拉力，讓好事更靠近

前言

　　在運(yùn)用拉力之前，我們必須先了解推力的定義，以及它如何影響我們的生活。推力的法則是必須先預(yù)估需求，然後設(shè)計(jì)最有效率的系統(tǒng)，謹(jǐn)慎運(yùn)用文字的記錄和標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，以確保在對(duì)的時(shí)間和地點(diǎn)，得到適當(dāng)?shù)娜肆唾Y源?！　⊥屏Ψ▌t從很久以前就主導(dǎo)我們的生活。我們幾乎是被推入教育體系的，完成十二年或更長(zhǎng)年限的教育，預(yù)期在餘生中都能使用得上這些技藝。完成這些推力計(jì)畫之後，便進(jìn)入公司或其他的機(jī)構(gòu)上班。這些組織也是依照推力法則設(shè)立的，在取得資源上頗為方便。在這些組織裡，詳細(xì)的需求經(jīng)過(guò)預(yù)估，然後提出營(yíng)運(yùn)計(jì)畫，同時(shí)審慎記錄運(yùn)作的過(guò)程，指定符合預(yù)估需求的資源。我們接受以未來(lái)需求為主的訊息，把它們包裝、規(guī)劃，送到我們面前。除此之外，生命的其他階段仍不斷會(huì)遇到推力模式。比如在教會(huì)，如果你期望得到救贖，就要遵循教會(huì)一連串的詳細(xì)規(guī)定。運(yùn)動(dòng)方面也是如此。想要保持良好身材，就要不斷運(yùn)動(dòng)，或是接受營(yíng)養(yǎng)師的指點(diǎn)：只要我們照著特定的食譜進(jìn)食，或是吃下特定的食物，體重就會(huì)減輕。推力好似無(wú)所不能，不斷的要我們，「做這個(gè)，不可做那個(gè)！」　　拉力則是一種非常不同的模式，依照三種層次運(yùn)作，彼此層層相疊。在最基本的層次上，拉力協(xié)助我們找到並取得所需人才和資源。到了第二個(gè)層次，拉力將吸引與你有關(guān)和有價(jià)值的人才、資源；有時(shí)，你甚至不知道它們已經(jīng)存在。在這個(gè)層次主要靠的是個(gè)人的領(lǐng)悟力，而非搜尋的能力?！　∽钺?，在這個(gè)壓力與機(jī)會(huì)無(wú)所不在的世界，我們需要培養(yǎng)拉力的第三個(gè)層面──運(yùn)用拉力讓自己學(xué)習(xí)得更快，在工作上進(jìn)步得更快。這麼做不只為了自己，也為了與我們有關(guān)的人──這是我們能夠參與的良性循環(huán)。在這個(gè)層面上，最有趣的例子正是線上遊戲，特別是可以讓將近一千二百萬(wàn)個(gè)玩家發(fā)揮想像力的「魔獸世界」（World of Warcraft）?！　”緯牡诙降谒恼聦⒆屑?xì)介紹這三個(gè)層次。以下，先摘要說(shuō)明?！　　?qū)哟我唬喝〉觅Y源　　拉力的基本層次是關(guān)於彈性的擷取能力，也就是，在我們所需要的時(shí)間和地點(diǎn)，能夠順利找到並取得人才和資源的能力。有些讀者會(huì)聯(lián)想到「精實(shí)製造」（lean manufacturing）的概念。例如，Google或微軟的搜尋引擎也許能提供完整的拉力平臺(tái)，協(xié)助我們找到並且取得任何地點(diǎn)的人才和資源，更專業(yè)像是Orbitz（著名的線上旅遊公司）或是Travelocity這樣的工具，幫助我們搜尋和連結(jié)各種相關(guān)資源。（雖然一般搜尋引擎現(xiàn)在也增加了更專業(yè)的功能）　　要注意的是，雖然拉力在網(wǎng)路上運(yùn)作得最有效，但並非只能靠網(wǎng)路；也可以銜接實(shí)體與虛擬的世界。思科（Cisco）透過(guò)與超過(guò)40,000個(gè)專業(yè)合夥人合作，以高度客製化的方式滿足個(gè)人需求。香港利豐（Li＆Fung）在全球有超過(guò)10,000個(gè)以上的合夥人，大部分都使用傳真機(jī)和電話聯(lián)絡(luò)，提供客戶客製化的服務(wù)?！　‘?dāng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，取得人才和資源的能力就變得更形重要，但也常有未盡人意的時(shí)候。過(guò)去，我們所仰賴的「知識(shí)體系」，其價(jià)值都正以比過(guò)去更快的速度下降。今天在全球大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品生命週期都出現(xiàn)縮短的現(xiàn)象，甚至連最夯的產(chǎn)品，消失速度也比以往更快。然後，新一代的產(chǎn)品又以更快的速度上市。在過(guò)去比較安定的時(shí)代，我們一旦學(xué)會(huì)寶貴的知識(shí)，就可以翹起二郎腿輕鬆一下，相信這些知識(shí)足以產(chǎn)生讓我們一生享用不盡的價(jià)值。然而，情況早已不再如此?！　∪缃裣胍晒?