賣水的哲學(xué)

前言

可口可樂(lè)作為全球軟飲料的第一品牌，在消費(fèi)者心目中的地位不可動(dòng)搖，其產(chǎn)品遍布世界各地，占據(jù)了全球軟飲料市場(chǎng)50％的份額，使其他任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法望其項(xiàng)背?？煽诳蓸?lè)公司成立至今已有一百二十多年的歷史，被《金融世界》雜志評(píng)為全球最有價(jià)值品牌，在中國(guó)也被評(píng)為最知名的外國(guó)品牌。2011年，可口可樂(lè)以718．6億美元的品牌價(jià)值再次獲得《商業(yè)周刊》全球100品牌排名的第一位，并且，這一位置已經(jīng)保持了十多年。    1886年，世界上第一杯可口可樂(lè)在亞特蘭大城一家藥品店的后廚里被創(chuàng)制出來(lái)。當(dāng)時(shí)藥劑師約翰·彭伯頓一直在試制一種不含酒精的可口飲料，最后終于配制成功。自那時(shí)開(kāi)始，世界歷史的發(fā)展歷程中便再也離不開(kāi)這瓶小汽水的身影。兩次世界大戰(zhàn)可口可樂(lè)都參與其中，并扮演了重要的角色。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)當(dāng)時(shí)的總裁羅伯特·伍德魯夫下令以5美分一瓶的價(jià)格向服役軍人兜售可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)公司不但抓住時(shí)機(jī)獲得很大利潤(rùn)，而且還被譽(yù)為愛(ài)國(guó)企業(yè)?？煽诳蓸?lè)激發(fā)了美國(guó)士兵的士氣，同時(shí)也緊緊抓住了每一位士兵的心。    “民主，可口可樂(lè)，火腿，漢堡包……”可口可樂(lè)已經(jīng)成為了美國(guó)歷史的一部分，這么說(shuō)一點(diǎn)也不夸張?？煽诳蓸?lè)作為一支重要的社會(huì)力量，在每一個(gè)時(shí)代都產(chǎn)生了不可磨滅的影響?？梢哉f(shuō)，可口可樂(lè)部分地代表了美國(guó)的昨天。    對(duì)比美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的昨天和中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，并展望中國(guó)企業(yè)的明天，中國(guó)的企業(yè)還有很長(zhǎng)的一段路需要走?？煽诳蓸?lè)——這一瓶糖味汽水是如何行銷全球的，其公司是如何發(fā)展壯大，以及它在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所采用的戰(zhàn)勝對(duì)手的眾多策略，都是很值得中國(guó)企業(yè)關(guān)注的。本書正是站在這樣一個(gè)角度分析了可口可樂(lè)公司的品牌乃至企業(yè)文化的發(fā)展歷程，從而為追求發(fā)展的個(gè)人和企業(yè)，帶來(lái)一定的思考和借鑒。

內(nèi)容概要

　　銷的本質(zhì)就是解決競(jìng)爭(zhēng)，生產(chǎn)消費(fèi)者喜歡購(gòu)買的產(chǎn)品，打敗對(duì)手。很多公司的競(jìng)爭(zhēng)核心就是營(yíng)銷。可口可樂(lè)的百年?duì)I銷史可以說(shuō)就是尋求競(jìng)爭(zhēng)與追求壟斷之間的平衡史。
　　本書運(yùn)用翔實(shí)的資料對(duì)可口可樂(lè)百年歷程進(jìn)行剖析和還原，從競(jìng)爭(zhēng)的角度分析其發(fā)展到成功的營(yíng)銷策略，營(yíng)銷的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，可口可樂(lè)的品牌帝國(guó)更是在競(jìng)爭(zhēng)和壟斷的平衡里崛起，是在漫長(zhǎng)的商戰(zhàn)中慢慢成長(zhǎng)起來(lái)的。

