敏捷項目管理

前言

　　如果你學(xué)過經(jīng)濟，就肯定了解制定戰(zhàn)術(shù)計劃和制定戰(zhàn)略計劃之間的區(qū)別。在20世紀80年代，行動的戰(zhàn)術(shù)窗口只是3～5年的計劃，而戰(zhàn)略計劃則超過5年，最多可達10年。在20世紀90年代，也就是信息時代起飛之后，變革的速率及其附加作用極大地減少了計劃窗口的大小，而軟件開發(fā)周期也減少了。到現(xiàn)在，我不認為還有以20世紀80年代的周期作計劃的機構(gòu)存在，尤其是在信息技術(shù)這一部分。實際上，我聽到經(jīng)理們講這么一個笑話：“戰(zhàn)術(shù)是今天所要做的，戰(zhàn)略是為明天做計劃?！比缤S多笑話一樣，笑話之中有真理?！　∽兏锏乃俾视绊懼覀儗黹_發(fā)系統(tǒng)的方式，尤其是那些較大的系統(tǒng)。項目的時間表越長，項目范圍成為戰(zhàn)略的一部分的幾率就越高。我們從過去許多經(jīng)驗中得知，一個花費了兩年時間進行的項目的結(jié)果不一定會和我們對它的期待一致。傳統(tǒng)項目的計劃精確度非常粗糙，這是造成這種問題的原因之一。　　為了解決這個問題，許多機構(gòu)采用或試用敏捷開發(fā)方法-這是一種基于迭代-增量開發(fā)的方法，它將項目的范圍分解為更小的、可管理的塊。從管理的角度看，這是一種理想方法，因為即使是最長的戰(zhàn)略性項目也會有一個戰(zhàn)術(shù)上的組件：即將進行的迭代。而正是這個組件將使得執(zhí)行官、項目經(jīng)理以及項目團隊得以掌好項目的舵，帶領(lǐng)項目駛向并不精確的愿景。想轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚莘椒ú⒉皇且患菀椎氖虑椤８淖儙頇C會，也總需承擔(dān)風(fēng)險，敏捷開發(fā)的機會和風(fēng)險均有不少。本書將探究敏捷方法為開發(fā)機構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)力帶來的機會，也將探究潛在的風(fēng)險問題?！　∥揖帉懕緯膭訖C之一是想把我的職業(yè)生涯內(nèi)在項目團隊內(nèi)外所觀察到的信息與大家分享。這些觀察的結(jié)果有許多都能追溯到同一個根本原因：在機構(gòu)內(nèi)，我所目睹到的各個方面都缺乏信任?！　≡陂L期以傳統(tǒng)方式管理的項目過程中，許多項目狀態(tài)報告（尤其是在項目早期階段）過于樂觀。首先，要讓業(yè)務(wù)分析師或軟件工程師知道他們的進度落后于時間表是一件極為困難的事情。在分析之前或在分析過程中，想知道總共有多少分析量是不可能的。如果不知道總量，我們?nèi)绾沃垃F(xiàn)在的工作正按部就班呢？而后在項目進行時，如果項目由于有新的發(fā)現(xiàn)而延期，但執(zhí)行分析的人早已離開，他們已經(jīng)轉(zhuǎn)移到新的項目上了?！　∑浯?，長久以來，我們一直受到這樣的教導(dǎo)：項目經(jīng)理是負責(zé)人。他管理團隊，指派任務(wù)并且承擔(dān)整體項目成功的責(zé)任。所有這些壓力以及所有這些期望都指向同一個人，這個人也負責(zé)項目的溝通交流工作。有了這樣的場景，我們怎么可能期望項目溝通交流是中立的？高級執(zhí)行官如果要求每周多給出一份詳細的狀態(tài)報告，那么這不就已經(jīng)是一種不信任的底層形式了嗎？在我的職業(yè)生涯里，我不斷看到這些機能失調(diào)和不信任的癥狀?！　∶艚萃顿Y組合管理并不排除書面交流方式，但它確保溝通進行在執(zhí)行中的項目所產(chǎn)生的現(xiàn)有敏捷指標的基礎(chǔ)。敏捷投資組合管理在項目團隊和執(zhí)行官之間建立了一個清晰定義的接口，而其建立在敏捷實踐的基礎(chǔ)上。這些實踐建立在信任之上，并且會對任何朝向組織上的敏捷所作的轉(zhuǎn)變帶來正面的影響。