，必須投入相關(guān)的知識(shí)流，不斷更新現(xiàn)有的知識(shí)體系──知識(shí)流會(huì)創(chuàng)造出新的知識(shí)，或在個(gè)人之間傳遞這些知識(shí)。這些流動(dòng)會(huì)在任何社會(huì)和變動(dòng)的環(huán)境中產(chǎn)生，讓組織和個(gè)人能經(jīng)由與別人的互動(dòng)，而更快速提升自己?！　榱私庵R(shí)體系和知識(shí)流間的差異，試著想像一下，汽車的機(jī)械師傅想努力趕上快速變動(dòng)的科技即可。如果這名師傅一開(kāi)始時(shí)，就在訓(xùn)練課程上落後，他鐵定會(huì)迷失在今日的電腦系統(tǒng)中。即使再參加更多訓(xùn)練或是閱讀使用手冊(cè)，也不容易趕上別人，可能需要與其他師傅甚至製造商聯(lián)繫，才能解決汽車維修的問(wèn)題。無(wú)法取得這些知識(shí)流的師傅，很快就會(huì)被淘汰。然而，一名好的師傅不會(huì)坐等困難的問(wèn)題出現(xiàn)，而是自發(fā)的在工作聚會(huì)中更積極參與，透過(guò)與別人的討論，擷取對(duì)工作有用的知識(shí)。經(jīng)由投入這些團(tuán)體，不斷深入了解工作的環(huán)境，同時(shí)學(xué)會(huì)在需要出現(xiàn)時(shí)，就能提出可以有效滿足需求的問(wèn)題。對(duì)一名機(jī)械師傅而言，這樣的團(tuán)體可能是虛擬的線上論壇。機(jī)械師傅們會(huì)聚集在線上，討論市場(chǎng)上的新科技及其所代表的挑戰(zhàn)?！　≡倩仡^想想職業(yè)衝浪界。在這裡，創(chuàng)新很快出現(xiàn)，而且經(jīng)常來(lái)自於其他領(lǐng)域的運(yùn)動(dòng)，像是摩托車越野賽、滑板和雪上摩托車的跳躍動(dòng)作。德斯提和他的好友就如頂尖的衝浪玩家，已經(jīng)知道該如何在半空中旋板180度（從溜冰選手身上學(xué)到的）。當(dāng)半個(gè)世界之外的人，在海浪上熟練了這個(gè)動(dòng)作之後，德斯提和其他人幾乎可以在第一時(shí)間知道這個(gè)訊息?！　≡谶@種情況下，衝浪人士的知識(shí)體系──旋板180度勢(shì)必很快就要落伍。與不斷出現(xiàn)的新動(dòng)作相比，其價(jià)值已經(jīng)在下降。這些年輕人幾乎瞬間就知道這些新發(fā)展，他們?cè)撊绾胃夏_步？他們可以連上Surfermag.com、Surfingthemag.com、Surfline.com或是TWsurf.com，新動(dòng)作被拍下來(lái)的那一刻，他們幾乎同步見(jiàn)到最新的衝浪動(dòng)作。也就是說(shuō)，個(gè)人或組織藉著參與新知識(shí)的流動(dòng)，不斷更新我們的知識(shí)體系，提升工作績(jī)效。然而，這些還僅是基本動(dòng)作?！　∠鄬?duì)的，這也是現(xiàn)代組織逃避不了的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。畢竟，很多企業(yè)正是根據(jù)這樣的假設(shè)而設(shè)立：經(jīng)濟(jì)價(jià)值來(lái)自於保護(hù)現(xiàn)有體系的知識(shí)，而且有效率的吸取這些知識(shí)體系的價(jià)值。對(duì)個(gè)人而言，要承認(rèn)多年的教育可能無(wú)法達(dá)成我們的期望，真是讓人難以承受。我們發(fā)現(xiàn)，自己必須要與半個(gè)世界之外的人才競(jìng)爭(zhēng)，有的人甚至來(lái)自我們從未聽(tīng)過(guò)的地方。正如矽谷第101號(hào)高速公路旁看板上的標(biāo)語(yǔ)所說(shuō)，「海外有1,000,000個(gè)人能做你的工作，你又有何特別？」把工作視為終生保障的時(shí)代，早已遙不可及?！　](méi)錯(cuò)，教育充其量只是個(gè)非常薄弱的基礎(chǔ)，需要不斷更新，才能讓我們保有競(jìng)爭(zhēng)力。於是，我們逐漸發(fā)現(xiàn)工作時(shí)間變長(zhǎng)，與別人長(zhǎng)久建立的關(guān)係容易被意料之外的事件干擾，這就是「工作壓力逐漸進(jìn)入個(gè)人生活領(lǐng)域」的現(xiàn)象。我們已經(jīng)習(xí)慣依賴?yán)?，?lái)應(yīng)付逐漸增加的壓力。生活中的一切，從買汽車到找房子，乃至投資方向，已經(jīng)被新科技所主導(dǎo)的拉力平臺(tái)大幅轉(zhuǎn)化。有人能想像，完全不靠搜尋引擎找到人才和資源的情況嗎？　　◎?qū)哟味何P(guān)注　　我們?cè)谒褜ぜ记珊蛯?duì)未來(lái)的規(guī)劃上可以有系統(tǒng)的進(jìn)行，卻經(jīng)常忘了提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題，也忘了找尋的目標(biāo)。