贏銷種業(yè)

前言

帶著心中不變的理想和追求，在經(jīng)歷了近一年的工作忙碌與靜心寫作后，筆者終于如愿完成對《贏銷種業(yè)》的撰稿?？梢哉f，《贏銷種業(yè)》是凝聚了筆者近十多年的管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧的一本種業(yè)營銷管理專著。它的出版發(fā)行，也是筆者多年來堅(jiān)持不懈地致力于推動(dòng)行業(yè)發(fā)展并培養(yǎng)更多優(yōu)秀種業(yè)營銷經(jīng)理人的良好見證。    自2004年以來，筆者一直在潛心研究種業(yè)營銷管理問題，特別是在給國內(nèi)眾多的“50強(qiáng)種業(yè)企業(yè)”做營銷實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)以及給“合肥聯(lián)隆咨詢種業(yè)營銷經(jīng)理培訓(xùn)班”的學(xué)員授課，筆者試圖尋找和理清整個(gè)營銷管理的脈絡(luò)，并希望將最復(fù)雜的營銷管理問題予以清晰和簡單地表述。但筆者深知，要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵是要確立有效的營銷管理模型。因?yàn)椋挥写_立出有效的營銷管理模型，才可能更好地抓住整個(gè)營銷管理的本質(zhì)。令筆者倍感欣慰的是，經(jīng)過多年的思考與研究，筆者最終確立了種業(yè)營銷的管理模型，那就是“贏銷種業(yè)”STEE整合管理。筆者自信地認(rèn)為，本書的核心觀點(diǎn)是迄今為止對整個(gè)營銷管理最好的理解和詮釋。這是因?yàn)椋阂环矫?，它具有管理學(xué)術(shù)的原創(chuàng)性；另一方面，它具有管理實(shí)踐的實(shí)戰(zhàn)性。    事實(shí)上，在撰寫本書的過程中，筆者自始至終都帶著一種對中國種業(yè)未來發(fā)展的美好憧憬與期待，并不斷地將其轉(zhuǎn)化為一種內(nèi)在的自我激勵(lì)力量，從而持續(xù)激發(fā)筆者做好兩件事情：一是對中國種業(yè)的過去作相關(guān)總結(jié)；二是對中國種業(yè)的未來作更多的深層思考。就這些相關(guān)總結(jié)和深層思考而言，筆者大致將它歸納集中為如下六個(gè)方面：    1．如果說前十年是國內(nèi)民族種業(yè)大比拼的發(fā)展時(shí)代，那么后十年則是民族種業(yè)和跨國種業(yè)展開真正較量的時(shí)代；    2．如果說前十年是種業(yè)市場化自由競爭占主導(dǎo)的時(shí)代，那么后十年則是種業(yè)整合資本開始發(fā)揮效力的時(shí)代；    3．如果說前十年是種業(yè)競爭要素占主導(dǎo)的時(shí)代；那么后十年則是核心競爭力占主導(dǎo)的時(shí)代；    4．如果說前十年是種業(yè)市場機(jī)會(huì)占主導(dǎo)的時(shí)代，那么后十年則是資源和能力占主導(dǎo)的時(shí)代；    5．如果說前十年是種業(yè)企業(yè)產(chǎn)品力占主導(dǎo)的時(shí)代，那么后十年則將是種業(yè)企業(yè)品牌力真正到來的時(shí)代；    6．如果說前十年是種業(yè)營銷戰(zhàn)術(shù)競爭占主導(dǎo)的時(shí)代，那么后十年則是“贏銷種業(yè)”STEE整合管理占主導(dǎo)的時(shí)代。    針對中國種業(yè)過去與未來的這些不同與變化，讀者可能不禁要問，現(xiàn)今的國內(nèi)民族種業(yè)企業(yè)又該采取哪些管理策略和管理措施來有效應(yīng)對呢?    帶著這些尚未有答案的營銷管理命題，坦率地說，筆者并沒有簡單地選擇盲從和照抄照搬，而是將它視為一項(xiàng)全新的營銷管理課題來研究對待。在歷經(jīng)長時(shí)間深入而又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶剿餮芯亢?，筆者將相關(guān)命題的研究答案進(jìn)行了整理撰稿并最終形成了本書的管理內(nèi)容與架構(gòu)。在此，筆者殷切地希望國內(nèi)民族種業(yè)企業(yè)能夠依照“贏銷種業(yè)”STEE整合管理的相關(guān)內(nèi)容與要求去開展感知、實(shí)踐和提升活動(dòng)。筆者深信，本書雖然不能完全指明和引導(dǎo)種業(yè)前行的方向，但它至少對種業(yè)發(fā)展與企業(yè)成長有著不同尋常的重要啟發(fā)作用。    最后，筆者還是再次感謝那些曾經(jīng)無私地幫助過我的人們，是你們在我人生最無奈和最彷徨時(shí)給予了莫大的支持，從而讓我選擇了“堅(jiān)持”并進(jìn)一步理解了“一生只做一件事”的內(nèi)涵，永遠(yuǎn)感謝你們!    筆者于2010年5月28日

