培育員工自豪感

前言

　　前言　　自豪感的動力　　一提到如何激勵員工，絕大部分企業(yè)主都會面露難色。首先闖入多數(shù)人腦海中的激勵計劃，無外乎是為實現(xiàn)某種工作目標(biāo)而向員工支付更多的薪酬，即按勞付酬；但是另一方面，若讓企業(yè)主向龐大的員工隊伍提供高額的薪酬，難免又會使他們感到力不從心。多數(shù)處于某一級別以下職位的員工所獲得的薪酬都是極為有限的。薪酬回報可以轉(zhuǎn)化為動力，這一點毫無疑問。但是，在團(tuán)體組織，不論是營利性的、非營利性的抑或是政府機關(guān)，在構(gòu)建長期穩(wěn)定的情感凝聚力的過程中，此種經(jīng)濟(jì)報酬本身所能夠發(fā)揮的效力的局限性卻鮮為人知。金錢本身可以催生自利行為以及淺薄的集體觀念，但卻不會培育出像美國海軍陸戰(zhàn)隊、家居用品公司以及西南航空公司所特有的那種創(chuàng)一番事業(yè)的雄心壯志來?！　∥覟槭裁磿@么自信呢?因為我研究過眾多行業(yè)的數(shù)百家公司，洞悉了激勵員工形成情感凝聚力的動力所在，那絕非是金錢上的報酬所能為之的。本書的編寫除了得益于我多年的咨詢經(jīng)驗外，我的母親和馬文·鮑爾先生也同樣給予了指導(dǎo)。母親在我的青年時代一直樂此不疲地充當(dāng)著我人生的導(dǎo)航燈。而作為麥肯錫公司創(chuàng)始人的馬文·鮑爾先生則是我初涉商界時的指路明燈?！　∧赣H　　母親常說“為善最樂”，“把眼光放遠(yuǎn)些，盡力去夠月亮，就算失敗了，你也會得到星星，而我將始終為你感到自豪!”這話自然在理。相對于我們所付出的艱辛努力和執(zhí)著而言，所獲得的最為豐厚的報償就是善良和宏偉的成就使我們心中涌起的自豪感。自豪感不僅是宏偉的成就所給予的情感報償，它同時還激勵著我們?yōu)閷崿F(xiàn)那個目標(biāo)而努力。它的益處巨大，僅僅對這種情感的期待就會使人奮發(fā)向前。你不必非要等到功成名就的那一天，才為自己所從事的工作和緣由感到自豪。聰明的母親天生即深諳此道，并從小刻意培養(yǎng)這種期待以激勵自己的孩子?！　÷斆鞯念I(lǐng)導(dǎo)者也同樣精于此道，并借此激勵員工，使其工作業(yè)績更上一層樓。如同最好的母親，他們也認(rèn)識到：相對于懲罰的預(yù)期效果而言，自豪感預(yù)期的激勵作用會更為強大。這種激勵可分為兩種為自己感到自豪，以及讓那些你所敬重仰慕的人為你感到自豪。本書探討的是：在不同的企業(yè)組織文化背景下，各級別的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何借助自豪感并同時激發(fā)他人的自豪感，來激勵員工再創(chuàng)佳績?！　⊥蠖鄶?shù)人一樣，“讓母親為我感到自豪”也是我早年努力奮斗的動力。母親常明明白白地告誡我，什么是讓她為我感到自豪的事情，什么不是。但是她的那些期望高得有些不切實際，讓我很難達(dá)到她所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。在她眼皮底下時，我只得謹(jǐn)言慎；一旦她不在身邊了我就會時常溜號，但卻從未逃脫過良心的譴責(zé)。幸好在我的成長歷程中處處滲透著母親的影響，使我從未偏離軌道。在強大動力的激勵下我做著那些讓母親為我感到自豪的事情，自己并同樣也為之自豪著?！　　?/pre>


內(nèi)容概要