在這樣的世界裡，取得資源和搜尋的能力很重要，卻也逐漸限制了自我的功能。的確，當(dāng)無(wú)法確定自己搜尋的目標(biāo)以及真正的問(wèn)題，或者明知要找的事項(xiàng)，但不了解組成的方式或隸屬的領(lǐng)域，挫折感很快就會(huì)上升。我們發(fā)現(xiàn)，有時(shí)必須依靠與某些我們甚至不知道它存在的人或事相遇的機(jī)會(huì)，才有事成的可能。儘管，無(wú)法在事先就判斷這些機(jī)會(huì)是否有價(jià)值。這些「機(jī)緣」並非只是機(jī)會(huì)而已。法國(guó)科學(xué)家路易斯．巴斯托（Louis Pasteur）說(shuō)過(guò)一句名言，「財(cái)富是留給準(zhǔn)備好的人。」這句話仍然假定初次的相遇純粹只是運(yùn)氣而已，當(dāng)它發(fā)生時(shí)，端視對(duì)方有沒(méi)有做好準(zhǔn)備。如果這些機(jī)緣可以由人操控，是否意味著我們可以提升機(jī)緣發(fā)生的機(jī)率和品質(zhì)？　　德斯提就是靠著機(jī)緣，贏得了50,000美元的比賽大獎(jiǎng)，當(dāng)時(shí)他甚至不知道自己已經(jīng)入圍。我們可以說(shuō)，大家都應(yīng)該這麼幸運(yùn)，但一切不只是運(yùn)氣而已。時(shí)間回到2008年，德斯提正在巴里島參加衝浪比賽。前一天晚上，為了慶祝贏得歐克蕾職業(yè)少年杯而忙得很疲累。比賽時(shí)他腳踩著八呎長(zhǎng)的衝浪板，做了一系列讓人驚艷的空中動(dòng)作，強(qiáng)壓全球其他地區(qū)的好手。在他如日東昇的事業(yè)上，這仍然是最大的獎(jiǎng)杯。而現(xiàn)在，他正在享受著比賽後的悠閒，純粹為了衝浪的樂(lè)趣而衝浪。　　回想一下，那天碰上的還不算是完美的浪潮，他的表現(xiàn)卻非常出色。在要衝出水面時(shí)，他向右邊切過(guò)去，很快地做了一些小旋轉(zhuǎn)，然後在唇波上來(lái)個(gè)360度的迴轉(zhuǎn)，最後很俐落地降落在水面上。他自己還不知道，就是這個(gè)「大幅度的回浪」（衝浪雜誌後來(lái)這麼報(bào)導(dǎo)）讓他得到了冠軍?！　∵@場(chǎng)比賽的期間相當(dāng)長(zhǎng)，從2008年8月到2009年3月，由Kustom鞋業(yè)贊助，邀請(qǐng)所有參加的人把自己的影片放在網(wǎng)路上，贏家可以抱走所有獎(jiǎng)品。攝影師拍下德斯提每一個(gè)衝浪動(dòng)作，放到網(wǎng)路上，吸引了Kustom的注意。頒獎(jiǎng)典禮也充滿了驚喜，Kustom的人從衣櫥裡跳出來(lái)，送給德斯提一件貼滿百元美鈔的夾克。　　Kustom 鞋業(yè)的故事顯露了機(jī)緣的影響。有一天早上，德斯提碰巧在衝浪，做了一個(gè)大動(dòng)作。有個(gè)攝影師捕捉到這個(gè)鏡頭，把它放上網(wǎng)，Kustom的人看到之後，決定這就是得獎(jiǎng)之作。原先，德斯提並沒(méi)有想要以這個(gè)動(dòng)作參賽，他也不知道有攝影師等著拍下他的動(dòng)作然後放上網(wǎng)。當(dāng)天早上，他純粹想出去享受衝浪樂(lè)趣，發(fā)明一些全新而讓人驚艷的動(dòng)作。結(jié)果，竟然讓他獲得比賽大獎(jiǎng)。　　機(jī)緣，也是「才庫(kù)」（spikes，全球人才集中的地點(diǎn)）繼續(xù)成長(zhǎng)的祕(mì)密元素之一。有位矽谷工程師A先生參加女兒的足球比賽，碰巧在邊線上遇到另一位工程師B先生。兩人聊天時(shí)，A先生偶然想到一個(gè)有趣的方法，解決了困擾B先生幾個(gè)月的設(shè)計(jì)問(wèn)題。有才華的人會(huì)選擇住在人才聚集地，而不是小鎮(zhèn)或鄉(xiāng)下地區(qū)。這樣做，當(dāng)然是為了提高曝光率，也比較可能碰上表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，選擇對(duì)的才庫(kù)是很重要的事。如果你對(duì)衝浪（或是你的孩子）很感興趣，住華盛頓特區(qū)對(duì)你並沒(méi)有多少幫助，即使那裡的交通比較發(fā)達(dá)。　　這麼說(shuō)來(lái)，有前途的軟體工程師就會(huì)想去矽谷或是邦加羅爾，劇作家就會(huì)想搬到洛杉磯，模特兒就會(huì)想去紐約……。為了確定人生的下一步該怎麼走，有才華的人傾向去最能滿足他們需求的地方，即使不確定會(huì)以什麼樣的方式或是哪些人激發(fā)這樣的機(jī)會(huì)。　　同樣的，機(jī)緣也會(huì)出現(xiàn)在有共同興趣的虛擬社群，以及才能得以互補(bǔ)的群體中。線上社群非常適合把一群四散、卻有共同興趣的人聚集起來(lái)。　　