作者簡(jiǎn)介

龍文元，雙學(xué)位碩士，著名經(jīng)濟(jì)論壇主編，曾多次在經(jīng)濟(jì)類報(bào)刊雜志上發(fā)表過(guò)文章。

書籍目錄

前 言
第一章 營(yíng)銷學(xué)說(shuō)
　一、源自戰(zhàn)爭(zhēng)的靈感
　二、與體育事業(yè)的完美結(jié)合
　三、以攻為守之計(jì)
第二章 品牌學(xué)說(shuō)
　一、時(shí)間是最好見(jiàn)證
　二、借利還贏
　三、灑滿紅色種子
第三章 市場(chǎng)學(xué)說(shuō)
　一、先驅(qū)還是海盜
　二、誰(shuí)在價(jià)值鏈上跳舞
　三、終端“生動(dòng)化”制勝
第四章 競(jìng)爭(zhēng)學(xué)說(shuō)
　一、可口可樂(lè)=“無(wú)處不在”
　二、普遍化人類購(gòu)買欲望
　三、跑馬圈地“對(duì)著干”
第五章 改革學(xué)說(shuō)
　一、創(chuàng)新才是王道
　二、不變中“力變”
　三、“把可口可樂(lè)還給我”
第六章 危機(jī)學(xué)說(shuō)
　一、迎戰(zhàn)“?！薄皺C(jī)”
　二、一分鐘也不能忽視
　三、“防憂患”助成長(zhǎng)
第七章 用人學(xué)說(shuō)
　一、培訓(xùn)才是最大主業(yè)
　二、“物競(jìng)天擇，適者生存”
　三、像做市場(chǎng)一樣做人力
第八章 前景學(xué)說(shuō)
　一、開(kāi)源節(jié)流
　二、領(lǐng)先渠道管理
　三、未來(lái)無(wú)止境嗎？
　　