　　人才問題一直是企業(yè)發(fā)展的重中之重，尤其在競爭越來越激烈的當(dāng)今更是如此。日趨普遍的員工跳槽現(xiàn)象令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭疼不已。為了留住人才，他們只有不斷地提供高額薪酬，除此而外，似乎已無路可走。但金錢的激勵效用究竟怎樣呢？是否就能留住員工以及激發(fā)他們的工作熱情？　　著名的咨詢專家卡曾巴赫通過對眾多公司的深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：這種做法在構(gòu)筑公司長期的凝聚力方面作用極其微弱。他旗幟鮮明地提出：要想留住員工，就需要挖掘另外一種強大的動力，那就是自豪感。只有鼓勵員工，激發(fā)他們的使命感和認(rèn)同感，他們才能有更高的工作熱情。而直到現(xiàn)在，這種最強大的動力仍不為眾多經(jīng)理、管理者所知曉和采用?！　　杜嘤龁T工自豪感》系統(tǒng)地論述了在激勵員工的工作熱情方面，為什么自豪感比金錢更重要。為了企業(yè)的良性發(fā)展，以及創(chuàng)立高效的業(yè)績，企業(yè)管理人員必須將注意力從短暫的金錢策略，轉(zhuǎn)向長遠(yuǎn)的培育員工內(nèi)在的自豪感，因為這才是企業(yè)長青的關(guān)鍵和秘訣。


作者簡介
　　喬恩·R·卡曾巴赫近50年來一直致力于協(xié)助各公司激發(fā)員工創(chuàng)造出非凡的業(yè)績。他曾是麥肯錫公司的資深合伙人兼董事，現(xiàn)在紐約創(chuàng)立了卡曾巴赫合伙人有限公司，就領(lǐng)導(dǎo)決策、團(tuán)組構(gòu)建以及員工業(yè)績等方面提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。同時他還著有《巔峰表現(xiàn)》（Peak Performance）、《公司的高層團(tuán)隊》（Teams at the Top），并與他人合作編著了《團(tuán)隊的智慧》（The Wisdom of Teams）和《改革領(lǐng)導(dǎo)人》（Real Change Leaders）等書。


書籍目錄
前言 自豪感的動力第一章 業(yè)績、成功與自豪感自豪感引發(fā)優(yōu)良業(yè)績廣泛的動力來源自利型自豪感事業(yè)型自豪感早期人生經(jīng)歷形成不同的工作動機第二章 實利主義自豪感惟金錢馬首是瞻一個頗有風(fēng)險性的動力來源自利型自豪感的優(yōu)點自利型自豪感的陷阱金錢在激勵方面的局限性第三章 培育事業(yè)型自豪感內(nèi)在自豪感的不同源泉為你所取得的工作成績而自豪為你的工作方式而自豪為你的同事以及你所做的事而感自豪為什么干事業(yè)的自豪感總是被人忽視每一家公司都有像夏洛特這樣的員工第四章 一線員工的動力千差萬別埃特納保險公司的傳奇故事：讓自豪感復(fù)蘇背景介紹與一線員工打成一片從運營指標(biāo)中萌發(fā)的自豪感：大張旗鼓地宣揚正確的事情激勵公司高層的活力一線員工的動力來源千差萬別一線員工眼里的內(nèi)在自豪感第五章 培育自豪感——鑄造卓越成就的企業(yè)環(huán)境是什么將動力和自豪感連在了一起自豪感與義務(wù)5種途徑結(jié)論第六章 培育自豪感——傳統(tǒng)的工作環(huán)境通用汽車公司的動力之源總結(jié)：動力教程后記 可供學(xué)習(xí)掌握的技能致謝


章節(jié)摘錄