內(nèi)容概要

　　本書通過透視中國種業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀以及未來發(fā)展趨勢，并進(jìn)一步從營銷管理咨詢視角深入剖析了國內(nèi)民族種業(yè)未來營銷管理升級路徑，且原創(chuàng)性地提出“贏銷種業(yè)”STEE整合管理這一主導(dǎo)核心內(nèi)容。作者在書中特別指出，現(xiàn)今國內(nèi)民族種業(yè)急需要審時(shí)度勢，充分做好自身的戰(zhàn)略營銷、戰(zhàn)術(shù)營銷、執(zhí)行營銷和情商營銷的管理升級與整合，進(jìn)而有效應(yīng)對日益加劇的國內(nèi)種業(yè)市場競爭以及全力抗衡阻擊來自跨國種業(yè)的“經(jīng)濟(jì)入侵
”。
《贏銷種業(yè)》堪稱中國種業(yè)營銷實(shí)戰(zhàn)管理的第一書，它與作者先前所著《贏勝種業(yè)》一起共同構(gòu)成了種業(yè)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)管理的經(jīng)典篇書。本書的出版發(fā)行，對于現(xiàn)今國內(nèi)民族種業(yè)企業(yè)理清自身的營銷管理思路和實(shí)現(xiàn)營銷管理整體升級有著非同尋常的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。本書特別適合于國內(nèi)種業(yè)企業(yè)經(jīng)理人自我成長學(xué)習(xí)以及種業(yè)企業(yè)開展內(nèi)部員工組織學(xué)習(xí)，也適合于國內(nèi)農(nóng)業(yè)高校和公共館藏機(jī)構(gòu)進(jìn)行藏閱。

作者簡介

　　張亞兵，高級咨詢培訓(xùn)師，作物遺傳育種專業(yè)碩士，工商管理專業(yè)碩士（MBA）。
具有豐富的企業(yè)管理理論水平和行業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)核心期刊上發(fā)表近50篇學(xué)術(shù)論文，并出版《把握趨勢 贏勝種業(yè)》DVD光碟一套。

書籍目錄

自序
前言
第一章 中國種業(yè)經(jīng)營實(shí)體的競爭力分析
一、種業(yè)“龍首”退位三思——中種集團(tuán)
二、戰(zhàn)略整合審慎擴(kuò)張——北京德農(nóng)
三、“豐”回路轉(zhuǎn)贏在執(zhí)行——豐樂種業(yè)
第二章 種業(yè)企業(yè)營銷管理升級路徑的系統(tǒng)分析
一、“企業(yè)樹”與種業(yè)企業(yè)管理升級路徑分析
二、“贏銷種業(yè)”管理升級路徑系統(tǒng)分析
三、“贏銷種業(yè)”STEE整合管理的核心內(nèi)容
四、案例解析：美國先鋒的種業(yè)“贏銷”之道
第三章 種業(yè)戰(zhàn)略營銷管理
一、種業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略營銷案例解析
二、種業(yè)戰(zhàn)略營銷管理分析
三、種業(yè)品牌營銷戰(zhàn)略管理
第四章 種業(yè)戰(zhàn)術(shù)營銷管理
一、種業(yè)戰(zhàn)術(shù)營銷6P組合
二、種子產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)營銷6P方案策劃
三、種業(yè)戰(zhàn)術(shù)營銷傳播差異化
第五章 種業(yè)執(zhí)行營銷管理
一、企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行營銷管理
二、企業(yè)供應(yīng)鏈外部協(xié)同執(zhí)行管理
三、種業(yè)企業(yè)執(zhí)行營銷的五項(xiàng)核心內(nèi)容
第六章 種業(yè)情商營銷管理
一、企業(yè)情商營銷管理
二、企業(yè)組織的情商營銷管理
三、企業(yè)營銷人員的情商營銷管理
后記 對中國種業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的進(jìn)一步思考

