思維

前言

　　中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該具備的新思維：認(rèn)清事物本質(zhì)，從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī) 中國(guó)企業(yè)如果要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中勝出，就必須改變觀念，破除以往的慣性思維，否則只能忝居人后?！　膰?guó)際上企業(yè)發(fā)展的軌跡看，一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，若要進(jìn)一步取得成就，就必然要走向國(guó)際市場(chǎng)，走國(guó)際化發(fā)展的道路。這不僅是自身拓展市場(chǎng)、整合資源的需要，也是全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)的無(wú)法避免的現(xiàn)實(shí)情況?！　∈澜缟铣晒Φ膹?qiáng)大企業(yè)，多是國(guó)際化程度非常高的跨國(guó)公司?！　≈袊?guó)的企業(yè)現(xiàn)在正處于邁向國(guó)際化的關(guān)鍵時(shí)期。經(jīng)過(guò)26年改革開(kāi)放的洗禮，我們擁有了一大批規(guī)模較大、有一定競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。不過(guò)，與世界知名企業(yè)相比，我們的整體實(shí)力還是相當(dāng)弱小的。在大多數(shù)領(lǐng)域內(nèi)，國(guó)際老牌的跨國(guó)公司已經(jīng)牢牢樹(shù)立了他們的壟斷地位。他們憑借在資金、技術(shù)、管理等方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，所到之處，盡歸其有。二十多年來(lái)，即使我們未出國(guó)門(mén)，也已經(jīng)多次領(lǐng)教了這些公司的威力了?！　∧敲?，我們?cè)鯓硬拍芨淖冞@種被動(dòng)的局面呢?我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須摒棄陳舊的思維，而代之以嶄新的理念。所謂新的思維，一是“舍末逐本”，看清和把握事物的本質(zhì)，任何戰(zhàn)略決策都是圍繞既定的目標(biāo)而展開(kāi)，決不會(huì)受到紛亂的表象干擾；二是善于在危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)?！　∥以谘葜v的時(shí)候最喜歡談一個(gè)真實(shí)的例子來(lái)說(shuō)明如何看清事物的本質(zhì)以及如何從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)(當(dāng)然人名、地名都是假的)。我的一位很有成就的學(xué)生是搞地產(chǎn)的。有一天他垂頭喪氣地來(lái)見(jiàn)我，他說(shuō)他花了半年的時(shí)間好不容易約到了一位規(guī)劃局的領(lǐng)導(dǎo)吃飯。為了表示誠(chéng)意與實(shí)力，他在北京某大酒店(假設(shè)是王府)定了總統(tǒng)包間，而且點(diǎn)了最貴的菜。其中一道菜是砂鍋紅燒大鮑翅。他說(shuō)：“這么大的房間，那里的服務(wù)員哪里不好摔跤，偏偏走到了我的貴客旁邊摔了一跤，而且把那鍋魚(yú)翅都潑到了我的貴客身上?！蔽艺f(shuō)： “那好，這不就是危機(jī)來(lái)了嗎?”我就問(wèn)他如何從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)。他說(shuō)他馬上就毛了，痛罵那個(gè)服務(wù)員30分鐘，而且越罵越不解氣，他就叫服務(wù)員把總經(jīng)理叫下來(lái)。我馬上告訴他：“北京涉外酒店的中方總經(jīng)理不一定會(huì)鳥(niǎo)你這個(gè)個(gè)體戶的?！彼驼f(shuō)：“是啊，是啊，這也是我事后才知道的，結(jié)果總經(jīng)理也沒(méi)下來(lái)，服務(wù)員哭了30分鐘，最后那位領(lǐng)導(dǎo)很不高興地起身離去了?！　　?我當(dāng)時(shí)就告訴他應(yīng)該先認(rèn)清楚事物的本質(zhì)，然后再?gòu)奈C(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)?！　∥艺f(shuō)：“你請(qǐng)客吃飯的目的是什么，不就為了貪污腐敗嗎?”我必須強(qiáng)調(diào)我雖然不贊成貪污腐敗，但我想通過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)解釋一下我的觀點(diǎn)。我接著說(shuō)： “你為了貪污腐敗的目的，就應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)服務(wù)員3000元，因?yàn)樗婺銊?chuàng)造了一個(gè)危機(jī)。中文是非常有意義的語(yǔ)言，什么叫危機(jī)，那就是危險(xiǎn)加機(jī)會(huì)，有了危險(xiǎn)自然就有機(jī)會(huì)，就能尋找轉(zhuǎn)機(jī)?！彼麊?wèn)：“我怎么才能尋找轉(zhuǎn)機(jī)呢 ?”我說(shuō)：“你知不知道像王府飯店這樣的五星級(jí)賓館地下室是干什么的，都是名店啊，例如路易·威登，香奈爾，古馳，范思哲，卡地亞等。你當(dāng)時(shí)就應(yīng)該立刻帶著領(lǐng)導(dǎo)到地下室的名店，例如到范思哲換一套絲質(zhì)的西服，同時(shí)再去路易·威登買(mǎi)幾個(gè)皮包來(lái)裝飾衣服。此外你還可以告訴那位領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)他太太幫忙洗一下臟衣服，那你總得表示一下吧，你就去卡地亞買(mǎi)一個(gè)手表再加一個(gè)鉆戒表示一下謝意。這樣一來(lái)幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的賄款不就送出去了 ?這不但完成了貪污腐敗的本質(zhì)問(wèn)題，同時(shí)也使你從危機(jī)中尋找到了轉(zhuǎn)機(jī)。　　”他說(shuō)：“我怎么沒(méi)想到啊?”我說(shuō)：“因?yàn)橹挥幸涣黝Ｖ堑钠髽I(yè)家才會(huì)想到事物的本質(zhì)以及由危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)的重要性。” 不過(guò)，我嚴(yán)正聲明，我本人是最痛恨行賄、受賄、貪污腐敗的，我之所以引用這個(gè)例子，是為了說(shuō)明我們中國(guó)的企業(yè)家缺乏的就是這樣一種把握本質(zhì)、從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)的能力?！　∽屛覀?cè)賮?lái)談企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，這些思維是何等重要。我在我的另一本書(shū)《科幻》中詳細(xì)地分析了三星電子的案例。本書(shū)將在這個(gè)基礎(chǔ)上繼續(xù)探討幾位企業(yè)家的國(guó)際化思維。