線上社群網(wǎng)站，像是臉書或LinkedIn，就在機(jī)緣上扮演了有趣角色。它們協(xié)助人們與現(xiàn)有的朋友和同事保持聯(lián)繫，也慢慢提供能和朋友的朋友或是同事的同事，甚至是從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的人偶然相遇的機(jī)會(huì)。社會(huì)科學(xué)家稱此為「弱聯(lián)繫」（weak ties）──原先隸屬於不同領(lǐng)域的人，透過(guò)豐富的網(wǎng)路人脈，與幾乎不認(rèn)識(shí)的人連上線。這些工具提高了我們活動(dòng)及興趣的能見(jiàn)度，增加與別人偶遇的機(jī)會(huì)，而牽線的人卻是遠(yuǎn)在我們社會(huì)網(wǎng)路範(fàn)圍之外的人。說(shuō)來(lái)諷刺，這些線上社群網(wǎng)站的搜尋能力仍處?kù)斗浅；A(chǔ)的階段──至少在我寫這本書的時(shí)候是如此──如果能夠巧妙的加以運(yùn)用，就能吸引不同領(lǐng)域的人相聚?！　”热纾滤固峥梢允孪却螂娫捳?qǐng)攝影師幫忙，一般我們並不知道這麼做會(huì)有什麼好處；搬到矽谷或其他人才能互補(bǔ)的地點(diǎn)；把有關(guān)個(gè)人和工作上的訊息放到社群網(wǎng)站上……這些方法可以提高偶遇的機(jī)會(huì)。換句話說(shuō)，我們可以培養(yǎng)機(jī)緣，而非被動(dòng)的等待它發(fā)生。佩托爾建議我們，可以先準(zhǔn)備好自己，然後向外伸出觸角，建立有趣的連結(jié)。要做到這點(diǎn)，首先要了解寶貴的創(chuàng)見(jiàn)、深入的看法和經(jīng)驗(yàn)可能的出處，這樣我們就能為偶然的相遇找到自己的定位點(diǎn)。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，恐懼感是需要克服的，當(dāng)我們使用臉書或推特這樣的數(shù)位媒體時(shí)，也會(huì)害怕得到錯(cuò)誤的訊息。也許，我們會(huì)暴露太多的訊息，或是讓人感到無(wú)趣，甚至是上網(wǎng)貼了一個(gè)並不成熟的見(jiàn)解而被別人訕笑?！　∨c新朋友見(jiàn)面、發(fā)現(xiàn)新的構(gòu)想都會(huì)是有趣的事。但是，吸引力和隨之而來(lái)的偶然機(jī)緣，更是愈來(lái)愈重要。我們應(yīng)當(dāng)設(shè)法去吸引並保有相關(guān)人等的注意，提升在關(guān)鍵時(shí)刻偶遇的機(jī)會(huì)。周邊地區(qū)因?yàn)榫邆涞靡栽杏鍪种匾?、卻尚未滿足的需要及尚未開(kāi)發(fā)的能力，進(jìn)而吸引願(yuàn)意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人，成為創(chuàng)新知識(shí)和經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的重要溫床。舉例來(lái)說(shuō)，社會(huì)學(xué)家凡尼拉．勒斯柴納（Vanina Leschziner）曾經(jīng)提過(guò)餐廳主廚如何到其他城市發(fā)展的故事，特別是在美食界具有領(lǐng)導(dǎo)地位的巴黎、紐約和舊金山，為的是擷取其他餐廳最新的情報(bào)；他們?nèi)绾谓Y(jié)合不同的食材，創(chuàng)造具有吸引力的餐廳環(huán)境?！　∪绻覀円蚕胍羞@類偶然相遇的環(huán)境，就應(yīng)當(dāng)特別注意那些能夠吸引關(guān)鍵人士的環(huán)境和做法。包括提供適當(dāng)?shù)募?lì)措施，不論是經(jīng)濟(jì)上的或是給予某些無(wú)形的報(bào)酬；做些對(duì)他有意義的事，像是提升社群網(wǎng)站上的評(píng)等。儘管這會(huì)讓我們跨過(guò)自己的舒適圈，來(lái)到缺乏安全感的環(huán)境，但這種由陌生環(huán)境所產(chǎn)生的「建設(shè)性摩擦」對(duì)我們卻大有助益。這些環(huán)繞在我們周圍的人，在對(duì)世界的看法和解決問(wèn)題的方式上，與我們大不相同?！　∨既幌嘤鰰r(shí)常發(fā)生在社群網(wǎng)站上，這些偶遇的朋友或是完全陌生的人，往往對(duì)我們有所助益。如果有人從利益的觀點(diǎn)運(yùn)用拉力，「對(duì)我有甚麼好處」就會(huì)成為重點(diǎn)。事實(shí)上，這樣無(wú)法真正實(shí)踐拉力，因?yàn)闆](méi)有人能提供實(shí)質(zhì)的互惠利益，給那些願(yuàn)意與自己互動(dòng)的個(gè)人或組織。拉力是一種創(chuàng)造價(jià)值與空間的方法，而不只是從一塊神祕(mì)的派中，為自己切下較大的一片?！　　