章節(jié)摘錄

“中國種業(yè)50強(qiáng)”，一個(gè)曾經(jīng)令無數(shù)種業(yè)企業(yè)仰譽(yù)向往、閃耀著無限功勛的企業(yè)光環(huán)，一個(gè)被行業(yè)潛視并被種業(yè)企業(yè)自詡為“大企業(yè)”名片的戰(zhàn)術(shù)利器，一個(gè)被尊貴為鑄就和見證企業(yè)品牌影響力的重要無形資產(chǎn)，然而就是這樣一件被行業(yè)奉為熠熠生輝的“圣物”寶匾，正隨著“2009年第七屆全國種子雙交會(huì)”的隆重召開而光輝不現(xiàn)，并逐漸淡然消退，其存量的市場認(rèn)可價(jià)值也將隨之而大大“縮水”。種業(yè)企業(yè)不得不坦然面對：“中國種業(yè)50強(qiáng)”已被完全地載入了種業(yè)發(fā)展的史冊，不久它將塵封于風(fēng)起云涌和更為變幻莫測的種業(yè)多變市場。    盡管“中國種業(yè)50強(qiáng)”已漸離漸遠(yuǎn)，但它帶給人們更多的內(nèi)在心靈感受，卻會(huì)因種業(yè)經(jīng)理人評判未來所表現(xiàn)出不同的情商心境(包括樂觀與悲觀，積極與消極，熱情與冷漠等)、企業(yè)所面臨難以卜知和把握預(yù)測的自身處境以及企業(yè)賴以生存的各條作物種子戰(zhàn)略產(chǎn)品線發(fā)展趨勢的不盡相同等，而儼然表現(xiàn)出一種迥異的復(fù)雜情緒與認(rèn)知。這其中，有的種業(yè)企業(yè)和經(jīng)理人仍然流露出一片歡欣和鼓舞，有的種業(yè)企業(yè)和經(jīng)理人則已將它轉(zhuǎn)化為自身成長中的一段別樣追憶，有的種業(yè)企業(yè)和經(jīng)理人則仍然深愛著它而難舍難分，有的種業(yè)企業(yè)和經(jīng)理人則無以言表其內(nèi)心世界的真實(shí)獨(dú)白。    隨著“中國種業(yè)50強(qiáng)”評比活動(dòng)在市場中的徐徐落幕，“中國種業(yè)50強(qiáng)”失寵于市場也將只是時(shí)間問題，取而代之的是有關(guān)行業(yè)部門所推出的另一位“宣傳過客”——“中國種業(yè)骨干企業(yè)”。因見證于中國種業(yè)的整體發(fā)展歷程，筆者在此有必要特別指出，任何對“中國種業(yè)50強(qiáng)”及相關(guān)非“中國種業(yè)50強(qiáng)”企業(yè)所作的多維善意評價(jià)和基于管理咨詢上所作的深度綜述，都是出于一種對民族種業(yè)的責(zé)任期待和倍感于種業(yè)方興之大任，進(jìn)而將心靈最深處對種業(yè)的理解與憂患予以昭示，以體現(xiàn)“君子坦蕩蕩”的責(zé)任心境追求，，絕無任何絲毫詆毀之意，抑或僅是展坐而論道之形。而這同樣亦需要種業(yè)企業(yè)與其關(guān)系利益人以博大包容的胸懷來接納、感知并輔以必要的篤行，進(jìn)而做到在“博學(xué)”中“審問”、在“審問”中“慎思”、在“慎思”中“明辨”、在“明辨”中“篤行”，以實(shí)現(xiàn)“君子治企”的理想境界。    中國有句成語，名日“管仲窺豹，略見一斑”。筆者對國內(nèi)種業(yè)經(jīng)營實(shí)體的競爭力狀況所作全面洞察與深入剖析，同樣也是出于這方面的考慮。這其中，特別是需要對代表中國種業(yè)企業(yè)的主力陣營——“中國種業(yè)50強(qiáng)企業(yè)”進(jìn)行遴選、診斷、剖析并給予必要的管理咨詢研究。，借以揭示中國種業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和未來管理升級方向。因?yàn)檫@些企業(yè)堪稱中國本土種業(yè)未來發(fā)展的脊梁和“扛大旗”者。通過遴選分析這些具有代表性的種業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展思路，即可體現(xiàn)“以少見多”、“以小見大”的認(rèn)知思想，進(jìn)而更好地促進(jìn)并指導(dǎo)相關(guān)國內(nèi)種業(yè)企業(yè)的全面健康發(fā)展。    有鑒于此，筆者在本章主要遴選出國內(nèi)三家有代表性的種業(yè)企業(yè)——中種集團(tuán)、北京德農(nóng)和豐樂種業(yè)，通過對這些種業(yè)企業(yè)沿革發(fā)展作管理分析，力爭做到從戰(zhàn)略經(jīng)營層面給出若干指導(dǎo)性的管理咨詢意見。    自中國種業(yè)步人2l世紀(jì)以來，轉(zhuǎn)眼回眸，屈指靜思，我們似乎都感到有些驚奇，中國種業(yè)已令人難以置信地匆匆走過近十個(gè)年頭了。在這逝去的十個(gè)年頭里，中國種業(yè)上演了無數(shù)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、生死離合、超凡脫俗的膽驚故事和傷感畫面?？梢哉f，探知、期待、驚喜、彷徨、掙扎和無奈是中國種業(yè)經(jīng)理人最真實(shí)的心靈寫照。