培育企業(yè)領導者

內容概要

本書既深入淺出，又涉及了行政發(fā)展和晉升管理的方方面面，同時一反傳統(tǒng)的職業(yè)更替計劃理論，創(chuàng)造性地引入了全新的管理技術，該技術并在眾多公司得到廣泛推行，從本書你將學會如何將行政管理與公司戰(zhàn)略相融合，如何展開專業(yè)培訓，以及如何對結果進行評估。
    傳統(tǒng)上死板的行政晉升策略已成為公司走向成功的最大障礙?！杜嘤髽I(yè)領導者》向你介紹了一種靈活高效的決策技術，幫你的公司適應未來市場上殘酷的競爭；與此同時，在書中我們將向你從頭到尾詳細地介紹這種決策技術的各個步驟。

作者簡介

威廉·拜漢姆，博士，國際發(fā)展視野集團（DDI）主席兼CEO，人力資源和領袖素質培訓領域國際頂尖級專家。1970年參與創(chuàng)立DDI集團，并與世界上百家大型組織機構在行政評估、發(fā)展和系統(tǒng)管理方面進行合作。他關于行政晉升的文章多發(fā)表在《財富》、《洛杉機時報》等一流雜志上

書籍目錄

導言第一部分 管理人才：危機與建議的解決方案 第1章 日益加劇的領導人才短缺：提出問題，為“人才加速庫”方法創(chuàng)造前提 第2章 人才加速庫：基本理論 第3章 導向“人才加速庫”的十七條原因 第4章 “人才加速庫”——基本問題與理念第二部分 發(fā)現(xiàn)高潛質領導人才 第5章 發(fā)現(xiàn)高潛質領導人才第三部分 了解企業(yè)人才 第6章 未來的行政總裁 第7章 判斷實力與發(fā)展需要 第8章 理解發(fā)展需要并安排發(fā)展優(yōu)先次序第四部分 加速發(fā)展戰(zhàn)略 第9章 發(fā)展選擇 第10章 在任務中成長 第11章 通過短期培訓實現(xiàn)增長 第12章 通過行政總裁教育實現(xiàn)增長 第13章 通過專業(yè)指導實現(xiàn)增長第五部分 確保“人才加速庫”的成功：關鍵程序，角色/責任，會議和其他機制 第14章 重要伙伴：支持增長 第15章 人才復核討論的最優(yōu)化 第16章 首席執(zhí)行官的角色及“人才加速庫”成功的對策 第17章 出發(fā)