?qū)用嫒喊l(fā)揮潛力　　個(gè)人可以運(yùn)用正確的取得方法，找到需要的資源，而且運(yùn)用吸引的技巧，把新的人才、構(gòu)想和訊息吸引過(guò)來(lái)。此外，公司也可以提供個(gè)人平臺(tái)，讓他們發(fā)揮潛能。但是，拉力能做到的還不僅如此?！　∥覀兛梢赃\(yùn)用拉力提升工作績(jī)效，在達(dá)到新的層次後，立刻探究達(dá)到下個(gè)層次的方法。就像2009年奧運(yùn)滑雪運(yùn)動(dòng)員的動(dòng)作，在2006年時(shí)根本沒(méi)有人想像得到（例如三轉(zhuǎn)半和兩個(gè)離軸翻轉(zhuǎn)），衝浪好手的空中翻轉(zhuǎn)動(dòng)作也是如此。他們知道，今天的成就不一定能維持到明天。你可能認(rèn)為這樣的目標(biāo)只存在於最高的層次，例如奧運(yùn)選手、企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)和暢銷的音樂(lè)家，事實(shí)上這是每一個(gè)人都能做到的。就好像馬爾康．麥克林（Malcom McLean）在1946年引進(jìn)貨櫃運(yùn)輸，不但改變了全世界運(yùn)送貨物的方法，也讓許多人開(kāi)始駕駛卡車。　　這些早期提升工作績(jī)效的例子，來(lái)自於各種非核心地帶並不令人意外，因?yàn)槠惹邢胍焖俚倪\(yùn)送需求，就出現(xiàn)在此。處在核心的人，也就是大部分資源所在之處，特別是人才和資金集中的地方，仍由古老的觀念和行為掌控一切──他們很少獎(jiǎng)勵(lì)員工了解世界的變化，或是發(fā)現(xiàn)解決事情的新方法、新訊息。這些人身處高位，準(zhǔn)備繼續(xù)遵從過(guò)去讓他們爬到高層的方法。如果我們只是取得或是吸引靜態(tài)與不再有效的資源，那麼這一切將只能換得很低的價(jià)值，除非，附帶著第三種方法，才能快速把績(jī)效提升到新境界。這些方法包括參與及整合──我們稱之為「創(chuàng)造空間」（creation spaces）──的環(huán)境，在一個(gè)更大的學(xué)習(xí)範(fàn)圍裡有效整合小組，以便在有更多參與者時(shí)，提升工作績(jī)效?！　?chuàng)造空間允許大量的參加者加入，有時(shí)可高達(dá)百萬(wàn)人。這些人一起來(lái)測(cè)試和精煉達(dá)到拉力第三個(gè)層次的方法──更有效的發(fā)揮潛能。雖然，從遠(yuǎn)處看來(lái)這些人像是自然出現(xiàn)，自行組織以回應(yīng)參加者的要求。更貼近來(lái)看，創(chuàng)造空間是在早期階段由領(lǐng)導(dǎo)者謹(jǐn)慎打造出來(lái)的，讓適合的人介入且培養(yǎng)特定的互動(dòng)模式。一切都在可以提高回收的環(huán)境下進(jìn)行著?！　∈聦?shí)上，這些創(chuàng)造出來(lái)的空間可能改變「專家」看待商業(yè)策略的態(tài)度。一九六○年代後期，波士頓顧問(wèn)公司（Boston Consulting Group）率先提出「經(jīng)驗(yàn)曲線」（experience curve）。在描述各種產(chǎn)業(yè)，例如半導(dǎo)體、衛(wèi)生紙和啤酒廠商的工作績(jī)效上，這個(gè)方法確實(shí)很準(zhǔn)確。數(shù)十年來(lái)，它成為商業(yè)策略的基石。然而，在這些產(chǎn)業(yè)中，經(jīng)驗(yàn)曲線也同時(shí)弱化了收益曲線（returns curve）──產(chǎn)業(yè)累積愈多經(jīng)驗(yàn)，就需要更長(zhǎng)的時(shí)間提升工作績(jī)效。如果善用拉力法則，創(chuàng)造空間可以提供非常不同的曲線──當(dāng)愈多人參與的時(shí)候，績(jī)效會(huì)更快速提升，利潤(rùn)也會(huì)大幅增加。我們稱此為「合作曲線」（collaboration curve）。合作，一直是創(chuàng)造價(jià)值的核心，精通拉力的三個(gè)層次將放大合作的效果，產(chǎn)生前所未有的利潤(rùn)及效益?！　∵@些創(chuàng)造出來(lái)的空間，多半不在現(xiàn)有的組織內(nèi)。一旦得到支持，就會(huì)反向提供組織進(jìn)行基本的改變，以掌握拉力的第三個(gè)層次?，F(xiàn)有的組織──包括你所效力的，或是你所經(jīng)營(yíng)的──需要經(jīng)過(guò)整體改造，才能從推力轉(zhuǎn)成拉力的經(jīng)營(yíng)模式?！　?chuàng)造空間與數(shù)十年前興起的「學(xué)習(xí)型組織」（learning organization）至少在兩方面有所不同。首先，創(chuàng)造空間的經(jīng)濟(jì)生態(tài)主要落在跨組織間，而非侷限在一個(gè)組織內(nèi)，因此成員比較多樣化。