整個(gè)種業(yè)市場，每年、每月甚至每天都在向人們訴說著如下這些恒久不變的話題和感慨：“產(chǎn)業(yè)背后，資本說話”、“打工難，創(chuàng)業(yè)更難”、“體制與機(jī)制都很重要”、“白了少年頭，空悲切”、“對酒當(dāng)歌，人生幾何”、“問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流”等等。在這些話題和感慨的背后，實(shí)質(zhì)是無形地反映和揭示出中國種業(yè)市場競爭的復(fù)雜性和自身管理升級的缺失與緊迫感。    作為“中國種業(yè)50強(qiáng)”的“種業(yè)龍首”——中種集團(tuán)，似乎也不例外。不論是勇于面對，坦誠自身在新一輪的市場競爭中優(yōu)勢不在，還是閃爍其詞，猶抱琵琶，仍然自居于“廟堂”之高。事實(shí)上，隨著國際種業(yè)一體化發(fā)展時(shí)代的到來，寒冬已悄悄臨近并侵襲著中種集團(tuán)。難怪，目前種業(yè)界到處流傳著“中種已退位”、“中國種業(yè)已是群龍無首”的戲言和直觀評價(jià)，而無處不在的互聯(lián)網(wǎng)更是將中種集團(tuán)推到風(fēng)口浪尖并對其競爭力給予了重新排序——中種集團(tuán)被列為中國種業(yè)企業(yè)競爭力排名的第四位(讀者可參閱2009年8月17日在《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》上的撰文《呼喚中國種業(yè)“航空母艦”》)。即便如此，尚有為數(shù)不少的種業(yè)企業(yè)并不敢茍同，抑或是小有不甘之心。    由此看來，中種集團(tuán)，曾經(jīng)的“種業(yè)龍首”，昔日的“種業(yè)大哥大”，確實(shí)需要重新靜心反思和正確理解自身的“大”了。    (特別注釋：本章節(jié)的“企業(yè)之大”，亦可用“企業(yè)之強(qiáng)”替代表述。)    1．中種集團(tuán)，苦于自“大”    中種集團(tuán)在2007年被正式并人“中化集團(tuán)”之前，主要是依仗國家種子項(xiàng)目的投資傾斜政策，以及得天獨(dú)厚的“中字頭”行業(yè)地位，特別是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下身兼行業(yè)管理職能以及早先壟斷中國種子進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)限等，通過獲得并掌控相關(guān)的政府資源而進(jìn)一步發(fā)展起來的。中種集團(tuán)的成長路徑，使得它多年來一直冠以“商官”、“種業(yè)統(tǒng)帥”、“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”等面目出現(xiàn)在全國各地。    這樣的工作環(huán)境、工作習(xí)慣和工作作風(fēng)，自然造就了中種集團(tuán)巨大的社會(huì)心理優(yōu)勢。筆者在這里需要特別指出，這種社會(huì)心理優(yōu)勢，卻并沒有真正轉(zhuǎn)化和締造為中種集團(tuán)的市場競爭優(yōu)勢。相反，隨之卻給中種集團(tuán)帶來了一系列的“大企業(yè)病”——養(yǎng)尊處優(yōu)、進(jìn)取心不足、危機(jī)意識(shí)淡薄、戰(zhàn)略管理相對缺失等。中國道家的“得”與“失”思想，似乎在中種集團(tuán)身上得到了充分的驗(yàn)證和體現(xiàn)。    鑒于此，目前正處于轉(zhuǎn)型、提升和變革時(shí)期的“新”中種集團(tuán)，不妨從以下三方面來進(jìn)一步深刻了解過去的自我，以體現(xiàn)中國老子的真諦名言——“知人者智，自知者明”。    (1)企業(yè)之大，大在品牌，不在級別    眾所周知，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是短缺經(jīng)濟(jì)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，這種短缺性決定了市場呈現(xiàn)出賣方市場特征，用戶更關(guān)心如何才能得到所需要購買的產(chǎn)品，較少有用戶去關(guān)注是哪個(gè)企業(yè)或是哪個(gè)品牌生產(chǎn)銷售的。在賣方市場下，誰擁有的資源和信息相對越多，誰就更易獲得市場的比：較競爭優(yōu)勢。而決定資源和信息的多少，往往又取決于組織權(quán)限的大小，后者又是由組織級別的高低所決定的。    顯然，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，中種集團(tuán)擁有至高無上的行業(yè)地位和組織級別，由此掌握了更多的資源和信息，自然鑄就了它在行業(yè)中“老大”的地位。也可以說，是組織級別成就了中種集團(tuán)的企業(yè)之“大”，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)主要看組織級別。P3-5

