把握變革

內(nèi)容概要

愛迪思把基于理論的整個概念體系轉(zhuǎn)化了對管理者而言具有不同尋常的實踐指導(dǎo)意義的內(nèi)容，這樣的管理顧問太少見了。讓我印象更深的是，他把這些指導(dǎo)方針整合進(jìn)了復(fù)雜的管理體系，而且他把深思熟的方法集中于生命周期的概念，這使得常見的管理難點之源減至最小。愛迪思博士的方法不僅提供了一種不同尋常的、能建立具有有效機(jī)能的組織結(jié)構(gòu)手段，而且他的方法使這種機(jī)能性變革在培養(yǎng)士氣的環(huán)境中產(chǎn)生了。

作者簡介

25年來，伊查克·愛迪思想教授在35個國家的400多個組織中運用過他的理論，這些組織的規(guī)模從80人到150000人不等。伊查克·愛迪思博士。美國加州洛杉磯專業(yè)教育服務(wù)機(jī)構(gòu)愛迪思研究院的創(chuàng)始人和院長，該研究院是專門教授組織變革和轉(zhuǎn)型的。愛迪思方法的作用在于進(jìn)行組織治療，這

書籍目錄

談話1 管理的含義談話2 預(yù)測決策管理談話3 效率與效益談話4 角色不相稱談話5 管理不當(dāng)?shù)念愋驼勗? 針對變革采取什么措施談話7 責(zé)任及職權(quán)、權(quán)力、影響談話8 預(yù)測決策實施效率談話9 靠什么驅(qū)動談話10 相互信任、新生與人的素質(zhì)談話11 缺乏溝通談話12 如何與風(fēng)格不同的人溝通談話13 感受現(xiàn)實談話14 如何轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊協(xié)作