章節(jié)摘錄

書摘    在介紹“人才加速庫”過程中，面向兩部分不同讀者群的做法比我們預想的更具有挑戰(zhàn)性。任何對職位更替管理的處理方法都會反映出一系列的問題和機會，而這些問題和機會在實際上代表了不同的利益主體獨特的優(yōu)勢、利益和議程。    隨著本書討論的深入，由于“人才加速庫”——好比一顆“洋蔥”——的多層結構，很難在集中討論人力資源部專業(yè)人士在執(zhí)行“人才加速庫”時所面臨戰(zhàn)術挑戰(zhàn)的同時吸引行政總裁對本書的興趣。    用“多層洋蔥”來比喻職位更替管理體系是近些年才出現(xiàn)的，這幾年中客戶帶著不同的需要(表面上看來)、不同的決心與能力水平和理想切入點找到我們。有的企業(yè)要求在一些具體環(huán)節(jié)提供集中幫助，比如建立行政總裁能力模型，為重組后的人才選拔過程提供便利，提供全方位評估和行政總裁總教練工作，以及策劃行政總裁學習活動等。其他企業(yè)則提出了更加寬泛(有時還有些雜亂)的要求，如建立職位更替管理體系，確定(提名)下一代人才，或創(chuàng)造一種鼓勵學習和強調責任的企業(yè)文化等。    我們提出一種培養(yǎng)經(jīng)理人才的全新方式：“人才加速庫”，這種方式在很大程度上背離了傳統(tǒng)的職位替換計劃?！叭瞬偶铀賻臁狈艞壛酥付ㄒ粌擅姓偛媒影嗳说淖龇?，旨在培養(yǎng)一批有潛力的人才，作為總體行政總裁工作的候選取人。從名稱即可看出，人才庫成員通過大量高標準，嚴要求的工作任務，獲得最佳的學習和出頭露面的機會，從而實現(xiàn)自身的加速發(fā)展。人才庫成員擁有指定的導師，接受更多的培訓，并獲得特殊的發(fā)展經(jīng)歷，比如大學管理課程和公司內部活動學習班等。同時他們還獲得更多的反饋意見和教練指導。高級管理人員在人力資源部的配合下，積極跟蹤人才庫成員的發(fā)展情況和能力。    在“人才加速庫”體系下除了最高職位，高級行政總裁不必再擔心企業(yè)中“由誰來接替誰的職位”的問題。在每年填寫職位替換。表格的瑣事被取消之后，行政總裁將有更多的時間致力于知識和技能的發(fā)展——也就是說培養(yǎng)未來的領導者。    強調行為的變化——并證實這一點    單一的培訓很少能夠帶來行為的變化，比如參加培訓項目或擁有一個好的導師。多重投入是必要的。這正是“人才加速庫”所提供的。參加某項能力培訓的個人可以通過發(fā)展項目獲得技能，被任命到實際工作或工作組去實踐這些技能，從有關管理人員那里獲得指導，還有可能從短期經(jīng)歷中獲得額外的實踐機會。    “人才庫”成員使用發(fā)展行為表格來策劃如何應用目標技能，知識和行為，以及如何記錄應用的成績(如項目結果，360度評級的變化，等等)。這種強調記錄的做法有助于確保發(fā)展項目側重行為的改變，并注重結果。盡管重點是——也應當是——加強技能與行為，“人才庫”成員也應該感覺到他們擁有一個允許犯錯誤的安全機會。記錄的目的是保證責任到位和承認成績——而不是讓“人才庫”成員感到他們處于極端嚴格的評估和檢查當中。    進步與最后成績記錄在案    為保持工作動力，“人才庫”成員必須感到他們的努力是有價值的，并能夠向他人證明這一點。發(fā)展行為表格的第二部分幫助他們衡量和跟蹤進展情況，并記錄每項發(fā)展活動中，目標能力和知識的實際應用情況。這種記錄強調了他們在學習、在成長——這對于保留最優(yōu)秀的人才來說越來越重要。    管理人員和導師的角色和責任明晰    在傳統(tǒng)的職位更替管理制度中，管理人員和導師的責任界定模糊。經(jīng)常，導師/管理人員和正在接受培訓的個人等待對方召開會議，或等待負責職位更替項目的人發(fā)給他們表格或備忘錄，告訴他們做什么。當他們最終會面的時候，會議的目標通常不能達到，這表明關系的成功無法衡量。由于這種不確定性，很少有人有興趣從百忙中抽出時間參加會議。很快，會議的次數(shù)減少，甚至完全停止召開會議。    “人才加速庫”的管理人員和導師為指定的成員提供支持。他們了解與其角色相關的預期和責任，并可以比較輕松地獲得有關資源，如有關培訓和發(fā)展選擇的網(wǎng)上指導。管理人員和導師在指導工具和過程方面的準備是通過高效的適應性項目，與人力資源部和更有經(jīng)驗的行政總裁進行一對一的會面進行的，有些管理人員通過短期、正式的培訓項目來進行。    人才保留是這一體系的重點之一    許多管理人員驚訝地發(fā)現(xiàn)，一名關鍵員工離開企業(yè)去尋求更好的機會。在離開企業(yè)前的面談中，管理人員才了解到這個人為什么看不到企業(yè)的前途——而管理人員一直把這名員工看作是有潛力的“管理者”。問題就在于溝通——沒有人會花費力氣告訴這名員工他(她)為公司做出了有價值的貢獻，前途無量。    “人才加速庫”不會發(fā)生這種情況，因為成員意識到他們在“人才庫”中的利益和責任，并且就是否加入“人才庫”已經(jīng)征求他們的意見。他們知道自己被看作高潛質的人才。他們了解高級管理層會特別關注他們。同時他們看到，自己正在不斷地獲得實現(xiàn)自身潛力的工具和機會，參與自身目標的制定，塑造自己的未來。    我們堅信，人才保留的關鍵在于提供大量的學習和培訓的機會。今天，人們希望感到自己在學習、在成長——的確，那些“跳槽”的管理人員給出的最普遍的一個理由就是“缺少個人發(fā)展的機會”?！叭瞬偶铀賻臁敝械娜藛T擁有大量的(明顯的)學習和晉升的機會，這樣給了他們留在企業(yè)的強大動力。    