企業(yè)海外并購及海外子公司內(nèi)部控制研究

前言

　　早在2000年，我國就提出實施“走出去”戰(zhàn)略。多年來，我國有關(guān)管理體制改革不斷推進(jìn)，政策和促進(jìn)措施趨于完善?！叭耸馈币詠?，我國企業(yè)國際化水平有了較大提高，非金融類對外直接投資從2002年的27億美元增至2009年的433億美元，年均增長40％多。截至2009年底我國累計對外直接投資已超過2200億美元。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議數(shù)據(jù)，我國對外投資已成為增長最快的新興對外直接投資國。對外投資形式逐步多樣化，由單一的綠地投資向跨國并購、參股、境外上市等多種方式擴(kuò)展，跨國并購已經(jīng)成為對外投資的重要方式。但是，根據(jù)中國貿(mào)促會經(jīng)濟(jì)信息部2009年4月21日在第三屆中國企業(yè)跨國投資研討會上發(fā)布《中國企業(yè)對外投資現(xiàn)狀及意向調(diào)查報告》時指出，迄今為止中國企業(yè)海外投資是1／3成功，1／3失敗，1／3不賠不賺。商務(wù)部的數(shù)據(jù)也表明，2008年，中國的海外并購升至205億美元（約合人民幣1400億元），但另一方面，當(dāng)年中國企業(yè)海外的并購虧損也達(dá)到約2000億元人民幣。很多企業(yè)并購與重組后不能實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，并購與重組不但不能達(dá)到預(yù)期的雙贏目標(biāo)，反而損害了企業(yè)雙方的利益，出現(xiàn)了負(fù)協(xié)同效應(yīng)?！　∨c此同時，我國企業(yè)對海外子公司的管理控制也存在許多問題。首先，許多中國跨國公司仍然保持原有的主要面向國內(nèi)市場的組織結(jié)構(gòu)。由于中國跨國公司海外經(jīng)營的起步較晚、實力較弱，從而在母公司整體經(jīng)營活動中的地位還不重要，專門針對海外子公司的管理控制方式?jīng)]有得到相應(yīng)的重視，總部長期以來套用國內(nèi)通用的管理控制模式。目前，除少數(shù)中國跨國公司采用全球產(chǎn)品、職能、地區(qū)結(jié)構(gòu)以及網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)以外，大多數(shù)中國跨國公司的組織結(jié)構(gòu)尚處于設(shè)立出口部、國際事業(yè)部階段。其次，許多中國跨國公司的管理仍然缺乏有效控制。

內(nèi)容概要

本書首次將并購與海外子公司的內(nèi)部控制聯(lián)系在一起進(jìn)行研究探討，以企業(yè)海外并購為出發(fā)點研究并購及海外子公司的內(nèi)部控制問題，力求為我國企業(yè)海外健康發(fā)展提供新的管理視角和運作體系。本研究認(rèn)為，盡管企業(yè)國際化發(fā)展的決策十分重要，但是建立起統(tǒng)籌管理海外投資及海外分支機(jī)構(gòu)的必要制度并確保投資行為及海外分支機(jī)構(gòu)服務(wù)于組織目標(biāo)才是一個更加長期、復(fù)雜的課題?？鐕竟芾碇贫仍O(shè)計的一個關(guān)鍵任務(wù)就是設(shè)計一套能夠在一體化和當(dāng)?shù)鼗瘔毫χg保持適當(dāng)平衡并增強公司能力基礎(chǔ)及競爭優(yōu)勢的管理體系和制度?？鐕镜膬?nèi)部控制存在于兩個不同的水平上：母公司以及子公司。本書是站在母公司層面研究內(nèi)部控制問題。母公司層面的公司內(nèi)部控制涉及母公司的權(quán)利、義務(wù)、控制、力量如何分配及如何監(jiān)控上海外子公司完全或部分由跨國公司所有，雖然它們也構(gòu)成母公司的利潤來源，但是它們還要處理與股東、與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者之間的關(guān)系。作為一個海外子公司，它必須在滿足東道國的法律和政治要求的同時反應(yīng)母公司的戰(zhàn)略形態(tài)與內(nèi)容。因此，公司在實施海外并購戰(zhàn)略時就要研究如何規(guī)范并購行為及對子公司的內(nèi)部控制問題。同時，為建設(shè)整合的跨國網(wǎng)絡(luò)組織及維持這種組織的總體有效有序運行，海外子公司的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新意愿和能力必須通過內(nèi)部化等手段加以適當(dāng)協(xié)調(diào)和控制。而且隨著公司國際化經(jīng)營的發(fā)展、經(jīng)營環(huán)境的演化及母子公司本身的發(fā)展變化，母公司對子公司的定位、協(xié)調(diào)和控制機(jī)制需要不斷地相應(yīng)調(diào)整。    本書通過對國內(nèi)外研究文獻(xiàn)的梳理和典型案例分析，在國內(nèi)外已有的研究成果基礎(chǔ)上，力求借鑒中有選擇，吸收中有創(chuàng)新，融理論與實踐，寓實踐于理論。但由于時間、精力、能力等主觀因素及一些客觀因素（如很多實證數(shù)據(jù)較難收集）的限制，使得有些問題不能進(jìn)行深入研究，尚需在今后的研究中不斷完善。

