業(yè)的自豪感總是被人忽視每一家公司都有像夏洛特這樣的員工第四章 一線員工的動(dòng)力千差萬(wàn)別埃特納保險(xiǎn)公司的傳奇故事：讓自豪感復(fù)蘇背景介紹與一線員工打成一片從運(yùn)營(yíng)指標(biāo)中萌發(fā)的自豪感：大張旗鼓地宣揚(yáng)正確的事情激勵(lì)公司高層的活力一線員工的動(dòng)力來(lái)源千差萬(wàn)別一線員工眼里的內(nèi)在自豪感第五章 培育自豪感——鑄造卓越成就的企業(yè)環(huán)境是什么將動(dòng)力和自豪感連在了一起自豪感與義務(wù)5種途徑結(jié)論第六章 培育自豪感——傳統(tǒng)的工作環(huán)境通用汽車公司的動(dòng)力之源總結(jié)：動(dòng)力教程后記 可供學(xué)習(xí)掌握的技能致謝


章節(jié)摘錄
　　書(shū)摘　　廣泛的動(dòng)力來(lái)源　　人的動(dòng)力好比一個(gè)變化不定的目標(biāo)。歲月荏苒，個(gè)人的境遇也會(huì)隨著時(shí)間的流逝而改變，我們?cè)谏穆贸讨邪仙妫恳惶庴A站都會(huì)呈現(xiàn)出散發(fā)著不同誘惑的景致，激勵(lì)著我們奮發(fā)圖強(qiáng)。我們以各自獨(dú)特的視角來(lái)定義成功，并為各自所從事的工作感到自豪。總而言之，那些激發(fā)我們自豪感的動(dòng)力源泉可謂覆蓋廣泛，只是其中有些動(dòng)力會(huì)為我們所效力的公司帶來(lái)“好的”效益，而有些則會(huì)帶來(lái)“壞的”后果。為了理清這龐雜動(dòng)力之源的頭緒，有必要將自豪感劃分為自利型自豪感和事業(yè)型自豪感兩種。顯而易見(jiàn)，對(duì)公司的業(yè)績(jī)而言，哪一種都不是十全十美抑或是萬(wàn)惡不赦的。比如，那些被自利型自豪感左右的人，他們?yōu)榱吮Ｗ★埻?，多賺一些錢，或者為了得到更多人的幫助，就會(huì)分外勤懇地工作，這樣的動(dòng)機(jī)對(duì)公司無(wú)疑會(huì)是有利無(wú)害的。但同時(shí)，自利型自豪感又會(huì)使人不顧一切地追逐金錢、物質(zhì)享受、權(quán)利以及地位，除此之外的一切都被無(wú)情地拋在了腦后。當(dāng)這種動(dòng)機(jī)以剝削他人為代價(jià)，賺取一己私利的時(shí)候，公司就要飽受其害了?！　⊥瑯拥模瑒?chuàng)業(yè)的自豪感也會(huì)讓人作出對(duì)公司利益有害的事情來(lái)。比如，如果過(guò)分注重個(gè)人技能的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)以及“團(tuán)隊(duì)”的互利協(xié)助，人們就可能將目光鎖定在那些凌駕于公司戰(zhàn)略決策之上的目標(biāo)身上，并為之感到自豪。繼而，一個(gè)個(gè)“頗受市場(chǎng)青睞的個(gè)人履歷表”就會(huì)借機(jī)應(yīng)運(yùn)而生；而人們所熱中的團(tuán)隊(duì)協(xié)作則會(huì)游離于公司規(guī)范之外，這不僅耗費(fèi)了大量資金，還把事情弄得一團(tuán)糟。只有當(dāng)個(gè)人奮斗和團(tuán)隊(duì)協(xié)作同公司的戰(zhàn)略決策步調(diào)一致，并不斷促進(jìn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)時(shí)，才會(huì)有良好的公司業(yè)績(jī)。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者會(huì)著力引導(dǎo)員工，讓他們個(gè)人的奮斗目標(biāo)與公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)相吻合，幫助他們開(kāi)發(fā)出公司所需的技能，創(chuàng)建出能夠承擔(dān)并切實(shí)實(shí)踐公司重要業(yè)務(wù)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，竭盡全力培育員工對(duì)上述作為的自豪感。