后記

近年來，有關(guān)評議跨國種業(yè)對中國種業(yè)安全乃至糧食安全的分析報(bào)道有很多，其主題內(nèi)容基本是圍繞民族種業(yè)所面臨的“潛在危機(jī)”有感而發(fā)。就這些分析報(bào)道內(nèi)容來說，大都略顯得分析深度不夠，特別是缺乏應(yīng)有的戰(zhàn)略解決思路。可謂是“吶喊聲”一片，而“方法論”較少。事實(shí)上，自2004年合肥聯(lián)隆管理咨詢正式成立以來(注：合肥聯(lián)隆企業(yè)管理咨詢有限公司是一家專門從事種業(yè)營銷實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)與咨詢顧問服務(wù)的專一化機(jī)構(gòu))，伴隨著越來越多的國內(nèi)民族種業(yè)企業(yè)和相關(guān)的行業(yè)管理機(jī)構(gòu)不斷邀請筆者作種業(yè)管理培訓(xùn)和行業(yè)發(fā)展專題演講，筆者一直在潛心研究并試圖理清有關(guān)中國種業(yè)發(fā)展的若干重要管理命題。這其中，自然也包括“中國種業(yè)該如何應(yīng)對來自跨國種業(yè)的競爭”這一命題。帶著推動(dòng)中國種業(yè)行業(yè)發(fā)展的強(qiáng)烈使命感和責(zé)任感，筆者在此愿將對中國種業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展所作的一些深層思考給予闡述，以期與對中國種業(yè)未來發(fā)展持有憂患和崛起意識(shí)的有識(shí)之士攜手努力、共議中國種業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展大計(jì)，并更好地表達(dá)出筆者的拳拳之心和民族責(zé)任意識(shí)。    大家知道，中國種業(yè)市場的競爭焦點(diǎn)，正逐漸呈現(xiàn)出由國內(nèi)種業(yè)企業(yè)之間的主體競爭向民族種業(yè)與跨國種業(yè)之間的全方位競爭演化過渡。而與其同時(shí)，伴隨著國際種業(yè)寡頭市場結(jié)構(gòu)的形成以及國際跨國種業(yè)企業(yè)紛紛進(jìn)駐中國市場，中國種業(yè)的行業(yè)洗牌將不可避免地得以加速。時(shí)下，中國民族種業(yè)企業(yè)所面對的已不是兩三家擁有強(qiáng)大資本、研發(fā)和管理優(yōu)勢的跨國種業(yè)企業(yè)，而將是數(shù)家擁有不同定位導(dǎo)向的“種業(yè)多國部隊(duì)”。也可以說，中國民族種業(yè)正遇上了有史以來最為嚴(yán)酷的競爭局面。短暫的保護(hù)確有必要，而完全的開放又將成為必然。面對如此嚴(yán)峻的未來競爭格局，中國民族種業(yè)如何盡快走出自我發(fā)展的困境并培育出具有國際競爭力的種業(yè)企業(yè)，對中國種業(yè)發(fā)展的決策層和管理層來說，已顯得尤為重要和迫在眉睫了。    依據(jù)這些年來對中國種業(yè)的行業(yè)研究和追蹤分析，筆者認(rèn)為，中國民族種業(yè)未來發(fā)展的走勢以及能否與跨國種業(yè)開展有效競爭，其關(guān)鍵是要解決好下文三個(gè)方面的管理問題。其中，第一方面和第二方面，它們更多屬于宏觀層面問題，它的有效解決主要是依靠國家積極引導(dǎo)和強(qiáng)力推行；而第三方面，它更多屬于微觀層面，它的有效解決則主要是依靠民族種業(yè)企業(yè)自身來不斷實(shí)現(xiàn)自我的整體管理升級。    一、盡快組建國有投資控股的法人機(jī)構(gòu)和培育    一批具有競爭力的中型專業(yè)化企業(yè)    1．盡快組建國有投資控股的法人機(jī)構(gòu)    筆者在這里所提倡成立國有投資控股的法人機(jī)構(gòu)，主要是基于跨國種業(yè)的資本實(shí)力相當(dāng)雄厚，憑借我國現(xiàn)行體制下的種業(yè)企業(yè)，實(shí)際上，根本無力也無法展開與跨國種業(yè)間的有效競爭并進(jìn)而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。需要的是，傾出“國力”先組建“聯(lián)合部隊(duì)”，盡快完成戰(zhàn)略布局，牢牢掌握合資與合作的主-動(dòng)權(quán)，以期贏得競爭時(shí)間，并在激烈的市場競爭中不斷完善與壯大自我，力爭早日把自我培育出“市場開放下的中國種業(yè)第一寡頭企業(yè)”。    在實(shí)踐操作層面上，國資委可以通過發(fā)起設(shè)立“中國種業(yè)國有控股投資有限公司”的類似機(jī)構(gòu)，并以它為名義來進(jìn)行市場化的整合并購等投資活動(dòng)。