章節(jié)摘錄

先驅(qū)還是海盜風(fēng)行全球120多年的可口可樂(lè)在歡樂(lè)的氣泡聲中繼續(xù)演繹著自己的營(yíng)銷神話。這種冒著氣泡、跟糖水差不多的產(chǎn)品幾乎摘取了商業(yè)界的每一頂桂冠。作為全球最大的飲料公司、軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，全世界共有200多個(gè)國(guó)家及地區(qū)的人正在享用這個(gè)公司提供的各種飲料，可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的日飲用量超過(guò)10億杯?？煽诳蓸?lè)將美國(guó)文化兼容并蓄于各國(guó)不同的市場(chǎng)環(huán)境之中，使可口可樂(lè)成為人類進(jìn)入工業(yè)化社會(huì)以來(lái)，最具有全球價(jià)值觀的經(jīng)典品牌。把握市場(chǎng)機(jī)遇可口可樂(lè)的成功，是營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功。在一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)中，可口可樂(lè)將戰(zhàn)略營(yíng)銷的精髓演繹到極致。從可口可樂(lè)的百年發(fā)展史中，我們可以挖掘出許多營(yíng)銷的秘密，把握市場(chǎng)機(jī)遇就是其中的一個(gè)。在戰(zhàn)爭(zhēng)中走向世界，總是第一個(gè)進(jìn)入新市場(chǎng)，可口可樂(lè)成為善于把握市場(chǎng)機(jī)遇的公司典范。戰(zhàn)爭(zhēng)給世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了巨大的災(zāi)難，卻給可口可樂(lè)帶來(lái)了空前的發(fā)展機(jī)遇；隆隆的炮火使許多公司在瞬間灰飛煙滅，而可口可樂(lè)卻在第二次世界大戰(zhàn)的硝煙中征服了全世界。第二次世界大戰(zhàn)前，可口可樂(lè)雖然也在法國(guó)、埃及、中國(guó)等國(guó)家有售，但銷量實(shí)在是微不足道。1941年，美國(guó)聯(lián)邦政府對(duì)日宣戰(zhàn)，大批的參戰(zhàn)美軍被源源不斷地派遣到硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)上?？煽诳蓸?lè)公司時(shí)任總裁羅伯特?伍德魯夫（Robert Woodruff）從中看到了公司發(fā)展的機(jī)會(huì)：如果這些美軍官兵能夠在戰(zhàn)場(chǎng)上喝到可口可樂(lè)，將是一個(gè)多么巨大的市場(chǎng)。于是他果斷地宣布，可口可樂(lè)公司將在全世界任何地方為軍人生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂(lè)，并展開(kāi)了強(qiáng)有力的公關(guān)宣傳，使美國(guó)陸軍部深信，可口可樂(lè)是“提高士氣”的佳品飲料。美國(guó)最高當(dāng)局向可口可樂(lè)公司提出了巨額定貨，要求他們以優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)的服務(wù)“支援”反法西斯戰(zhàn)爭(zhēng)。此后，可口可樂(lè)的產(chǎn)量達(dá)到了世界飲料生產(chǎn)的最高紀(jì)錄。從太平洋東岸到易北河邊，美國(guó)士兵們沿途一共喝掉了100多億瓶可口可樂(lè)。這樣，可口可樂(lè)就像蒲公英種子似地隨士兵飛到了亞歐許多國(guó)家。在美國(guó)軍人的影響下，當(dāng)?shù)厝艘查_(kāi)始喝可口可樂(lè)。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的年銷量已達(dá)50多億瓶，僅在世界各地的可口可樂(lè)裝瓶廠就增加到64家，為以后可口可樂(lè)成為世界著名飲料奠定了可靠的基礎(chǔ)。可口可樂(lè)總能在不同的年代抓住不同的機(jī)遇，盡管這些機(jī)會(huì)看起來(lái)是難以捕捉的。從下面這些例子中就不難看出：1978年，就在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂(lè)就宣布自己為首家重返中國(guó)的國(guó)際消費(fèi)品公司，并于1981年在中國(guó)北京建立了第一家裝瓶廠。1989年，柏林墻倒塌，德國(guó)統(tǒng)一也為可口可樂(lè)提供了一個(gè)展示自身吸引力的好機(jī)會(huì)。1994年，在聯(lián)邦政府正式宣布解除對(duì)越南持續(xù)30年的貿(mào)易禁令后的24小時(shí)之內(nèi)，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南。2000年6月21日，也就是聯(lián)邦政府宣布部分解除對(duì)朝鮮持續(xù)50年制裁的第三天，第一批9600聽(tīng)可口可樂(lè)軟飲料運(yùn)入朝鮮境內(nèi)?？煽诳蓸?lè)公司的這些舉動(dòng)使可口可樂(lè)成為商家搶占商業(yè)先機(jī)的典范，但可口可樂(lè)公司卻認(rèn)為這是非常自然的事。以可口可樂(lè)進(jìn)軍朝鮮為例，可口可樂(lè)公司駐香港副總裁勞倫斯?喬伊向媒體透露：“可口可樂(lè)公司行動(dòng)如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開(kāi)展貿(mào)易的美國(guó)公司，而只是想多爭(zhēng)取一個(gè)客戶而已，沒(méi)有任何的政治意味或者炒作想法，更沒(méi)有與別人搶市場(chǎng)的意思?！倍栏窭?達(dá)夫特卻認(rèn)為：“我們并不想跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，就是想做生意，僅此而已?！