內(nèi)容概要

敏捷開發(fā)方法流行于那些發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)瀑布法無法適應(yīng)這個由改變、革新而驅(qū)動的世界的要求的企業(yè)。既然敏捷開發(fā)過程帶來更好的結(jié)果，那么也能將這個方法應(yīng)用于整個IT投資組合中。在一個企業(yè)中，朝向敏捷方式的改變既帶來機會也帶來風(fēng)險，本書將探究敏捷方法為開發(fā)機構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)力帶來的機會和回報，也將探究其潛在的風(fēng)險問題?！　”緯m合項目經(jīng)理、投資組合經(jīng)理、業(yè)務(wù)分析師、PMO成員以及執(zhí)行經(jīng)理等對采納敏捷實踐和投資組合管理感興趣的人士閱讀。　　敏捷開發(fā)過程可以促進更好的協(xié)作、革新。本書闡明了在整個IT投資組合中應(yīng)用敏捷過程所能帶來的機會和所獲得的回報?！　〔徽撃闶琼椖拷?jīng)理、業(yè)務(wù)分析師還是執(zhí)行官，通過本書都可以理解在敏捷投資組合管理背后驅(qū)動的業(yè)務(wù)，并學(xué)會對結(jié)果進行優(yōu)化的最佳方法。　　使用敏捷過程調(diào)整IT和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：　　適應(yīng)并擴展核心敏捷過程　　協(xié)調(diào)IT與業(yè)務(wù)愿景之間的協(xié)作　　對投資組合中的項目、資源和資產(chǎn)進行優(yōu)化平衡　　使用指標來交流項目狀態(tài)、質(zhì)量和團隊士氣　　創(chuàng)建與機構(gòu)目標一致的投資組合戰(zhàn)略　　獲得組織上和過程上的透明性　　使用敏捷方法管理業(yè)務(wù)，并借此將回報最大化！ 　　

作者簡介

Jochen Krebs是一位杰出的敏捷輔導(dǎo)員和教師。他也是Incrementor（www. incrementor.com）—位于紐約的敏捷教練與培訓(xùn)服務(wù)公司的創(chuàng)辦人。他關(guān)注敏捷項目管理和需求管理，在這方面他直接參與項目管理辦公室及其投資組合工作。在他超過15年的職業(yè)生涯中，他在許多不同的行業(yè)中工

書籍目錄

譯者序 前言 致謝 作者簡介 第一部分 敏捷與管理人員 　第1章 動機 　　1.1 管理的期望 　　　1.1.1 遲到的變更 　　　1.1.2 需求癱瘓 　　　1.1.3 二義性 　　　1.1.4 需求太多 　　　1.1.5 需求太少 　　　1.1.6 變更控制委員會 　　1.2 上市時間 　　1.3 革新 　　1.4 資金供給 　　1.5 小結(jié) 　第2章 敏捷軟件開發(fā) 　　2.1 定義 　　　2.1.1 敏捷是什么 　　　2.1.2 敏捷過程 　　　2.1.3 敏捷宣言 　　　2.1.4 敏捷聯(lián)盟 　　　2.1.5 敏捷項目領(lǐng)導(dǎo)力網(wǎng)絡(luò) 　　2.2 敏捷開發(fā)的關(guān)鍵實踐 　　　2.2.1 迭代-增量開發(fā) 　　　2.2.2 測試驅(qū)動開發(fā) 　　　2.2.3 持續(xù)集成 　　　2.2.4 面對面交流 　　2.3 敏捷項目中所需觀察的事情 　　　2.3.1 結(jié)對編程 　　　2.3.2 每日例會 　　　2.3.3 與需求有關(guān)的故事 　　　2.3.4 團隊工作室 　　　2.3.5 頻繁發(fā)布 　　　2.3.6 自我組織的團隊 　　2.4 小結(jié) 　第3章 項目管理 　　3.1 傳統(tǒng)項目管理 　　　3.1.1 工作分解結(jié)構(gòu) 　　　3.1.2 甘特圖 　　　3.1.3 關(guān)鍵路徑分析 　　　3.1.4 項目報告 　　　3.1.5 對挑戰(zhàn)的小結(jié) 　　3.2 敏捷項目管理 　　3.3 角色與職責(zé) 　　　3.3.1 角色 　　　3.3.2 責(zé)任 　　3.4 小結(jié) 第二部分 定義、計劃并衡量投資組合 　第4章 基礎(chǔ) 　　4.1 事實 　　4.2 機構(gòu) 　　　4.2.1 職能型的機構(gòu) 　　　4.2.2 項目型的機構(gòu) 　　　4.2.3 矩陣型的機構(gòu) 　　4.3 復(fù)合結(jié)構(gòu) 　　4.4 項目管理辦公室 　　4.5 術(shù)語和定義 　　　4.5.1 項目 　　　4.5.2 程序 　　　4.5.3 投資組合 　　4.6 涉眾 　　4.7 目標 　　　4.7.1 太多項目 　　　4.7.2 項目很少能終止 　　　4.7.3 沒有足夠的資源可用 　　　4.7.4 缺乏指標 　　　4.7.5 沒有愿景 　　4.8 小結(jié) 　第5章 指標 　第6章 投資回報 　第7章 項目投資組合管理 　第8章 資源投資組合管理 　第9章 資產(chǎn)投資組合管理 　第10章 投資組合在行動 第三部分 機構(gòu)和環(huán)境 　第11章 使用Scrum進行投資組合管理 　第12章 項目管理辦公室 附錄 附加資源