結(jié)合當(dāng)今的種業(yè)現(xiàn)狀和作物種類的重要性，筆者認(rèn)為，“中國種業(yè)國有控股投資有限公司”，可以圍繞雜交水稻、雜交玉米和小麥這三大具有戰(zhàn)略性的作物來開展相關(guān)的股權(quán)收購活動(dòng)，并進(jìn)一步向次戰(zhàn)略性的作物如棉花、油菜和大豆邁進(jìn)。    鑒于中國種業(yè)目前經(jīng)營實(shí)體的復(fù)雜性，“中國種業(yè)國有控股投資有限公司”可以有以下三種方式盡快來完成國有控股權(quán)的演變與取得。    其一，對于國有上市的種業(yè)企業(yè)來說，可以采取劃撥歸屬方式或交易方式盡快取得。    其二，對于極具市場競爭力的民營上市企業(yè)，可以采取股權(quán)要約收購和溢價(jià)協(xié)議轉(zhuǎn)讓等形式獲得控股權(quán)。    其三，對于極具發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展勢頭良好的非上市企業(yè)，可以采取協(xié)議收購的方式提前取得。對這部分種業(yè)企業(yè)的整合并購，一定要本著戰(zhàn)略經(jīng)營管理的思想來運(yùn)作，切忌貪多貪大，通常企業(yè)可并購行業(yè)內(nèi)某一特定作物產(chǎn)品線的前幾強(qiáng)企業(yè)進(jìn)而完成行業(yè)內(nèi)的有效整合。    事實(shí)上，筆者在強(qiáng)調(diào)組建國有投資控股的法人機(jī)構(gòu)時(shí)，是心存這樣一個(gè)假設(shè)前提或是疑慮，即：一方面，中國單個(gè)民營企業(yè)的資本尚不夠雄厚，無力組建這樣的“投資控股的法人機(jī)構(gòu)”；另一方面，中國很多民營企業(yè)因誕生的時(shí)限都較短，更多的企業(yè)經(jīng)營理念尚停留在“贏利”上，較少有企業(yè)上升到“民族責(zé)任”這一高度上，且長期投資種業(yè)的意愿也并不十分強(qiáng)烈。而種業(yè)發(fā)展的重要性與緊迫性，客觀上又要求民族種業(yè)企業(yè)必須保持其整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的持續(xù)性，也就是需要將種業(yè)作為長期戰(zhàn)略投資經(jīng)營單位來對待并潛心開展持久戰(zhàn)，而不能抱著“打一槍換一個(gè)地方”的思想來主導(dǎo)自身的經(jīng)營活動(dòng)。    當(dāng)然，筆者在倡導(dǎo)組建“國有投資控股的法人機(jī)構(gòu)”時(shí)，并不是排斥組建“民營投資控股的法人機(jī)構(gòu)”。相反，作為中國種業(yè)未來寡頭市場結(jié)構(gòu)的重要成員之一，“民營投資控股的法人機(jī)構(gòu)”也將是不可或缺的重要成員。如果戰(zhàn)略運(yùn)營得當(dāng)，完全可以取代“國有投資控股的法人機(jī)構(gòu)”的地位。    2．培育一批具有競爭力的中型專業(yè)化企業(yè)    依據(jù)筆者在《贏勝種業(yè)》中所闡述的觀點(diǎn)，中國種業(yè)未來只有四類種業(yè)企業(yè)能夠幸存。其中，第二類種業(yè)企業(yè)是指一批具有競爭力的中型專業(yè)化企業(yè)。通常，這類企業(yè)的規(guī)模并不是很大且只經(jīng)營一條戰(zhàn)略核心作物產(chǎn)品線，但它們能將這條戰(zhàn)略核心作物產(chǎn)品線上的價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營得很好，從而形成一定的價(jià)值鏈整體競爭優(yōu)勢。憑借這樣的價(jià)值鏈整體競爭優(yōu)勢，這類企業(yè)完全有能力與第一類企業(yè)所對應(yīng)的作物產(chǎn)品線進(jìn)行競爭。    筆者希望見證到中國種業(yè)未來出現(xiàn)這樣的理想競爭格局，即：第一類企業(yè)控制70％～80％的市場份額；第二類企業(yè)控制20％～30％的市場份額。其中，在第一類企業(yè)里，“國有投資控股的法人機(jī)構(gòu)”和“民營投資控股的法人機(jī)構(gòu)”的種子市場占有率和品牌影響力，能與跨國種業(yè)之間保持分庭抗禮和難分伯仲的競爭局面，它們堪稱中國民族種業(yè)的寡頭企業(yè)；而第二類企業(yè)則基本控制在民族種業(yè)企業(yè)手里。    ，    有關(guān)第二類種業(yè)企業(yè)的培育，筆者認(rèn)為，主要以新型民營化企業(yè)和科研實(shí)體為主導(dǎo)。同時(shí)，國家從現(xiàn)在開始即需要通過宏觀政策積極引導(dǎo)并強(qiáng)化這類企業(yè)的戰(zhàn)略定位和競爭導(dǎo)向。