笨煽诳蓸?lè)公司表現(xiàn)出來(lái)的驚人的搶占商業(yè)先機(jī)意識(shí)與其軟飲料世界第一的身份十分相符。正是這種搶先的意識(shí)和行動(dòng)，使可口可樂(lè)品牌屹立百年不倒，成為傲視世界飲料王國(guó)的頭號(hào)霸主，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)咄咄逼人的攻勢(shì)面前，從容鎮(zhèn)定，游刃有余。實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟讓可口可樂(lè)光彩耀人，可口可樂(lè)與麥當(dāng)勞結(jié)盟，和雀巢攜手，與寶潔同行?？煽诳蓸?lè)為何能夠取得如此輝煌的成績(jī)？回顧一下可口可樂(lè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟之路就更能明白可口可樂(lè)的獨(dú)到之處：可口可樂(lè)公司也向其他餐館供應(yīng)飲料，但它與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是簡(jiǎn)單的賣方與買方的關(guān)系，它們之間的緊密合作可以追溯到麥當(dāng)勞20世紀(jì)50年代剛剛誕生之時(shí)。為了順應(yīng)全球化和核心競(jìng)爭(zhēng)的需要，可口可樂(lè)公司與麥當(dāng)勞及其他一些公司結(jié)成了營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分利用了聯(lián)盟伙伴的優(yōu)勢(shì)，來(lái)捍衛(wèi)自己的王者地位。在聯(lián)盟的過(guò)程中，可口可樂(lè)不斷更新業(yè)務(wù)運(yùn)行的結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。20世紀(jì)末期，可口可樂(lè)公司出人意料地與美國(guó)在線（America Online）結(jié)成行銷聯(lián)盟，大規(guī)模地跨入網(wǎng)路領(lǐng)域。此前從未有過(guò)上線經(jīng)驗(yàn)的可口可樂(lè)公司，開(kāi)始謀求在網(wǎng)絡(luò)上大顯身手?？煽诳蓸?lè)還攜手雀巢，二者組建新的合資公司，致力于開(kāi)發(fā)新型飲料市場(chǎng)，其中最主要的是即時(shí)飲用的咖啡以及健康型飲料，包括中草藥類產(chǎn)品。隨后，可口可樂(lè)與寶潔達(dá)成合作協(xié)議，組成每年?duì)I業(yè)額可望達(dá)42億美元的合營(yíng)公司，雙方將會(huì)把各自旗下的飲料及小食品業(yè)務(wù)注入這家公司，幫助加強(qiáng)推廣有關(guān)產(chǎn)品。隨后，可口可樂(lè)和迪斯尼公司聯(lián)手開(kāi)發(fā)兒童飲品市場(chǎng)。可口可樂(lè)公司強(qiáng)大的分銷能力是別的公司可望而不可及的，而諸如雀巢、寶潔這樣的公司在產(chǎn)品研發(fā)方面的優(yōu)勢(shì)又可以彌補(bǔ)可口可樂(lè)自身的不足，雙方聯(lián)盟后，將取得最佳的市場(chǎng)效果。另外，可口可樂(lè)也與本土公司結(jié)成營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如，可口可樂(lè)與家樂(lè)薯片共同演繹的“絕妙搭配好滋味”的促銷活動(dòng)風(fēng)靡了世界。可口可樂(lè)的戰(zhàn)略意圖相當(dāng)清楚：抓住共同的主要目標(biāo)顧客群體，合作將產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)。實(shí)現(xiàn)全球化與本土化的完美結(jié)合“讓全世界的人都喝可口可樂(lè)”，“Think Local，Act Local”，這兩大目標(biāo)使得可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)了全球化與本土化的完美結(jié)合。在一份珍貴的《可口可樂(lè)公司使命》文件中，記錄著可口可樂(lè)的經(jīng)營(yíng)秘訣：以可口可樂(lè)為核心，我們所擁有的是一個(gè)具有卓越品牌與服務(wù)的世界性系統(tǒng)。借由這一系統(tǒng)，我們的授權(quán)商與生意伙伴可把‘滿意’與‘價(jià)值’傳遞給顧客與消費(fèi)者。這么做，我們會(huì)強(qiáng)化在全球的‘品牌資產(chǎn)’。我們的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是要不斷擴(kuò)張我們的全球系統(tǒng)，以接觸不斷增加的消費(fèi)者……讓他們能夠時(shí)時(shí)享受我們的品牌及產(chǎn)品。20世紀(jì)80年代，時(shí)任可口可樂(lè)公司的總裁羅伯特?戈伊蘇埃塔在可口可樂(lè)公司的一份報(bào)告中指出：“展望21世紀(jì)，我們的目標(biāo)是繼續(xù)贏得我們能夠獲得的成功?？煽诳蓸?lè)目前似乎已經(jīng)成為不少跨國(guó)公司的營(yíng)銷典范。我想強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)道理，即我們?cè)侥茏尶煽诳蓸?lè)出現(xiàn)在每一個(gè)角落，我們的事業(yè)就越能成功?！钡诙问澜绱髴?zhàn)結(jié)束以后，隨著大批參戰(zhàn)的美軍回國(guó)，可口可樂(lè)公司在海外鋪下的大攤子，原來(lái)是作為軍需生產(chǎn)由國(guó)防部的人力和財(cái)力維持的，現(xiàn)在要獨(dú)立支撐，簡(jiǎn)直無(wú)法應(yīng)付，海外市場(chǎng)面臨著迅速萎縮的危險(xiǎn)。