績效管理

前言

　　組織管理，人事為本；創(chuàng)造財(cái)富，人才為先。任何社會(huì)的存在與發(fā)展，都離不開人口；任何組織的存在與發(fā)展，都離不開人員；任何經(jīng)濟(jì)的存在與發(fā)展，都離不開人力；任何技術(shù)的創(chuàng)造與發(fā)明，都離不開人才；任何社會(huì)組織的進(jìn)步與改革，都離不開人物。人口、人員、人力、人才與人物，是人力資源形成與發(fā)展過程中的不同形態(tài)，是人力資源學(xué)科領(lǐng)域中研究的基本對(duì)象。人力資源是組織的生命源泉，是組織發(fā)展的第一資源。美國鋼鐵大王卡耐基說過，炸毀我工廠所有的財(cái)物不要緊，只要給我留下人力資源，我可以制造出比原來更好的企業(yè)。　　然而，人力資源，對(duì)于一個(gè)組織的貢獻(xiàn)與作用，不是自發(fā)產(chǎn)生的，需要通過科學(xué)的管理。同樣的人才，在不同的組織中與管理方式下，其實(shí)際的價(jià)值與績效大不一樣，需要科學(xué)地開發(fā)。當(dāng)今的時(shí)代，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用大幅度提高，而物力資源與財(cái)力資源的作用相對(duì)減小。土地、礦產(chǎn)等自然資源及物質(zhì)資金等在經(jīng)濟(jì)中的首要性正逐漸讓位于人力資源，因此，物資流的管理與資金流的管理逐漸讓位于人力資源的管理。當(dāng)今的時(shí)代，是后工業(yè)時(shí)代與人本時(shí)代。自然資源在被大量開采轉(zhuǎn)化為財(cái)金資源后已日益短缺，而人力資源隨著人口大幅度的增長與教育水平的提高卻日益豐富。自然資源的開發(fā)必然被人力資源的優(yōu)先開發(fā)所取代。當(dāng)今的時(shí)代，是發(fā)展創(chuàng)新與組織變革的時(shí)代，特別需要的是員工的先進(jìn)知識(shí)、創(chuàng)造能力與創(chuàng)新意識(shí)，而不是他們的體力與一般的勞務(wù)。特別需要的是前瞻陸、全局性、系統(tǒng)性與開放性的管理，而不是機(jī)械性、短視性與封閉性的管理。因此，傳統(tǒng)的人事管理必然被現(xiàn)代的人力資源開發(fā)與管理所取代。　　1993年我國開始批準(zhǔn)招收人力資源專業(yè)的本科生，當(dāng)時(shí)我博士生剛剛畢業(yè)，并且同年受聘為中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副教授，因此有機(jī)會(huì)見證了人力資源專業(yè)及其研究在中國的發(fā)展過程?；仡櫸覈肆Y源專業(yè)十多年來的發(fā)展！我有以下幾點(diǎn)見解！在這里提出來與大家共同探討。

內(nèi)容概要

本書以戰(zhàn)略性績效管理為主線，系統(tǒng)地介紹了績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效溝通與績效信息收集、績效評(píng)價(jià)、績效反饋；同時(shí)還涵蓋了績效薪酬、績效管理的工具與技術(shù)等內(nèi)容；在附錄中還提供了中國、日本、韓國、美國企業(yè)和政府的績效管理案例。全書體系完整，內(nèi)容新穎、充實(shí)，具有較強(qiáng)的操作性。    本書努力從內(nèi)容到形式上有所突破或創(chuàng)新。在內(nèi)容取舍上，堅(jiān)持實(shí)用性、針對(duì)性原則，并注重知識(shí)更新，盡可能將國際上先進(jìn)的管理理論與實(shí)踐以及我國企業(yè)、政府的管理經(jīng)驗(yàn)引入。本書既適合高等院校人力資源管理課程的教師、學(xué)生使用，又可供政府、企事業(yè)單位中從事人力資源管理實(shí)際工作的人士參考，對(duì)人力資源管理感興趣的人士亦可作自學(xué)之用。

作者簡介

方振邦，教授、博士。1989年6月畢業(yè)于吉林大學(xué)政治學(xué)系政治學(xué)專業(yè)，獲法學(xué)學(xué)士學(xué)位。1991年9月考人中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院攻讀碩士學(xué)位，研究方向?yàn)椋喝耸滦姓c國家公務(wù)員制度，1994年6月獲法學(xué)碩士學(xué)位，同年9月留校從事教學(xué)科研工作。1996年3月公派赴韓國國立忠南大