其次，主要的重點(diǎn)不在於學(xué)習(xí)，而是快速提升工作績(jī)效，學(xué)習(xí)是這些努力的副產(chǎn)品?！　∏懊娴挠^念告訴我們，無(wú)論做任何事時(shí)，想要快速提升績(jī)效，必須得到一大群與你才能互補(bǔ)的人和資源的協(xié)助。德斯提、克雷、凱、巴傑斯和拉森斯兄弟如果在成長(zhǎng)過(guò)程中沒(méi)有佩恩的客廳、贊助者創(chuàng)造的空間、衝浪板廠商、衝浪電影和影片，以及激烈的比賽，他們不過(guò)是另一批愛(ài)好衝浪的人而已。他們是環(huán)境的產(chǎn)物，而這個(gè)環(huán)境是創(chuàng)造出來(lái)的空間。　　當(dāng)人們追尋熱愛(ài)的事物時(shí)，會(huì)自動(dòng)去找尋並鑽研這些知識(shí)之流。當(dāng)愈來(lái)愈多人探索更快的學(xué)習(xí)方法時(shí)，便開(kāi)始進(jìn)入創(chuàng)造性空間，就會(huì)產(chǎn)生絕佳的良性循環(huán)?！　≡谕度雭K參與創(chuàng)造知識(shí)流的過(guò)程中，人們開(kāi)始創(chuàng)造新的知識(shí)流，營(yíng)造出更豐富的環(huán)境，吸引下一波的參與者。所以，早期創(chuàng)造空間的例子大部分吸引的是個(gè)人，而非公司。這點(diǎn)讓人並不意外。懷抱熱情的個(gè)人（就是你）自然會(huì)找尋這些新創(chuàng)空間，以快速提升自己。然而，大多數(shù)的組織只關(guān)心如何保護(hù)舊有的知識(shí)體系。在驅(qū)動(dòng)績(jī)效提升這方面，大家也尚未看到知識(shí)流逐漸增加的重要性。懷有熱情的個(gè)人投入組織後，不僅提升了工作績(jī)效，也會(huì)協(xié)助組織創(chuàng)造相關(guān)空間，成為參與創(chuàng)造空間的有效觸媒。

內(nèi)容概要

　　企業(yè)如何放下封閉、由上而下的運(yùn)作模式，　　轉(zhuǎn)而更開(kāi)放、協(xié)作性更強(qiáng)的商業(yè)模式，重拾競(jìng)爭(zhēng)活力？　　1937年，美國(guó)企業(yè)的存活期平均為75年，如今已降為15年；歐美的CEO們紛紛發(fā)現(xiàn)，自己正不斷被印度、中國(guó)等新興市場(chǎng)的同業(yè)遠(yuǎn)拋在後……問(wèn)題究竟出在哪裡？　　在這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)不斷增加的世界中，成功不再來(lái)自擁有知識(shí)，而是懂得如何與眾人合作，運(yùn)用拉力－－努力吸引人才和資源的能力－－把不確定轉(zhuǎn)成機(jī)會(huì)，使簡(jiǎn)單的動(dòng)作產(chǎn)生龐大效益?！　”緯髡哒J(rèn)為，多數(shù)企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)人仍習(xí)於「將資源權(quán)力集中在少數(shù)人手上」、「凡事由上往下推動(dòng)」、「固守核心區(qū)域」等封閉的經(jīng)營(yíng)模式。然而，一種強(qiáng)調(diào)更開(kāi)放、更具協(xié)作性的商業(yè)模式，正促使新興市場(chǎng)的企業(yè)在「具前瞻性的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域」中不斷創(chuàng)新。本書教導(dǎo)我們?nèi)绾螒?yīng)用拉力，解放個(gè)人和公司隱而未顯的能力，改變社會(huì)，發(fā)展創(chuàng)造性的才能。透過(guò)本書，讀者將懂得：　?。〉眯碌馁Y訊資源　?。澜缰就篮系娜恕　。黾优c貴人意外相遇的機(jī)會(huì)　?。畡?chuàng)造讓你與同事能提升自我的空間　?。D(zhuǎn)化組織，適應(yīng)知識(shí)流的社會(huì)

作者簡(jiǎn)介

　　約翰．海格（John Hagel III）　　德勤優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新中心（the Deloitte Center for the Edge）的共同主席，也是一系列商業(yè)暢銷書的作者，包括《網(wǎng)路商機(jī)》（Net Gain：expanding markets through virtual communities）、《網(wǎng)路價(jià)值》（Net Worth：Shaping Markets When Customers Make the Rules）、《出人頭地》（Out of the Box：Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services）和《邊緣優(yōu)勢(shì)巨變》（The Only Sustainable Edge：Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization）。