對于良好定義的能力來說，相當重要的是有一個可以運作的列表——即一組既不太長也不太短的能力標準。太長的列表將是不實際的，在今天紛亂的商務世界中毫無用處。另一方面，如果列表太短，企業(yè)將對行政總裁候選人的能力缺乏全面了解。我們的經(jīng)驗說明，在行政總裁層次上，用10至18種能力描述目標層次就足夠了，一些企業(yè)能夠保持他們的列表在10種能力，因為先前的評估和發(fā)展努力已經(jīng)使他們很好地固定了人才庫成員的總體領導和管理能力。也就是說，他們覺得早期努力已經(jīng)確保人才庫成員具備了這些能力。然而，很多企業(yè)對他們在這些領域的知識不那么有信心，因此，需要列出一個更廣泛的能力列表。    另一種縮短列表的方法是對相關能力分門別類。除Borman &Brush(1993)的研究外，DDI的研究也說明了四種基本的能力領域：  ·人際交往技巧——與他人反應相關聯(lián)的行為，例如有影響力的溝通和戰(zhàn)略關系。  ·領導技巧——與領導他人相關的行為，例如教練/教授，變換領導方式，分權/授權。  ·商務/管理技巧——與商務或個人的技術方面相關的行為，例如樹立戰(zhàn)略方向，全球敏感    度，做出可操作的決定。  ·個性——穩(wěn)定的個性、能力或定位，例如樂觀的性格、適應性、精力。    無論使用什么樣的結構，一個類別中的能力都必須是相關的，不要重疊或遺漏，必須被證實是在一個能力測量系統(tǒng)內前后一致的評估。    許多處于上升中的領導者對于如何在事業(yè)上成功有自己固有的認識，而不愿接受他們有發(fā)展需要的觀點：他們的自我和成功的過去可能會阻礙他們做出改變。    要解決這一障礙，關鍵是向他提供來自于誠實可信者的信息反饋。我們所知道的最好的信息反饋的來源是加速中心專業(yè)評估人員。專業(yè)人員能夠幫助“人才庫”成員理解他們與能力和導致管理失敗的個性因素有關的行為，并把行為觀察和各種自我報告工具得出的個人特點結合起來?！叭瞬艓臁背蓡T需要明白能力和導致管理失敗的個性因素是如何相互影響的。也就是說，在一個方面有很強的能力(如堅決果斷)可能會擴大他在其他方面(如判斷能力不強)的影響。而且，專業(yè)人員可以幫助“人才庫”成員整合多角度信息反饋和其他來源得來的信息，以提供全面的，同時也是令人信服和具有挑戰(zhàn)性的洞察力。    加速中心專業(yè)人員通過高層次的討論把能力和導致管理失敗的個性因素整合起來，并就這些信息提供反饋。他們引用加速中心模擬中接受評估者的具體行為事例來支持他們的觀點。    人才庫成員往往有來自于以前所從事工作或申請當前公司時的多角度信息。多角度工具今天十分流行，每位人才庫成員往往有四五種來自于這種工具的信息。應當鼓勵人才庫成員把那些信息作為討論他們的優(yōu)勢和發(fā)展需要之用。至少在考慮當前的數(shù)據(jù)時，應鼓勵他們回憶以前的多角度工具評估結果。人才庫成員把他們的業(yè)績評估或其他業(yè)績有關的表格用作討論是個不錯的主意，因為這些信息對于確定個人行為傾向或問題是有幫助的。    可獲得的信息來源多，人才庫成員能夠更好地理解他們的情況，并精確理解數(shù)據(jù)的含義。例如，一加速中心發(fā)現(xiàn)一位成員在規(guī)劃方面的能力較弱，盡管多角度工具表明她在這個方面并沒有問題。在同評估專業(yè)人員的討論中，這位人才庫成員解釋說她的部門經(jīng)理十分尊重她的規(guī)劃技能，所以把幾乎所有的規(guī)劃任務都交給她來做。這就解釋了這一顯著的差別，并證實了加速中心關于這位成員執(zhí)行能力很強的判斷是正確的。這也促使這位人才庫成員認識到其在計劃方面的弱點可能會影響到她在公司較高管理層的業(yè)績。    在另一例子中，加速中心評估結果認為一位經(jīng)理具備足夠的判斷能力，而他的部門經(jīng)理則認為他在這方面較弱。討論顯示加速中心當時主要集中于財務和其他數(shù)據(jù)判斷方面的能力，實際上他在這方面的能力是很強的。在涉及人員分配領域，加速中心發(fā)現(xiàn)他的判斷至多是一般水平。顯然，這是由其部門經(jīng)理在多角度工具中對判斷能力方面進行的評價。    從頭到尾，對于能力和導致管理失敗的個性因素的討論往往持續(xù)幾個小時，包括最后對能力和發(fā)展需要確定重點所花去的時間。如果可能的話，討論應當面對面進行，攝像會議往往是次優(yōu)的選擇，電話討論是最后的選擇，但是如這位人才庫成員收到了加速中心報告并事先討論了問題，這種情況下的討論也是有效的。    當?shù)貌坏郊铀僦行膶I(yè)人員的協(xié)助時，其他人可以幫助人才庫成員獨自處理數(shù)據(jù)并確定發(fā)展重點。這些人包括：·管理教練。教練必須理解人才庫成員的能力和導致管理失敗的個性因素方面的發(fā)展重點以及  在確定重點中的思考。因此，在發(fā)現(xiàn)發(fā)展需要并確定重點中使用教練的幫助是明智和有效的  。為了提供專業(yè)水平的信息反饋，教練必須接受過加速中心運作方面的培訓?！ば睦韺＜?。當?shù)貌坏郊铀僦行牡膸椭鷷r，一些企業(yè)利用心理專家來進行測試和并采訪成員以  發(fā)現(xiàn)其能力和導致管理失敗的個性因素。這時心理專家應當把他們的信息反饋給成員并幫助  其確定發(fā)展順序。·人力資源專家。 這可能是本企業(yè)某位在行政人員發(fā)展或職位更替管理方面有專門研究的人  。    ……