事實(shí)上，第二類種業(yè)企業(yè)的重要性并不亞于第一類種業(yè)企業(yè)，它們共同構(gòu)成中國種業(yè)未來整體走勢和民族競爭力的重要力量。相關(guān)的決策管理層需要“舉國家之力，抗跨國種業(yè)”，最終才可能實(shí)現(xiàn)“贏勝種業(yè)”。    二、整合行業(yè)科研資源，明確“商業(yè)化育種”方向    中國種業(yè)的發(fā)展，目前正處于由“產(chǎn)品力”向“營銷力”和“品牌力”升級過渡的時(shí)期。就這“三力”而言，“產(chǎn)品力”是基礎(chǔ)和根本，“營銷力”是手段和方法，而“品牌力”是升華和歸宿。無論是對行業(yè)來說，還是對單個(gè)種業(yè)企業(yè)來說，“產(chǎn)品力”永遠(yuǎn)都是第一關(guān)鍵，它貫穿著企業(yè)的整體發(fā)展，也決定著行業(yè)的未來。    筆者在上文提出盡快組建“國有投資控股的法人機(jī)構(gòu)”和培育一批具有競爭力的中型專業(yè)化企業(yè)，其根本思想還是希望盡快解決中國種業(yè)目前市場所面臨的“小而全”、“多亂雜”的競爭狀況。但僅憑這樣的經(jīng)營實(shí)體存在，還是不足以支撐行業(yè)和企業(yè)長期發(fā)展的。因?yàn)椤爱a(chǎn)品力”是基礎(chǔ)和根本，如果不能有效解決民族種業(yè)“產(chǎn)品力”問題，中國種業(yè)的發(fā)展前景仍將令人擔(dān)憂。而解決“產(chǎn)品力”的核心是需要解決“品種資源整合與利用”以及“種子生產(chǎn)加工質(zhì)量”兩大能力。相比較而言，“品種資源整合與利用”的能力，顯得更為重要，也更為關(guān)鍵。    筆者認(rèn)為，“品種資源整合與利用”的能力，直接關(guān)系到民族種業(yè)的核心競爭力強(qiáng)弱，自然也決定了民族種業(yè)發(fā)展的后勁。鑒于我國目前很多優(yōu)質(zhì)的種質(zhì)資源被行政區(qū)域所割據(jù)(例如，全國各地農(nóng)科院與農(nóng)科所以及農(nóng)業(yè)院校等)以及在企業(yè)內(nèi)部一些優(yōu)質(zhì)的種質(zhì)資源難以做到共享利用的現(xiàn)狀，顯然，要全面提升“品種資源整合與利用”的能力，國家急需要從變革現(xiàn)有品種資源的管理方式和管理機(jī)制人手，特別是提倡與導(dǎo)人“商業(yè)化育種”，它是整合與利用現(xiàn)有品種資源的最有效路徑，同時(shí)，也是快速聚焦國家品種資源的重要方法。為此，國家相關(guān)主管部門需要做好以下管理事項(xiàng)。    一是成立國家和省級地方“品種種質(zhì)資源庫”，廣泛收集和保存相關(guān)品種種質(zhì)資源。這些品種種質(zhì)資源對民族種業(yè)企業(yè)可實(shí)行有償開放使用。    二是國家相關(guān)主管部門通過開展市場調(diào)研和評估，定期發(fā)布不同作物和不同地域的“商業(yè)化育種”方向。    三是針對國家和地方科研院所的新品種研究成果，可通過成立經(jīng)國家認(rèn)證的“新品種交易平臺(tái)(中心)”，來統(tǒng)一管理新品種的市場化開發(fā)通道問題。    四是鼓勵(lì)、引導(dǎo)和資助民族種業(yè)企業(yè)開展新品種的自主商業(yè)化育種。    五是資助發(fā)展新型的育種方式，拓展種質(zhì)資源庫，如航天育種、分子育種、遠(yuǎn)緣雜交、輻射育種等。    三、做好企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)管理的整合執(zhí)行以及    企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈的整合對接管理    1．做好企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)管理的整合執(zhí)行    做好企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)管理的整合執(zhí)行，事實(shí)上，它是筆者在第一部專著《贏勝種業(yè)》所竭力倡導(dǎo)的重要管理思想。任何種業(yè)企業(yè)的成長與發(fā)展，都將遵循如下的管理“脈絡(luò)”，即：    (1)制定企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括業(yè)務(wù)規(guī)劃和品牌規(guī)劃。而對于中小型種業(yè)企業(yè)來說，通常則需要明確自身的戰(zhàn)略經(jīng)營思路。    (2)圍繞企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃或自身的戰(zhàn)略經(jīng)營思路，種業(yè)企業(yè)需要進(jìn)一步構(gòu)建著眼于企業(yè)長期發(fā)展的核心競爭力。    (3)種業(yè)企業(yè)需要圍繞以上兩方面進(jìn)一步做好自身的年度戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行管理，特別是開展基于年度經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算管理的各項(xiàng)執(zhí)行管理。    種業(yè)企業(yè)只有充分做好這三項(xiàng)管理的整合執(zhí)行，最終才可能實(shí)現(xiàn)：一方面，企業(yè)做正確的事；另一方面，企業(yè)把事做正確，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“贏勝種業(yè)”。    2．做好企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈管理的整合對接管理    做好企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈管理的整合對接，筆者旨在弱化管理邊界的模糊性，以進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)協(xié)同執(zhí)行管理的重要性。為此，種業(yè)企業(yè)需要著力做好以下兩方面管理事項(xiàng)。    (1)開展基于營銷為導(dǎo)向的價(jià)值鏈流程管理，以充分整合內(nèi)部經(jīng)營流程，營造企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)管理優(yōu)勢。    (2)開展基于鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈流程管理，以充分營造和發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的管理優(yōu)勢。    而這兩個(gè)方面的管理內(nèi)容，正是筆者在本書中所主導(dǎo)闡述的重要管理思想。    由此可見，讀者如能靜心領(lǐng)悟筆者所著《贏勝種業(yè)》和《贏銷種業(yè)》兩書的核心管理思想，并依其嘗試進(jìn)行必要的管理實(shí)踐，對于進(jìn)一步快速提升自身的整體競爭力將一定是“有百利而無一害”。對此，筆者是深信不疑。    小結(jié)    作為本書后記，筆者是希望借此強(qiáng)烈表達(dá)這樣一個(gè)觀點(diǎn)：跨國種業(yè)并不可怕，中國民族種業(yè)只要能做到與時(shí)俱進(jìn)，并充分把握好宏觀和微觀層面的適時(shí)管理，應(yīng)對跨國種業(yè)的“經(jīng)濟(jì)人侵”就一定無所畏懼。這其中，關(guān)鍵是要解決好“整合”二字。具體地說，種業(yè)的多方關(guān)系利益人需要共同做好如下三項(xiàng)整合管理，它們的成功與否，一定程度上將決定著民族種業(yè)的興衰。    一是盡快完成行業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)立與整合。    二是漸進(jìn)完成品種資源整合與利用。    三是有效提升企業(yè)自身的管理整合。    細(xì)心的讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，前兩項(xiàng)整合內(nèi)容是筆者寫給政府看的，而第三項(xiàng)整合內(nèi)容則是筆者寫給企業(yè)看的。伴隨著中國民族種業(yè)的整合發(fā)展，事實(shí)上，它要求種業(yè)的多方關(guān)系利益人應(yīng)本著博大的胸懷看待并應(yīng)對可能到來的各項(xiàng)變革，特別是牽涉到主體利益的重新分配。困難需要面對，道路需要前行。筆者深信，國內(nèi)民族種業(yè)只要本著“天將降大任于斯人也……吾將上下而求索”這一精神探索前行，就一定能夠大展宏圖最終屹立于世界種業(yè)之林。

編輯推薦

《贏銷種業(yè)》(作者張亞兵)堪稱為國內(nèi)第二本種業(yè)實(shí)戰(zhàn)管理專著，它匯集和融合了作者多年來的管理智慧和管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是作者原創(chuàng)性地提出“贏銷種業(yè)”STEE整合管理內(nèi)容，更是徹底理清了種業(yè)營銷管理整體升級的脈胳與路徑。本書與作者先前出版發(fā)行的《贏勝種業(yè)》并稱為種業(yè)實(shí)戰(zhàn)管理專著的上、下篇。

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