作者簡介

楊忠智，1961年生，黑龍江齊齊哈爾人。浙江財經(jīng)學(xué)院會計學(xué)院副教授。1983年畢業(yè)于齊齊哈爾師范學(xué)院數(shù)學(xué)專業(yè)，獲學(xué)士學(xué)位；1996年畢業(yè)于北京交通大學(xué)會計專業(yè)，獲碩士學(xué)位。主持財政部重點會計科研課題“企業(yè)并購及對海外子公司內(nèi)部控制操作指引與典型案例研究”、浙江省科技計劃“浙江國有上市公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建及策略研究”等各類課題十四項。主編或參編出版了《財務(wù)管理》、《現(xiàn)代成本會計》和《管理會計》等多部教材。在《經(jīng)濟(jì)管理》、《財經(jīng)論叢》等學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文三十余篇。

書籍目錄

前  言第一章  緒論  一、研究背景與動機(jī)  二、研究主題、意義與依據(jù)  三、研究目標(biāo)、思路及研究設(shè)計  四、主要概念界定第二章  公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略、海外并購與內(nèi)部控制關(guān)系  一、相關(guān)研究  二、公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略  三、企業(yè)海外并購戰(zhàn)略的層次分析  四、企業(yè)并購戰(zhàn)略與內(nèi)部控制第三章  跨國并購及海外子公司內(nèi)部控制相關(guān)理論回顧與評述  一、內(nèi)部控制研究現(xiàn)狀分析  二、跨國并購理論研究現(xiàn)狀分析  三、跨國公司海外子公司的理論研究  四、跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織治理機(jī)制研究  五、跨文化治理機(jī)制研究  六、跨國公司母公司對子公司的法律責(zé)任第四章  海外并購及子公司內(nèi)部控制意義、問題與使命  一、公司內(nèi)部控制的價值分析  二、加強企業(yè)海外并購及子公司內(nèi)部控制的意義  三、跨國公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀  四、我國企業(yè)海外并購及子公司內(nèi)部控制問題分析  五、跨國公司對海外子公司進(jìn)行控制的重要使命第五章  對海外子公司內(nèi)部控制機(jī)制與方式  一、對海外子公司的控制機(jī)制  二、影響海外子公司內(nèi)部控制機(jī)制選擇的因素分析  三、母公司對海外子公司內(nèi)部控制的主要方式第六章  加強企業(yè)海外并購及子公司內(nèi)部控制的基本要點  一、跨國并購成敗評判標(biāo)準(zhǔn)  二、企業(yè)并購戰(zhàn)略的選擇  三、風(fēng)險識別與控制第七章  海外并購及海外子公司內(nèi)部控制的運作體系建設(shè)研究  一、海外并購及海外子公司內(nèi)部控制機(jī)制設(shè)計  二、并購決策控制  三、并購實施過程中的控制  四、并購后整合及運作控制  五、母公司對海外子公司管理與控制的主要模式和具體方式  六、海外子公司經(jīng)理人的選拔及標(biāo)準(zhǔn)參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　盡管我國企業(yè)的海外并購已經(jīng)起步并正迅猛發(fā)展，但依然具有明顯的初始階段特征。30年來，中國企業(yè)海外并購的進(jìn)程并不順利，并購屢屢失敗的慘痛教訓(xùn)也很多。這次國際金融危機(jī)發(fā)生后，世界經(jīng)濟(jì)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，跨國并購更加活躍。如何抓住我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的機(jī)遇，并防范其中的風(fēng)險，不僅是有意向“走出去”的企業(yè)所需要考慮的問題，也是我國經(jīng)濟(jì)理論界需要研究的重要課題?！　?.跨國公司母子公司管理愈發(fā)凸顯其戰(zhàn)略意義　　不確定性和動蕩成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境的典型特征。知識經(jīng)濟(jì)時代的到來不僅改變了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而且改變了企業(yè)生存和發(fā)展的法則。企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心資源基礎(chǔ)由有形轉(zhuǎn)向無形，競爭優(yōu)勢的生成重點由效率、質(zhì)量和價格轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和變革，競爭優(yōu)勢的生成途徑由重組再造轉(zhuǎn)向打破市場均衡和改變競爭規(guī)則。跨國母子公司管理模式也面臨從等級制度的命令轉(zhuǎn)向尊重個人價值的人格化協(xié)調(diào)，從基于職位的權(quán)威轉(zhuǎn)向基于知識和能力的權(quán)威，管理溝通從縱向聯(lián)系轉(zhuǎn)向橫向溝通，人際管理從盲目服從轉(zhuǎn)向相互依賴的挑戰(zhàn)（蘇東水等，2003）?！　∫虼?，這是一個對實施國際化戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)提出挑戰(zhàn)的時代。無論是對先行者的持續(xù)發(fā)展，還是對于后來者的跨越式發(fā)展；無論是對個人，還是對公司，認(rèn)識和解決問題的能力才是自身發(fā)展和成長的根本發(fā)動機(jī)。　　對跨國公司而言，近十多年來深刻的技術(shù)和市場變革已成為不斷深化的全球化趨勢的重要背景。越來越快的技術(shù)進(jìn)步、越來越智能化的生產(chǎn)工藝、越來越信息化的市場與市場競爭、激增的研發(fā)投資面臨越來越短的產(chǎn)品生命周期、競爭性定位更加重要、不斷降低的關(guān)稅壁壘、易變性不斷加強的政治聯(lián)盟和管制措施以及在提供互補性專業(yè)知識、技術(shù)與能力方面日益重要的東道主環(huán)境，都給跨國公司的收益、成本和風(fēng)險管理帶來日益豐富的機(jī)會和挑戰(zhàn)。特別是信息技術(shù)推動的信息全球化為跨國公司“無國界經(jīng)營”（薛求知，1989）以及協(xié)調(diào)和控制海外經(jīng)營活動提供了更加便捷的信息溝通條件，深刻改變了跨國公司的內(nèi)部管理方式。

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