媒體關注與評論

導言當今世界，越來越多的企業(yè)組織面臨行政總裁與總經(jīng)理人才的短缺。這種短缺源于多重因素包括快速增長，退休人數(shù)急劇增加，被競爭對手“挖墻角”以及人才保留困難等。而所有這些碰巧發(fā)生在這樣一個大背景下：即領導能力對于一個企業(yè)組織的成功發(fā)揮著越來越重要的作用。    為應對這一現(xiàn)實，企業(yè)組織實質上面臨三種選擇：    1)花大力氣雇用越來越昂貴的并且越來越難發(fā)現(xiàn)的外部人員；    2)置之不理。這樣就有可能經(jīng)歷競爭力的削弱，最終導致該企業(yè)被收購或歇業(yè)；    3)已經(jīng)造出企業(yè)組織內部的高素質人才，進而增加和保留了自已的領導人員。    顯然，第三種選擇是最為理想的。當企業(yè)找到培養(yǎng)自身經(jīng)理人員的有效方法時，就能夠確保有高素質的領導人才在日趨激烈的競爭環(huán)境中領航，也能夠節(jié)省吸引外部人才所需的時間與資金投入。同時，這些企業(yè)還可以提高自身保留最優(yōu)秀內部人才的能力。在當今充滿機遇的經(jīng)濟中，領導人才有著多重選擇的機會。調查表明，人們離開企業(yè)的一個主要原因就是由于缺少自身發(fā)展和工作挑戰(zhàn)的機會。在培養(yǎng)自身的領導人才過程中，你可以向具備潛力的人提供這種機會，使他們能夠接觸新知識和新技術，并承擔新的責任。此外，這種做法可以幫助他們實現(xiàn)更大、更好的目標，這樣就使他們有足夠充分的理由留在你的公司里。    培養(yǎng)自身企業(yè)領導的好處是顯而易見的。許多企業(yè)組織在做法上仍采取傳統(tǒng)的階梯式行政提升方式和人員更換計劃，而這些制度在當今快節(jié)奏變化的領導環(huán)境中的確顯得過時了。    在本書中，我們將介紹一種更加系統(tǒng)化，更有針對性的方法，幫助企業(yè)物色和培養(yǎng)具備深層潛力的管理人才。我們將這種方法稱為“人才加速庫”。與傳統(tǒng)方法相比，這種方法的優(yōu)勢在于：    更加快捷、簡便。所需文書工作和管理耗時相對較少(比如取消每年使管理人員感到頭痛的人員更換計劃表格等)。    更加精確。能夠在適當?shù)臅r間實現(xiàn)人員與工作的最佳配置，從而滿足企業(yè)組織的需要。    更具發(fā)展性。隨著對發(fā)展需要的判斷能力不斷提高，越來越強調技術和知識的積累，并增強了對變化與發(fā)展的支持力度。    更加公正。提供更強的完整性和透明度，最大限度地杜絕資深人士私人關系的影響，并通過選拔具備潛力的人來實現(xiàn)人才結構的多元化。    與商業(yè)計劃和戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密。側重培養(yǎng)將來有能力主持企業(yè)的領導人員，而不單純看重其當前的能力如何。    參與性更強。參與者自己決定是否加入“人才加速庫”，參與其自身發(fā)展計劃的制定與執(zhí)行，并就其任務發(fā)表意見。    更加靈活。因為這種體系既能夠容納新秀，又能容納與當前工作生活沖突的人以及從外部聘請的中高級管理人士。    保留高級人才的方法更加現(xiàn)代。它能夠提供高級人才渴望得到的工作挑戰(zhàn)以及適當?shù)膸椭?，使高級人才感到他們在技術和責任方面都在不斷提升。    對于具體的組織情況和需要更具有針對性。它不是一種“普遍適用”的方法。    ……

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