　　書摘　　廣泛的動力來源　　人的動力好比一個變化不定的目標(biāo)。歲月荏苒，個人的境遇也會隨著時間的流逝而改變，我們在生命的漫漫旅程中跋涉，每一處驛站都會呈現(xiàn)出散發(fā)著不同誘惑的景致，激勵著我們奮發(fā)圖強。我們以各自獨特的視角來定義成功，并為各自所從事的工作感到自豪?？偠灾?，那些激發(fā)我們自豪感的動力源泉可謂覆蓋廣泛，只是其中有些動力會為我們所效力的公司帶來“好的”效益，而有些則會帶來“壞的”后果。為了理清這龐雜動力之源的頭緒，有必要將自豪感劃分為自利型自豪感和事業(yè)型自豪感兩種。顯而易見，對公司的業(yè)績而言，哪一種都不是十全十美抑或是萬惡不赦的。比如，那些被自利型自豪感左右的人，他們?yōu)榱吮Ｗ★埻?，多賺一些錢，或者為了得到更多人的幫助，就會分外勤懇地工作，這樣的動機對公司無疑會是有利無害的。但同時，自利型自豪感又會使人不顧一切地追逐金錢、物質(zhì)享受、權(quán)利以及地位，除此之外的一切都被無情地拋在了腦后。當(dāng)這種動機以剝削他人為代價，賺取一己私利的時候，公司就要飽受其害了?！　⊥瑯拥模瑒?chuàng)業(yè)的自豪感也會讓人作出對公司利益有害的事情來。比如，如果過分注重個人技能的開發(fā)培訓(xùn)以及“團(tuán)隊”的互利協(xié)助，人們就可能將目光鎖定在那些凌駕于公司戰(zhàn)略決策之上的目標(biāo)身上，并為之感到自豪。繼而，一個個“頗受市場青睞的個人履歷表”就會借機應(yīng)運而生；而人們所熱中的團(tuán)隊協(xié)作則會游離于公司規(guī)范之外，這不僅耗費了大量資金，還把事情弄得一團(tuán)糟。只有當(dāng)個人奮斗和團(tuán)隊協(xié)作同公司的戰(zhàn)略決策步調(diào)一致，并不斷促進(jìn)長期的業(yè)績增長時，才會有良好的公司業(yè)績。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者會著力引導(dǎo)員工，讓他們個人的奮斗目標(biāo)與公司的運營目標(biāo)相吻合，幫助他們開發(fā)出公司所需的技能，創(chuàng)建出能夠承擔(dān)并切實實踐公司重要業(yè)務(wù)目標(biāo)的團(tuán)隊，竭盡全力培育員工對上述作為的自豪感。事業(yè)型的自豪感有助于長期鞏固公司贏得的輝煌成就，而自利型的自豪感則自愧不如?？偠灾?，管理體制亟待解決的一個問題是：如何恰當(dāng)?shù)貙⑦@兩種自豪感融為一體，取長補短，最大限度地發(fā)揚“好的”動力效益，并將“壞的”動力的危害性降到最低點。換言之，就是要確保創(chuàng)事業(yè)自豪感與自利主　　義自豪感能處在一個恰當(dāng)?shù)钠胶恻c?！　×硗?，激勵人們奮斗的動力，可能會因為各自需求的差異以及在公司所處級別的不同而發(fā)生改變。馬斯洛的經(jīng)典需求理論仍具有不可辯駁的權(quán)威性，根據(jù)該理論，居于首位的需求永遠(yuǎn)都是對溫飽這一基本生存保障的渴求。如果你也像魯濱遜·克魯索或者湯姆，漢克斯在電影《荒島余生》(Castaway)里所演的那樣，被困在荒無人煙的荒涼小島上，在被營救出去之前，你全部的動力來源就是為了能活下去，能有一口氣在?！　≡谧钇鸫a的生存得到保障后，我們的動力即上升為：要為自身和家人創(chuàng)造一個安全、舒適的生活環(huán)境而努力。只有在達(dá)到這個層次的時候，正如馬斯洛所表述的那樣，我們才會有心思去尋求個人價值的實現(xiàn)以及在社會團(tuán)體中的歸屬感。最終，我們既想成為一個“有尊嚴(yán)的人”，又想成為“所敬重的團(tuán)體中的一分子”。但是只要生存、安全感以及生活舒適還須亟待解決，上述提及的種種愿望就只能居于次要地位。盡管每個人追求的舒適與享受程度各有不同，但我們基本的生活需求一般都是以金錢作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就具有很大的不確定性。如果在某人看來，奢侈的生活享受才是他賴以生存的根本前提，而不是什么舒適生活的話，那么賺取財富就會成為他人生第一要務(wù)和最主要的動力源泉。　　總之，不滿足于“基本的生存需要”而苦心孤詣地積累財富，也許是那些企業(yè)家們所熱中的游戲。