事業(yè)型的自豪感有助于長(zhǎng)期鞏固公司贏得的輝煌成就，而自利型的自豪感則自愧不如。總而言之，管理體制亟待解決的一個(gè)問(wèn)題是：如何恰當(dāng)?shù)貙⑦@兩種自豪感融為一體，取長(zhǎng)補(bǔ)短，最大限度地發(fā)揚(yáng)“好的”動(dòng)力效益，并將“壞的”動(dòng)力的危害性降到最低點(diǎn)。換言之，就是要確保創(chuàng)事業(yè)自豪感與自利主　　義自豪感能處在一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)?！　×硗?，激勵(lì)人們奮斗的動(dòng)力，可能會(huì)因?yàn)楦髯孕枨蟮牟町愐约霸诠舅幖?jí)別的不同而發(fā)生改變。馬斯洛的經(jīng)典需求理論仍具有不可辯駁的權(quán)威性，根據(jù)該理論，居于首位的需求永遠(yuǎn)都是對(duì)溫飽這一基本生存保障的渴求。如果你也像魯濱遜·克魯索或者湯姆，漢克斯在電影《荒島余生》(Castaway)里所演的那樣，被困在荒無(wú)人煙的荒涼小島上，在被營(yíng)救出去之前，你全部的動(dòng)力來(lái)源就是為了能活下去，能有一口氣在。　　在最起碼的生存得到保障后，我們的動(dòng)力即上升為：要為自身和家人創(chuàng)造一個(gè)安全、舒適的生活環(huán)境而努力。只有在達(dá)到這個(gè)層次的時(shí)候，正如馬斯洛所表述的那樣，我們才會(huì)有心思去尋求個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及在社會(huì)團(tuán)體中的歸屬感。最終，我們既想成為一個(gè)“有尊嚴(yán)的人”，又想成為“所敬重的團(tuán)體中的一分子”。但是只要生存、安全感以及生活舒適還須亟待解決，上述提及的種種愿望就只能居于次要地位。盡管每個(gè)人追求的舒適與享受程度各有不同，但我們基本的生活需求一般都是以金錢作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就具有很大的不確定性。如果在某人看來(lái)，奢侈的生活享受才是他賴以生存的根本前提，而不是什么舒適生活的話，那么賺取財(cái)富就會(huì)成為他人生第一要?jiǎng)?wù)和最主要的動(dòng)力源泉?！　】傊粷M足于“基本的生存需要”而苦心孤詣地積累財(cái)富，也許是那些企業(yè)家們所熱中的游戲?；衾仔ぁぐ柦艿膲?mèng)想迄今為止仍活躍在人們的心中：每一個(gè)人都可以無(wú)所顧忌地靠自己的本事去賺錢，有多大的本事就能賺多大的錢。既然工作上的提升無(wú)不可以用金錢來(lái)衡量，那么薪金越多，你就會(huì)感到自己的地位愈發(fā)的重要；工作越努力，你就可能拿到更多的報(bào)酬；積累的物質(zhì)財(cái)富越多，你的朋友、左鄰右舍以及同事就會(huì)向你投來(lái)更多艷羨的目光。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，對(duì)上述種種的預(yù)期就會(huì)轉(zhuǎn)化為人們工作的動(dòng)力。如今，美國(guó)人工作比以往任何一個(gè)時(shí)候都要更加努力，花費(fèi)在工作上的時(shí)間也許還要比其他工業(yè)化社會(huì)的員工多得多，但是只要想一想所提及的種種“好處”，對(duì)這種現(xiàn)象也就會(huì)心一笑。　　金錢可以為我們搭建一座通向財(cái)富寶藏的階梯，每一級(jí)階梯都炫耀著個(gè)人所取得的成就。攀比之心也是許多人奮斗的動(dòng)力根源，“早年受苦，晚年享?！笔且粋€(gè)較為理性的動(dòng)力。馬斯洛的人類需求理論順應(yīng)了人性的自然發(fā)展規(guī)律，而金錢則是這一規(guī)律得以成立的根本前提。被一些知名公司所廣泛采納的激勵(lì)機(jī)制通常側(cè)重于鼓勵(lì)員工多干多賺，這種帶有中性色彩的激勵(lì)機(jī)制實(shí)在無(wú)褒貶可言。但是，作為一種動(dòng)力，它卻遠(yuǎn)不及由心而發(fā)的或事業(yè)型的自豪感那樣具有強(qiáng)大的威力和持久性。