章節(jié)摘錄

　　2006年，在線電影租賃公司Netfix在NPR宣布，只要有人能將他們的電影推薦系統(tǒng)改進至少10％就給予100萬美元的獎金。一年以后，到了2007年11月，仍舊沒有人贏取這項現(xiàn)金大獎?！脑S多角度來看，將這樣的獎勵方法公之與眾都是一家公司革新其業(yè)務(wù)的新的、獨特的手段。下面我們通過與按傳統(tǒng)方式執(zhí)行的項目作比較來看其如此創(chuàng)新的原因所在?！　∈紫?，這家公司承認公眾在為Netfix的顧客推薦電影這項工作上可以做得更好。Netfix也承認它自己無法解決這個問題，這是一個巨大的心理因素。想想有些公司在涉及知識產(chǎn)權(quán)問題時的保護態(tài)度吧。這個例子所涉及的問題要比僅僅從顧客那里收集反饋和想法多得多。這一比賽是要求提供解決某特定問題的聰明的方案。　　其次，Netfix采用了與開源開發(fā)類似的方法，而不是將解決方案外包給承包商。每個人都得到了邀請，都能有所貢獻，但有一個很大的不同：贏家將獲得很慷慨的獎金。Netfix使用了全球工程師網(wǎng)絡(luò)的力量來解決問題，而不是把自己限制在少數(shù)幾個合作伙伴中?！　≡俅危疽呀?jīng)在內(nèi)部對這個功能定了量——因推薦而實現(xiàn)10％改進所增加的收入以及增加的客戶滿意度足夠支付這一大筆獎金?！　∽詈蟮⒎遣恢匾囊稽c，這個示例也為競爭對手展示了Netfix致力于改進其系統(tǒng)中的一個元素的決心以及所關(guān)注的顧客服務(wù)領(lǐng)域。有了這個聲明，革新就轉(zhuǎn)向公開?！　∽鳛榛貓螅@個獎勵為Netfix帶來鋪天蓋地的宣傳和爭論，我相信這與整個比賽本身一樣有創(chuàng)意。甚至，從該公司開放的愿景和創(chuàng)新所吸引的人們中，公司可能獲得新的業(yè)務(wù)機會?！　「镄滦枰獎?chuàng)新，以及持續(xù)不斷地對現(xiàn)有業(yè)務(wù)過程進行重新思考?？墒悄茉诂F(xiàn)代業(yè)務(wù)過程中應(yīng)用的新技術(shù)可能仍舊在嬰兒期。20世紀，IT在將企業(yè)內(nèi)手工的、乏味的信息交換工作進行自動化的同時，也培養(yǎng)了新一代的對IT系統(tǒng)有高度期待的專業(yè)人士。Netfix的示例表明，人們所探討的正在從以技術(shù)為動機的開發(fā)轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)為動機的解決方案。

媒體關(guān)注與評論

　　“Jochen的書揭示了企業(yè)在投資組合管理上應(yīng)用敏捷方法丟失的環(huán)節(jié)?！薄　　狹ike Clhn,《Agile Estimating and Planning》的作者

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    敏捷項目管理 PDF格式下載

---