霍雷肖·阿爾杰的夢想迄今為止仍活躍在人們的心中：每一個人都可以無所顧忌地靠自己的本事去賺錢，有多大的本事就能賺多大的錢。既然工作上的提升無不可以用金錢來衡量，那么薪金越多，你就會感到自己的地位愈發(fā)的重要；工作越努力，你就可能拿到更多的報酬；積累的物質(zhì)財富越多，你的朋友、左鄰右舍以及同事就會向你投來更多艷羨的目光。對許多人來說，對上述種種的預(yù)期就會轉(zhuǎn)化為人們工作的動力。如今，美國人工作比以往任何一個時候都要更加努力，花費在工作上的時間也許還要比其他工業(yè)化社會的員工多得多，但是只要想一想所提及的種種“好處”，對這種現(xiàn)象也就會心一笑?！　〗疱X可以為我們搭建一座通向財富寶藏的階梯，每一級階梯都炫耀著個人所取得的成就。攀比之心也是許多人奮斗的動力根源，“早年受苦，晚年享?！笔且粋€較為理性的動力。馬斯洛的人類需求理論順應(yīng)了人性的自然發(fā)展規(guī)律，而金錢則是這一規(guī)律得以成立的根本前提。被一些知名公司所廣泛采納的激勵機制通常側(cè)重于鼓勵員工多干多賺，這種帶有中性色彩的激勵機制實在無褒貶可言。但是，作為一種動力，它卻遠(yuǎn)不及由心而發(fā)的或事業(yè)型的自豪感那樣具有強大的威力和持久性。如果除了能賺大把大把的鈔票，我們沒有任何其他值得他人仰慕的品質(zhì)的話，那么這種由高薪收入所激發(fā)出來的情感也會讓人感到內(nèi)心的空虛?！　∧軌蜈A得他人仰慕的品質(zhì)，僅僅用金錢是無法衡量的，他們與人性的內(nèi)在需求遙相呼應(yīng)。比如，這些血液里流淌著的激情會讓我們挑戰(zhàn)自我的局限；發(fā)掘出個人的全部潛能；與我們所敬重的同事朝夕相處；以及為他人的幸福貢獻(xiàn)自己的一份力量。一個人堅持不懈地努力滿足上述種種的人性需求，會讓他的內(nèi)心涌動著一種頗具激勵作用的自豪感，而這種自豪感與物欲橫流的社會里泛濫成災(zāi)的拜金主義價值觀是格格不入的。一個人為之感到自豪的事物無不是他追求卓越的動力所在。如果某項工作與我們的個人價值觀或信仰相吻合，那么我們通常會竭盡全力精益求精地做好那個讓我們?yōu)橹械阶院赖墓ぷ?。如何評估自己與他人在工作上的孰優(yōu)孰劣呢?對有些人來說，腰包里鼓鼓的鈔票就是最好的方式；在另外一些人看來，他們奮斗了一生才在商界和社會上打拼出來的地位才是最佳方式；然而，更多的人都是在平凡的工作崗位上默默無聞地辛勤耕耘著，與顯赫的頭銜和地位無緣。對這些平民百姓來說，他們的自豪感來源于所從事的工作、工作的方式、同事、他們所為之效力的人，以及在那些令他們敬重的人眼里，這份工作的價值所在。為了更好地理解“動力”這一概念，有必要將自利主義自豪感與創(chuàng)事業(yè)自豪感加以區(qū)分辨別?！　〗疱X在激勵方面的局限性　　另一個極端是：現(xiàn)實的收入預(yù)期而非貪婪同樣是癥結(jié)所在。下面以埃迪和珍尼弗(化名)的事例來進(jìn)行說明。埃迪在一家美國的聯(lián)合公司的全國食品分銷公司任營銷員，該公司針對營銷隊伍采取的激勵體系就完全建立在金錢獎勵的理念之上。從埃迪身上，我們可以清晰地看到一個不再受賺取更多金錢動力的驅(qū)動，而疏于奮發(fā)上進(jìn)的人所走過的軌跡。幕后的原因僅僅是：他所期待的生活方式并不需要殫精竭慮地勞作，況且，所獲薪酬的前景并不能讓他過上更為光鮮的生活。而他的妻子珍尼弗正好相反，她兢兢業(yè)業(yè)工作的動力與工作所給予的金錢報酬毫無關(guān)系。她所處的工作環(huán)境處處滲透著自豪感培育機制所發(fā)揮的效力，而埃迪所在的公司缺乏的也恰恰就是這一點?！　‖F(xiàn)年38歲的埃迪與珍尼弗結(jié)婚已有12年，下有3個孩子嗷嗷待哺，上有一位身殘的長輩有待贍養(yǎng)。