如果除了能賺大把大把的鈔票，我們沒(méi)有任何其他值得他人仰慕的品質(zhì)的話，那么這種由高薪收入所激發(fā)出來(lái)的情感也會(huì)讓人感到內(nèi)心的空虛?！　∧軌蜈A得他人仰慕的品質(zhì)，僅僅用金錢是無(wú)法衡量的，他們與人性的內(nèi)在需求遙相呼應(yīng)。比如，這些血液里流淌著的激情會(huì)讓我們挑戰(zhàn)自我的局限；發(fā)掘出個(gè)人的全部潛能；與我們所敬重的同事朝夕相處；以及為他人的幸福貢獻(xiàn)自己的一份力量。一個(gè)人堅(jiān)持不懈地努力滿足上述種種的人性需求，會(huì)讓他的內(nèi)心涌動(dòng)著一種頗具激勵(lì)作用的自豪感，而這種自豪感與物欲橫流的社會(huì)里泛濫成災(zāi)的拜金主義價(jià)值觀是格格不入的。一個(gè)人為之感到自豪的事物無(wú)不是他追求卓越的動(dòng)力所在。如果某項(xiàng)工作與我們的個(gè)人價(jià)值觀或信仰相吻合，那么我們通常會(huì)竭盡全力精益求精地做好那個(gè)讓我們?yōu)橹械阶院赖墓ぷ?。如何評(píng)估自己與他人在工作上的孰優(yōu)孰劣呢?對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，腰包里鼓鼓的鈔票就是最好的方式；在另外一些人看來(lái)，他們奮斗了一生才在商界和社會(huì)上打拼出來(lái)的地位才是最佳方式；然而，更多的人都是在平凡的工作崗位上默默無(wú)聞地辛勤耕耘著，與顯赫的頭銜和地位無(wú)緣。對(duì)這些平民百姓來(lái)說(shuō)，他們的自豪感來(lái)源于所從事的工作、工作的方式、同事、他們所為之效力的人，以及在那些令他們敬重的人眼里，這份工作的價(jià)值所在。為了更好地理解“動(dòng)力”這一概念，有必要將自利主義自豪感與創(chuàng)事業(yè)自豪感加以區(qū)分辨別?！　〗疱X在激勵(lì)方面的局限性　　另一個(gè)極端是：現(xiàn)實(shí)的收入預(yù)期而非貪婪同樣是癥結(jié)所在。下面以埃迪和珍尼弗(化名)的事例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。埃迪在一家美國(guó)的聯(lián)合公司的全國(guó)食品分銷公司任營(yíng)銷員，該公司針對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍采取的激勵(lì)體系就完全建立在金錢獎(jiǎng)勵(lì)的理念之上。從埃迪身上，我們可以清晰地看到一個(gè)不再受賺取更多金錢動(dòng)力的驅(qū)動(dòng)，而疏于奮發(fā)上進(jìn)的人所走過(guò)的軌跡。幕后的原因僅僅是：他所期待的生活方式并不需要?dú)椌邞]地勞作，況且，所獲薪酬的前景并不能讓他過(guò)上更為光鮮的生活。而他的妻子珍尼弗正好相反，她兢兢業(yè)業(yè)工作的動(dòng)力與工作所給予的金錢報(bào)酬毫無(wú)關(guān)系。她所處的工作環(huán)境處處滲透著自豪感培育機(jī)制所發(fā)揮的效力，而埃迪所在的公司缺乏的也恰恰就是這一點(diǎn)。　　現(xiàn)年38歲的埃迪與珍尼弗結(jié)婚已有12年，下有3個(gè)孩子嗷嗷待哺，上有一位身殘的長(zhǎng)輩有待贍養(yǎng)。埃迪3年前從西斯柯公司(聯(lián)合公司的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)公司)跳槽來(lái)到聯(lián)合公司作營(yíng)銷員，盡管二者在報(bào)酬和傭金額上不相上下，但是聯(lián)合公司所屬銷售區(qū)域的開(kāi)拓前景相比較而言更為可觀。遺憾的是，這個(gè)光輝的前景迄今為止仍是一個(gè)多彩的肥皂泡，埃迪的薪水與從前相差無(wú)幾。盡管埃迪并不是聯(lián)合公司最出色的員工之一，但該公司認(rèn)為他還算是一個(gè)不錯(cuò)的營(yíng)銷員。最讓該公司關(guān)注的是銷售額，同時(shí)它還向超額完成銷售額的員工提供特別獎(jiǎng)金。該公司的許多經(jīng)理和管理人員甚至還隱晦地威脅營(yíng)銷員工：如果完不成銷售配額就會(huì)被炒魷魚(yú)。