在這種背景下，伍德魯夫提出了“當(dāng)?shù)刂髁x”政策，其主要原則是：◇在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；◇由?dāng)?shù)鼗I措資金，是總公司的原則；◇除了可口可樂(lè)“秘密配方”的濃縮原汁以外，一切設(shè)備、材料、運(yùn)輸、銷售等，都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術(shù)服務(wù)；◇銷售方針、生產(chǎn)技術(shù)、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)?！爱?dāng)?shù)刂髁x”使可口可樂(lè)的海外市場(chǎng)得到了奇跡般的擴(kuò)大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來(lái)，可口可樂(lè)已經(jīng)在全球借別人之力建起1200多家裝瓶廠?？煽诳蓸?lè)公司這種既避免風(fēng)險(xiǎn)，又給人以利，且共同開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的“當(dāng)?shù)刂髁x”，成為可口可樂(lè)的一大營(yíng)銷創(chuàng)新。可口可樂(lè)根據(jù)不同的市場(chǎng)采取不同的營(yíng)銷方式，入鄉(xiāng)隨俗，將全球化與本土化相結(jié)合。在歐洲市場(chǎng)上，可口可樂(lè)公司努力使可口可樂(lè)在德國(guó)成為德國(guó)人喜愛(ài)的飲料，在法國(guó)成為法國(guó)人喜愛(ài)的飲料。在可口可樂(lè)進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)時(shí)，考慮到在美國(guó)，可口可樂(lè)是典型的美國(guó)軟飲料，與自由、解放和“美國(guó)夢(mèng)”之間形成了強(qiáng)烈的品牌聯(lián)想，這一市場(chǎng)定位當(dāng)然不合保守的英國(guó)消費(fèi)者的口味，因此可口可樂(lè)在英國(guó)市場(chǎng)上的品牌個(gè)性更多地體現(xiàn)為生活愉快、愛(ài)情幸福，而不刻意強(qiáng)調(diào)它的美國(guó)血統(tǒng)。在一般情況下，歐洲人通常不認(rèn)為可口可樂(lè)是美國(guó)貨，而視它為本國(guó)文化和生活環(huán)境的一部分。2008年，伴隨奧運(yùn)會(huì)在中國(guó)舉行，可口可樂(lè)公司隆重推出了“錦繡中華‘瓶’我秀”——可口可樂(lè)弧形瓶“秀我家鄉(xiāng)”設(shè)計(jì)大賽。全國(guó)各地群眾積極參與，以中國(guó)文化為創(chuàng)意元素，在弧形瓶上描繪各地風(fēng)土人情、民族特色和奧運(yùn)風(fēng)采。全國(guó)31省、自治區(qū)、直轄市和香港、澳門、臺(tái)灣的去都有一種兩米高的能代表本地民俗風(fēng)情的三維立體藝術(shù)瓶。在中國(guó)內(nèi)地的奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f過(guò)程中，他們向全國(guó)、全世界展示各省市引以為傲的地方特色。奧運(yùn)期間，34只藝術(shù)瓶都聚集北京奧林匹克公園，讓世界各地大眾領(lǐng)略“錦繡中華”各地風(fēng)采和神韻。奧運(yùn)后，這些藝術(shù)瓶還作為真股的可口可樂(lè)奧運(yùn)遺產(chǎn)，珍藏在上海的可口可樂(lè)中國(guó)總部大樓。可口可樂(lè)通過(guò)弧形瓶這個(gè)載體，并利用奧運(yùn)契機(jī)，向世界展現(xiàn)中國(guó)，展現(xiàn)可口可樂(lè)。在本土化的過(guò)程中，全球各公司的行動(dòng)也并非完全獨(dú)立，各分公司之間也可實(shí)行資源共享?？煽诳蓸?lè)在美國(guó)、德國(guó)和日本設(shè)立了研究開(kāi)發(fā)中心，進(jìn)行新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)。由于可口可樂(lè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了充分的“資源共享”，世界各地開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和消費(fèi)者的習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費(fèi)者共同分享，這把國(guó)際品牌本土化反了過(guò)來(lái)，可口可樂(lè)公司把它叫做“本土品牌國(guó)際化”?！?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
如果公司不注重市場(chǎng)占有率，就意味著明天沒(méi)有了面包，當(dāng)然也只能餓著肚子。    ——資深營(yíng)銷專家 菲利浦·科特勒    只要有市場(chǎng)，就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)讓一部分公司死掉，而另一部分則生活得更好。    ——可口可樂(lè)公司原CEO 羅伯特·伍德魯夫


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《賣水的哲學(xué):無(wú)處不在的可口可樂(lè)》編輯推薦：藥店糖漿歷經(jīng)百年風(fēng)靡全球！品牌帝國(guó)在競(jìng)爭(zhēng)與壟斷中強(qiáng)勢(shì)崛起！是機(jī)緣巧合？還是另有奧秘？


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如果公司不注重市場(chǎng)占有率，就意味著明天沒(méi)有了面包，當(dāng)然也只能餓著肚子?！Y深營(yíng)銷專家 菲利浦?科特勒只要有市場(chǎng)，就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)讓一部分公司死掉，而另一部分則生活得更好?！煽诳蓸?lè)公司原CEO 羅伯特?伍德魯夫




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