埃迪3年前從西斯柯公司(聯(lián)合公司的同業(yè)競爭公司)跳槽來到聯(lián)合公司作營銷員，盡管二者在報酬和傭金額上不相上下，但是聯(lián)合公司所屬銷售區(qū)域的開拓前景相比較而言更為可觀。遺憾的是，這個光輝的前景迄今為止仍是一個多彩的肥皂泡，埃迪的薪水與從前相差無幾。盡管埃迪并不是聯(lián)合公司最出色的員工之一，但該公司認(rèn)為他還算是一個不錯的營銷員。最讓該公司關(guān)注的是銷售額，同時它還向超額完成銷售額的員工提供特別獎金。該公司的許多經(jīng)理和管理人員甚至還隱晦地威脅營銷員工：如果完不成銷售配額就會被炒魷魚。食品分銷業(yè)因其競爭殘酷的特性，導(dǎo)致員工隊伍的流動性很大。無論如何，當(dāng)就業(yè)壓力壓得人喘不過氣來的時候，這種“炒魷魚”的威脅最能顯示威力?！　′N售部新上任的主管近期設(shè)計出了一種不同的傭金和薪酬體系，加大了對公司盈利水平較高的產(chǎn)品的營銷力度。埃迪的銷售模式也隨之作了輕微調(diào)整，但月薪和年薪并沒有太大變動。實際上，埃迪若想人賺一筆的話，每周就必須耗費六十多個小時的時間一心撲在工作上，恐怕就再也不能和孩子們共度家人團(tuán)聚的周末了，人也會因為過度勞累而越顯衰老。珍尼弗也不想讓埃迪為多賺些錢做任何妥協(xié)。最后，珍尼弗在肯德基的銷售營銷部謀到了職位，這樣一來，埃迪就不用通宵達(dá)旦地工作，在那種夜晚和周末都不得休息的日子里苦熬了。同時，他們原有的生活水準(zhǔn)也不會滑坡。盡管負(fù)擔(dān)不起奢侈的物質(zhì)享受，但生活還算優(yōu)雅舒適，最重要的是一家人可以在一起共享千金難買的團(tuán)聚時光。珍尼弗的工作境遇與埃迪的大不相同，珍尼弗為之工作的“自豪感的培育者”一再強調(diào)：員工在與有情趣的顧客和可敬的同事打交道的過程中，所能感受到的不沾染銅臭味的樂趣和意義。這種自豪感培育的成果是：珍尼弗對與同事共同致力于提高數(shù)個科恩顧客滿意度指標(biāo)的“積分”，而由衷地感到自豪。　　和幾乎所有行當(dāng)?shù)膶Ｂ殸I銷員一樣，埃迪干活只是為了對得起所拿的那份薪水，不至于讓最低限度的期望落空。他按時出席每周例行的銷售會議，聽取主管對有關(guān)營銷產(chǎn)品所作的介紹和動員令，會議的宗旨是為了確保埃迪對下一步的工作能有一個明晰的概念，以便在營銷額度和相關(guān)產(chǎn)品的銷售業(yè)績方面，都能達(dá)到指定的要求?？墒前５蠠o意為了多賺些錢，而在工作上多流一滴汗，因為那樣做會嚴(yán)重擾亂他每周35個小時的生活模式。這在他看來并不劃算?！　〉瑫r，在珍尼弗的公司里卻有那么一批營銷人員，他們工作動力的源泉不僅僅是為了金錢。他們的主管無一例外地都是渾然天成的自豪感培育者：一面是孜孜不倦地與客戶建立和諧友善的合作關(guān)系；一面讓來自顧客的贊賞將自豪感灌輸?shù)絾T工心中；一面又讓那些真正從心底里彼此敬佩的同事團(tuán)結(jié)起來，組成一個銷售團(tuán)隊，如此種種使他們堪稱自豪感培育者的楷模。埃迪公司里的那些主管很少和下屬員工談起有關(guān)薪金激勵的話題。只要埃迪的那些主管仍一門心思地?fù)湓诮疱X上，若想激勵埃迪在工作上奮發(fā)上進(jìn)再創(chuàng)佳績，那簡直是天方夜譚。倘若讓埃迪也身臨其境地體驗一下像珍尼弗所在公司里所洋溢的那種自豪感培育氛圍，他就有可能像那些為完善的客戶關(guān)系和令人敬佩的合作伙伴而感到自豪的同事那樣，去追隨他們所走過的路了。　　……







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