目前居住在美國(guó)加州?！　〖s翰．史立．布朗（John Seely Brown）　　德勤優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新中心的獨(dú)立共同主席，以及美國(guó)南加大的訪問(wèn)學(xué)者。同時(shí)也與人合著暢銷書《資訊革命了什麼？》（The Social Life of Information）。目前住在美國(guó)加州。　　朗恩．戴維森（Lang Davison）　　德勤優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新中心的執(zhí)行董事。同時(shí)也與海格合著暢銷的《網(wǎng)路商機(jī)》、《網(wǎng)路價(jià)值》兩書。目前住在美國(guó)奧立岡州的波特蘭市?！　×_若蘋　　輔仁英國(guó)語(yǔ)文學(xué)系畢業(yè)，交大科管所學(xué)分班?，F(xiàn)為專職譯者，譯作70餘本。

書籍目錄

前　言 拉力，讓好事更靠近第一章 推力的式微第二章 前進(jìn)莫測(cè)的未來(lái)世界第三章 吸引需要的資源第四章 發(fā)揮潛力──拉力的最高境界第五章 學(xué)習(xí)拉力第六章 從上層拉動(dòng)的力量第七章 用拉力改變世界結(jié)　語(yǔ) 從熱誠(chéng)到發(fā)揮潛力

章節(jié)摘錄

　　本書所揭示的「大移轉(zhuǎn)」(Big Shift)，從推力翻轉(zhuǎn)成拉力的現(xiàn)象的確正在發(fā)生。當(dāng)然在臺(tái)灣可能還不是這麼明顯，但也可以發(fā)現(xiàn)已有一些線索。三位作者將之剖析後，提供了一個(gè)架構(gòu)，有助於我們更了解其背後運(yùn)作的機(jī)制。因?yàn)榭萍疾粩嘣诎l(fā)展與應(yīng)用，社會(huì)、組織、人類的行為也因此不斷地調(diào)整，做(成)事的方法，重點(diǎn)也會(huì)有所不同。在每天發(fā)生表面上可能不相干的事件，有人就是能夠從中梳理出其關(guān)聯(lián)的脈絡(luò)，這是「創(chuàng)新」很重要的來(lái)源?！　　　∵^(guò)去十多年來(lái)，三位作者之前的著作都成為暢銷書，從「網(wǎng)路商機(jī)」、「網(wǎng)路價(jià)值」、「資訊革了什麼命」，是一路陪伴我，解讀、詮釋網(wǎng)路出現(xiàn)以來(lái)的社會(huì)變革或管理意涵重要的參考。因此像我一樣，大部分的讀者對(duì)這本書能提供我們什麼新的視野或觀點(diǎn)，或者能勾勒出什麼新地圖，都會(huì)有很高的期待?！　　　∝ナ兰o(jì)的運(yùn)作方式、思維典範(fàn)、標(biāo)竿公司在今天有「可能」已不再有效，甚至是負(fù)面的教材，也就是我們面臨了大移轉(zhuǎn)。有些機(jī)構(gòu)已警覺(jué)到，啟動(dòng)了自我更新，重新再造的工作，如政大的傳播學(xué)院，在媒體科技快速的更替，改變了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)下，從內(nèi)容的創(chuàng)造、生產(chǎn)、到流通、傳播，到消費(fèi)端的接收與閱聽(tīng)，都起了巨大的變化，是一個(gè)典型從推到拉的過(guò)程。因此傳播教育，在學(xué)校要教給學(xué)生的內(nèi)容及方式都起了變化。但一般在大學(xué)裡並沒(méi)有太多的人有這樣的自覺(jué)，在可能被淘汰、被顧客(學(xué)生、雇主)唾棄之前自行調(diào)整。這些變化是逐漸發(fā)生的，我們已聽(tīng)過(guò)學(xué)生的不滿意，雇主覺(jué)得你的產(chǎn)品(學(xué)生)難用，但學(xué)校並沒(méi)有認(rèn)真回應(yīng)?！　　　〗裉斓钠髽I(yè)因技術(shù)、資金、人才、知識(shí)的移動(dòng)相對(duì)無(wú)障礙，多國(guó)企業(yè)的利益和國(guó)家的利益不見(jiàn)得一致，對(duì)個(gè)別企業(yè)好的事，對(duì)國(guó)家不一定好。資本主義發(fā)展到今天，已超過(guò)國(guó)家的框架，我們希望企業(yè)要根留臺(tái)灣，不要債留臺(tái)灣，卻好像還沒(méi)發(fā)展出來(lái)適當(dāng)?shù)臋C(jī)制或辦法。