食品分銷業(yè)因其競(jìng)爭(zhēng)殘酷的特性，導(dǎo)致員工隊(duì)伍的流動(dòng)性很大。無(wú)論如何，當(dāng)就業(yè)壓力壓得人喘不過(guò)氣來(lái)的時(shí)候，這種“炒魷魚(yú)”的威脅最能顯示威力?！　′N售部新上任的主管近期設(shè)計(jì)出了一種不同的傭金和薪酬體系，加大了對(duì)公司盈利水平較高的產(chǎn)品的營(yíng)銷力度。埃迪的銷售模式也隨之作了輕微調(diào)整，但月薪和年薪并沒(méi)有太大變動(dòng)。實(shí)際上，埃迪若想人賺一筆的話，每周就必須耗費(fèi)六十多個(gè)小時(shí)的時(shí)間一心撲在工作上，恐怕就再也不能和孩子們共度家人團(tuán)聚的周末了，人也會(huì)因?yàn)檫^(guò)度勞累而越顯衰老。珍尼弗也不想讓埃迪為多賺些錢做任何妥協(xié)。最后，珍尼弗在肯德基的銷售營(yíng)銷部謀到了職位，這樣一來(lái)，埃迪就不用通宵達(dá)旦地工作，在那種夜晚和周末都不得休息的日子里苦熬了。同時(shí)，他們?cè)械纳钏疁?zhǔn)也不會(huì)滑坡。盡管負(fù)擔(dān)不起奢侈的物質(zhì)享受，但生活還算優(yōu)雅舒適，最重要的是一家人可以在一起共享千金難買的團(tuán)聚時(shí)光。珍尼弗的工作境遇與埃迪的大不相同，珍尼弗為之工作的“自豪感的培育者”一再?gòu)?qiáng)調(diào)：?jiǎn)T工在與有情趣的顧客和可敬的同事打交道的過(guò)程中，所能感受到的不沾染銅臭味的樂(lè)趣和意義。這種自豪感培育的成果是：珍尼弗對(duì)與同事共同致力于提高數(shù)個(gè)科恩顧客滿意度指標(biāo)的“積分”，而由衷地感到自豪?！　『蛶缀跛行挟?dāng)?shù)膶Ｂ殸I(yíng)銷員一樣，埃迪干活只是為了對(duì)得起所拿的那份薪水，不至于讓最低限度的期望落空。他按時(shí)出席每周例行的銷售會(huì)議，聽(tīng)取主管對(duì)有關(guān)營(yíng)銷產(chǎn)品所作的介紹和動(dòng)員令，會(huì)議的宗旨是為了確保埃迪對(duì)下一步的工作能有一個(gè)明晰的概念，以便在營(yíng)銷額度和相關(guān)產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)方面，都能達(dá)到指定的要求?？墒前５蠠o(wú)意為了多賺些錢，而在工作上多流一滴汗，因?yàn)槟菢幼鰰?huì)嚴(yán)重?cái)_亂他每周35個(gè)小時(shí)的生活模式。這在他看來(lái)并不劃算?！　〉瑫r(shí)，在珍尼弗的公司里卻有那么一批營(yíng)銷人員，他們工作動(dòng)力的源泉不僅僅是為了金錢。他們的主管無(wú)一例外地都是渾然天成的自豪感培育者：一面是孜孜不倦地與客戶建立和諧友善的合作關(guān)系；一面讓來(lái)自顧客的贊賞將自豪感灌輸?shù)絾T工心中；一面又讓那些真正從心底里彼此敬佩的同事團(tuán)結(jié)起來(lái)，組成一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，如此種種使他們堪稱自豪感培育者的楷模。埃迪公司里的那些主管很少和下屬員工談起有關(guān)薪金激勵(lì)的話題。只要埃迪的那些主管仍一門(mén)心思地?fù)湓诮疱X上，若想激勵(lì)埃迪在工作上奮發(fā)上進(jìn)再創(chuàng)佳績(jī)，那簡(jiǎn)直是天方夜譚。倘若讓埃迪也身臨其境地體驗(yàn)一下像珍尼弗所在公司里所洋溢的那種自豪感培育氛圍，他就有可能像那些為完善的客戶關(guān)系和令人敬佩的合作伙伴而感到自豪的同事那樣，去追隨他們所走過(guò)的路了?！　　?/pre>








圖書(shū)封面



圖書(shū)標(biāo)簽Tags
無(wú)




評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載



還沒(méi)讀過(guò)(40)
勉強(qiáng)可看(295)
一般般(503)
內(nèi)容豐富(2088)
強(qiáng)力推薦(171)


 


    培育員工自豪感 PDF格式下載