書籍目錄

總序第一章  績效管理概述  第一節(jié)  績效管理    一、績效管理的含義    二、績效管理模型    第二節(jié)  績效管理與戰(zhàn)略管理    一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵    二、戰(zhàn)略性人力資源管理體系中的績效管理第二章  績效計(jì)劃  第一節(jié)  績效計(jì)劃概述    一、績效計(jì)劃過程概述    二、績效計(jì)劃的制定    三、績效計(jì)劃會(huì)議  第二節(jié)  績效指標(biāo)的確定    一、績效指標(biāo)的含義    二、績效指標(biāo)的分類和特征    三、如何確定績效指標(biāo)    四、績效指標(biāo)舉例  第三節(jié)  評(píng)價(jià)周期決策    一、評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)周期    二、組織和行業(yè)特征與評(píng)價(jià)周期    三、職位職能類型與評(píng)價(jià)周期    四、績效管理實(shí)施的時(shí)間與評(píng)價(jià)周期第三章  績效溝通與績效信息收集  第一節(jié)  績效溝通    一、績效溝通的含義    二、績效溝通的目的和內(nèi)容    三、績效溝通的方式    四、溝通的過程  第二節(jié)  績效信息的收集    一、績效信息的重要性    二、績效信息的來源    三、收集信息的方法  第三節(jié)  績效評(píng)價(jià)主體的選擇與評(píng)價(jià)者培訓(xùn)    一、績效評(píng)價(jià)主體的選擇    二、評(píng)價(jià)者培訓(xùn)第四章  績效評(píng)價(jià)  第一節(jié)  績效評(píng)價(jià)概述    一、績效評(píng)價(jià)過程模型    二、組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計(jì)要求    三、員工個(gè)人績效評(píng)價(jià)  第二節(jié)  績效評(píng)價(jià)方法的選擇    一、績效評(píng)價(jià)方法的分類    二、團(tuán)隊(duì)績效考核    三、各種績效評(píng)價(jià)方法的比較和選擇第五章  績效反饋  第一節(jié)  績效反饋概述    一、績效反饋的重要性    二、如何對(duì)錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋    三、如何對(duì)正確的行為進(jìn)行反饋    四、有效的自我反饋機(jī)制    五、360°績效反饋計(jì)劃  第二節(jié)  績效反饋面談    一、績效反饋面談的目的    二、如何做好績效反饋面談  第三節(jié)  績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用    一、績效評(píng)價(jià)與績效改進(jìn)    二、績效評(píng)價(jià)結(jié)果在各人力資源管理職能中的運(yùn)用第六章  績效薪酬  第一節(jié)  薪酬概述    一、薪酬的基本概念、原則    二、基本的薪酬制度  第二節(jié)  績效薪酬制度    一、績效薪酬制度的基本類型    二、各種績效薪酬制度的比較及其應(yīng)用第七章  績效管理的工具與技術(shù)  第一節(jié)  績效管理的工具與技術(shù)概述  第二節(jié)  目標(biāo)管理    一、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)    二、目標(biāo)管理的實(shí)施    三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)  第三節(jié)  關(guān)鍵績效指標(biāo)    一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本內(nèi)涵    二、基于KPI的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)    三、指標(biāo)類別與員工責(zé)任  第四節(jié)  平衡計(jì)分卡    一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展    二、平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)    三、使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略    四、平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面    五、公共部門平衡計(jì)分卡  第五節(jié)  其他績效管理工具與技術(shù)    一、標(biāo)桿管理    二、經(jīng)濟(jì)附加值附錄  案例1  美國西北航空公司的員工持股計(jì)劃  案例2  日本票田工業(yè)公司績效評(píng)價(jià)制度  案例3  黑龍江省海林市平衡計(jì)分卡的應(yīng)用  案例4  韓國富川市平衡計(jì)分卡的應(yīng)用  案例5  韓國公務(wù)員的績效評(píng)價(jià)參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　2）流程層次的績效　　組織是通過無數(shù)職能交叉型的工作流程生產(chǎn)產(chǎn)品并提供服務(wù)的。組織的優(yōu)秀與否取決于流程。對(duì)流程層次的績效進(jìn)行管理，必須確保流程是按客戶需求設(shè)置，這些流程的運(yùn)作快速有效，并且流程的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)是受客戶和組織的需求驅(qū)動(dòng)的?！　?）員工個(gè)人層次的績效　　組織產(chǎn)出是通過流程完成的。流程經(jīng)由從事不同工作的員工個(gè)人執(zhí)行和管理。績效的第三個(gè)層次代表了組織機(jī)體的“細(xì)胞”。員工層次的績效變量包括招聘與晉升、工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)、反饋、薪酬以及培訓(xùn)等?！　∫陨鲜且粋€(gè)組織內(nèi)三個(gè)關(guān)鍵且相互聯(lián)系的績效層次。組織的整體績效（其滿足客戶期望的程度）是組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)以及管理行為在三個(gè)績效層次上發(fā)生作用的結(jié)果。鑒于這三個(gè)層次的重要性和彼此依賴性，其中任何一個(gè)層次的錯(cuò)誤都會(huì)影響到整個(gè)機(jī)體的有效運(yùn)作，對(duì)于三層次績效的理解是績效管理的基礎(chǔ)。本書將著重討論員工層次的個(gè)人績效，因此如果不做特別說明，本書的“績效”一詞側(cè)重于員工的個(gè)人績效?！　?.員工個(gè)人績效的性質(zhì)與影響因素　　1）績效的性質(zhì)　　為了更深入地理解績效的概念，首先我們來看看績效具有哪些性質(zhì)：　　（1）多因性。績效的多因性是指一個(gè)員工績效的優(yōu)劣并不是取決于單一因素，而是受制于主、客觀多種因素（如薪酬、情緒、工作氛圍等）的共同影響。但是，并不是所有影響因素的作用都是一致的。在不同情景下，各類因素對(duì)績效的影響作用各不相同。我們?cè)谘芯靠冃栴}時(shí)就應(yīng)該抓住目前影響績效的眾多因素中的關(guān)鍵因素，從而更有效地對(duì)績效進(jìn)行管理。

編輯推薦

　　《績效管理》將績效管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)的協(xié)同。全書系統(tǒng)地介紹了績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括績效計(jì)劃、績效溝通與績效信息收集、績效評(píng)價(jià)及績效反饋?！　　犊冃Ч芾怼纷⒅乩碚撆c實(shí)踐的結(jié)合，突出績效管理工具的介紹與使用，并引入中外企業(yè)及公共部門的實(shí)踐案例。

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