章節(jié)摘錄

　　這讓我想起一則關(guān)于官僚主義的故事。在巴西，我上了一架飛越亞馬遜河的航班，坐在我旁邊座位上的是一位會計。他問我：“您知道這條河有多古老嗎？它有100萬年零7個月的?！边@個數(shù)字聽起來有點怪，所以我問：“您是怎么算出100厄后又7個月的？”他說：“噢，7個月前有人告訴我它有100萬年了?！惫倭胖髁x者會給你提供一個平衡到最后一分錢的預(yù)算，不過大方向卻是錯的。他們可以錯得很精確?！　∥野巡痪邆溥@些角色中的任何一個的管理者稱為“廢物”。廢物型的管理不當(dāng)者對內(nèi)容、方法、原因及人都不感興趣，他只關(guān)心生存。管理方面的新陳代謝和精力都很低，這是他們的標(biāo)識。他們總是說“嗯嗯”、“行行”，但從來不干實事。　　廢物也從來不對變革表現(xiàn)抵觸情緒。還記不記得其他的管理不當(dāng)者是如何抵制變革的?如果讓獨行俠改變什么東西，他們會說：“我還能干嗎?我的桌子都堆滿了?！被蛘呤牵骸拔矣袝r間時再說吧?！薄　」倭胖髁x者為什么要抵制變革?因為他們對成本了如指掌，但對價值卻一無所知。他們對變革的反作用考慮得很多，所以認(rèn)為不能干?！疤半U了?！薄盎ㄙM太大了?！彼麄兛偸菑膶嵤┑慕嵌热タ磫栴}，覺得機(jī)會都是問題?！　‘?dāng)主意不是由自己提出來時，縱火犯也會抵制變革。跟屁蟲反對新的主張是因為這些主張從政治角度看也許要冒風(fēng)險?！按蠹覍Υ诉€沒有作好準(zhǔn)備，現(xiàn)在時機(jī)不合適?！薄昂线m的時機(jī)”對他們而言不是市場需要的時候，而是內(nèi)部的政治氣候允許的時候?！　U物對于變革的態(tài)度有所不同。如果你對一個廢物型管理人員說：“咱們把丹佛城搬到撒哈拉去吧?！彼麜f：“沒問題?！睕]有任何抵觸。但一年后當(dāng)你問：“咱們那個把丹佛城搬到撒哈拉的項目進(jìn)行到哪一步了?”他會說：“我們還在研究這個項目。這是初步的研究報告。我們正在加緊工作呢?！蹦憧匆娏藛?他連一個石子都沒搬到撒哈拉去。廢物花這么多時間就是為了保持自己不把一個石子移到任何地方去；　　想要擺脫廢物是非常困難的，因為他們總是贊同你，而且隨便什么任務(wù)都接受。他們總是說：“一切正常!不管你說什么都行!沒問題!”但他們什么也不干，而且對此覺得心安理得。有人被解雇時，廢物可能會說：“我不明白他們?yōu)槭裁匆夤望惿裁匆矝]干嘛?！薄　^(qū)分不同類型的管理不當(dāng)者的另一個特征是他們帶有典型性的拖抱怒。比如，獨行俠會說……　　“要干的工作太多了，我都忙不過來了?！薄　」倭胖髁x者……　　“沒按應(yīng)該完成的方式干這件事嘛。這件事組織得不好，沒有進(jìn)行有效控制?！彼麄儚?qiáng)調(diào)的是“應(yīng)該”?！　】v火犯呢?　　“大家干事情沒有重點。他們所干的工作不對?！北M管是他們自己多次不斷改變重點以致沒人知道最初的重點是什么，但縱火犯仍然會為此而抱怨?！　〕壐ㄏx呢?　　“我們交流得不夠。你肯定誤會了我的意思，我真正的意思是說……”　　與他們相反，廢物不抱怨：“事情進(jìn)行得怎么樣了?”“很好?！薄　≡倏匆豢磸U物癥的性格特征：管理新陳代謝度低，對變革無任何抵制，沒有任何抱怨。但這些性格特征中沒有一樣是致命的，使得廢物真正成為危險因素的是這種病癥會傳染。廢物會繁殖。　　您這是什么意思?　　管理不當(dāng)者每人都具有典型特征的部下，你認(rèn)為誰會替廢物賣命？　　更大的廢物。　　是的。診治企業(yè)時，我最害怕的就是當(dāng)問到情況怎么樣時，每個人都回答：“一切良好。沒有問題。”記住，城里最安靜的地方是墓地，那里什么也不會發(fā)生，沒人會有什么問題，因為不存在變化。這就是死亡?；钪鸵馕吨兏?，而變革則意味著要與問題打交道，成長則意味著去面對更大的問題。　　存不存在另一種辨別企業(yè)管理好壞的方法?　　存在。共同制定決策比單個人制定決策要花更多的時間。在靠相互尊重管理的企業(yè)中，制定決策要用很長的時間，因為是大家共同制定，但實施起來很快。在完成所分派的任務(wù)時大家彼此信任，他們不會去做那種對別人指手畫腳的事。在管理得不好的企業(yè)中，不存在信任與尊重，人們制定決策很快，因為他們是靠個人來制定決策的。但實施要耗費相當(dāng)長的時間，因為總有人指手畫腳，不斷地出些馬后炮主意。管理良好的企業(yè)是按照“先慢后快”的方式來管理，而管理不好的企業(yè)用的是“先快后慢”的方法。　　這有助于我理解與美國方式相對的日本管理方式。在美國，決策制定得很快但實施起來很慢。在日本，制定決策要花很長時間，但實施得快?！　∪毡救巳〉贸晒Χ倚袆友杆?，是因為大家一起慢慢地制定決策。一位德國經(jīng)理曾問我：“日本人在發(fā)明方面怎么這么快呢?我們的研究與開發(fā)預(yù)算跟他們完全一樣呀!”我回答說：“他們更快，是因為他們的慢。”他以為我是想開玩笑。　　日本人身體力行著多種多樣的相互尊重。日本文化的特征之一便是丟面子是很羞辱的事，一個人有可能因此而被迫剖腹自殺。使別人丟面子甚至更為糟糕。　　在希伯萊語中，下屬字面上的意思是“彎曲”，就像管理者要把他們倒進(jìn)模子去做自己想做的事一樣?！　∵@可真有點讓人不舒服。　　之所以讓人不舒服，是因為管理過程在傳授和實踐的時候并不是一個與價值無關(guān)的過程。它不僅僅是科學(xué)與藝術(shù)，而且也是社會政治價值的一種表達(dá)形式。它是一個富有價值的政治過程?！　偛旁蹅兣懦恕凹睢迸c“領(lǐng)導(dǎo)”，這些同義詞是不是改進(jìn)了那種明顯帶有等級制、單向式含義的管理過程?　　從某種意義上講，“領(lǐng)導(dǎo)”和“激勵”的含義是什么?其涵義是不是說，作為管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，我知道我想讓下屬做什么?挑戰(zhàn)在于如何找到領(lǐng)導(dǎo)或激勵他們做這件事的方法。如果我無法控制，也許我可以激勵。這聽起來像什么?　　操縱。　　對了！我想起了在《紐約人》雜志上看到的一幅卡通畫。媽媽是一位心理學(xué)家，她正在想法勸兒子把垃圾倒掉，而兒子厭煩地說：“好了，好了!我倒就是了，不過媽媽，請您不要想著去激勵我?！鄙踔吝B孩子都把激勵看成是操縱。他必須做的事其實早已被決定了，惟一要緊的是怎么讓他去做。工會常常反對管理層用來激勵工人的方案或擴(kuò)大工作內(nèi)容的方案，你難道不覺得有點奇怪嗎？工人們把這些方案看作是只對管理當(dāng)局有利的增加生產(chǎn)率和贏利能力的圈套。對工人而言，惟一的好處是他們可以保住自己的工作?！　⊥x詞“領(lǐng)導(dǎo)”也有與操縱同樣的涵義。如果仔細(xì)閱讀某些領(lǐng)導(dǎo)理論你就會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)職能不是作為“決定需要做什么”和“為什么要做這件事”的過程來討論的，討論的實際上是“如何使追隨者服從”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不應(yīng)該指揮追隨者或是與他們討論決策?這可以被視為操縱，因為領(lǐng)導(dǎo)者不見得必須關(guān)照追隨者真正的需要。在某些行業(yè)，管理是一個骯臟的字眼。在美國的藝術(shù)界，管理往往是剝削的同義詞。

媒體關(guān)注與評論

　　伊查克簡化了管理理論。他的理論簡明扼要……就像閱讀彼得·德魯克的作品一樣，你在《把握變革》一書上花的時間越多，你在投資上獲得的回報就越大。伊查克·愛迪思是位管理宗師，他的見識對個人生活就像對管理工作一樣適用……你會像我一樣發(fā)現(xiàn)，這本書中完善、豐富的理論對日常生活助益頗多。

圖書封面

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