企業(yè)是動(dòng)物，狡兔三窟、或逐水草而居，在全球活動(dòng)布局才能維持其競(jìng)爭(zhēng)力；而政府是植物，和土地方不開(kāi)，要有“根”，出了國(guó)門疆界，對(duì)其人民、企業(yè)的掌握度並不高，用行政命令、審查將企業(yè)圈在國(guó)內(nèi)，恐怕對(duì)企業(yè)的發(fā)展有不利的影響?！　　　∵^(guò)去的世代是用「推」的，主要根源於需求是可以預(yù)估的，然後依「計(jì)畫」或「慣例」來(lái)進(jìn)行各種活動(dòng)及規(guī)劃資源。作者花了一點(diǎn)篇幅來(lái)說(shuō)明推力的架構(gòu)與體系，是如何由蒸汽引擎、電力和汽車三項(xiàng)重要的科技所形塑。在廿世紀(jì)展現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的典範(fàn)，從大量生產(chǎn)到大量消費(fèi)，需要大量的傳播。「大移轉(zhuǎn)」的三個(gè)浪潮已將推力的環(huán)境及所依據(jù)的前提條件，因新科技的發(fā)展逐一瓦解中，而拉力的基礎(chǔ)架構(gòu)及作為概念正在興起。三個(gè)浪潮的第一波是從微處理器和網(wǎng)路開(kāi)始新的數(shù)位架構(gòu)逐漸成形，第二波是知識(shí)的流動(dòng)替代了穩(wěn)定的知識(shí)體系，內(nèi)隱知識(shí)比外顯知識(shí)來(lái)的關(guān)鍵，第三波正是以拉力為方法的企業(yè)越來(lái)越多，其創(chuàng)新的速度與幅度方興未艾?！　　　　杠岳蚧ǜ锩辜词且粋€(gè)拉力演出的戲碼，以推力為腦袋的保守派無(wú)法理解自己是為何被推翻的，拉力的運(yùn)作模式涵蓋其「取得資源」，「吸引關(guān)注」到「發(fā)揮潛力」的過(guò)程。過(guò)去擁有資源是重要的，但現(xiàn)在被「取得資源的能力」所取代，從維基百科、社群到雲(yún)端都證明了這個(gè)趨勢(shì)?！冈黾訖C(jī)緣」才能提高關(guān)注的效果，累積更大的能量，目前已有許多連結(jié)的平臺(tái)能創(chuàng)造、孕育多種機(jī)緣，從微軟、google、到臉書都是善於運(yùn)用機(jī)緣的安排與成果。第三層拉力的最高境界則是運(yùn)用前兩層的拉力「創(chuàng)造空間」，發(fā)揮出個(gè)人和企業(yè)最大的潛能?！　　　≡诘谖逭隆笇W(xué)習(xí)拉力」用一個(gè)個(gè)人「李威」人脈建構(gòu)的實(shí)例，類似梅迪亞效應(yīng)相當(dāng)生動(dòng)，將拉力的運(yùn)作，作了淺顯易懂的說(shuō)明。過(guò)去也講人脈存摺，但在共創(chuàng)的時(shí)代中，有許多「弱連結(jié)」及如何做一個(gè)「有禮貌的攪擾者」是相當(dāng)關(guān)鍵的。　　　　第六章「拉力從上層拉動(dòng)的力量」指出培養(yǎng)人才的新方向，在開(kāi)放式創(chuàng)新的架構(gòu)下，「公司雇用的聰明人總是少於外界未雇用的的人數(shù)」，就像擁有資源比不上取得資源的能力，人力資源亦同。在大陸積極磁吸我們的人才之際，而本章提出的方法似乎是一個(gè)槓桿解套的方法?！　　　∵^(guò)去十年來(lái)我們目睹太多無(wú)法預(yù)料的變革，從911到ipad，從金融危機(jī)到歐美的國(guó)債，各國(guó)政治人物很努力，卻無(wú)法改變其「無(wú)感施政」(從植物變礦物)，顯然是有些事情已經(jīng)翻轉(zhuǎn)了，但仍沒(méi)有自覺(jué)。很多推力世界的典範(fàn)，一一應(yīng)聲倒下，我不知道「拉」是否是萬(wàn)靈丹，但至少三位作者提供的處方是值得一試的?！　　　≌髣?chuàng)新與創(chuàng)造力研究中心主任暨科管所　　教授　溫肇東" />

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　『本書探討的是，在這個(gè)變動(dòng)快速、相互依存的世界裡，我們?nèi)绾文苡行幚碜罹o迫的挑戰(zhàn)？本書作者提出一套既新又迷人的方法－－運(yùn)用人們的熱誠(chéng)、創(chuàng)新方法，以及投入的行動(dòng)，可以讓我們抓住機(jī)會(huì)且跟得上改革腳步?！弧　。葼枺铝诸D（Bill Clinton），美國(guó)第42任總統(tǒng)　　『本書三位作者讓我們見(jiàn)識(shí)到今日知識(shí)流讓人興奮和深刻的力量。如果你想在21世紀(jì)工作和生活的挑戰(zhàn)中獲得滿足，就應(yīng)當(dāng)把這本書當(dāng)成指引。』　?。耍┟芴兀‥ric Schmidt），Google 董事長(zhǎng)暨執(zhí)行長(zhǎng)

圖書封面

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

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