內(nèi)容概要

　　《思維(國(guó)際級(jí)企業(yè)和企業(yè)家戰(zhàn)略思維)》講述了中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該具備的新思維：一是“舍末遂本”，看清和把握事物的本質(zhì)，任何戰(zhàn)略決策都要圍繞既定的目標(biāo)展開(kāi)，決不受任何紛亂表象的干擾；二是勇于在危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)?！　±上唐接^點(diǎn)：　　三星的成功是李健熙新思維的成功：李健熙把握住了“IT技術(shù)是不可能隱藏的”這一行業(yè)本質(zhì)，并認(rèn)識(shí)到在IT方面“難以”超越美國(guó)并成為行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先者這一現(xiàn)實(shí)危機(jī)，于是在技術(shù)上實(shí)施“反向工程”，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上緊密結(jié)合個(gè)性化需求，在生產(chǎn)上獨(dú)創(chuàng)了“垂直生產(chǎn)體系”，最后成為“市場(chǎng)青瞇者”?！　G和現(xiàn)代汽車(chē)的成功證明了三星經(jīng)驗(yàn)的可被復(fù)制性：LG不但成功復(fù)制了三星外觀設(shè)計(jì)的創(chuàng)新模式，而且利用“六標(biāo)準(zhǔn)差”的管理模式，大幅提高了產(chǎn)品品質(zhì)，降低了生產(chǎn)成本。　　索尼和日產(chǎn)的問(wèn)題源于慣性思維，索尼奉行的是一意孤行的“人治”文化，日產(chǎn)奉行的是不分青紅皂白的和諧文化。值得注意的，這兩家企業(yè)都聘用了西方人進(jìn)行改革，其中思想就在于改變慣性的商業(yè)思維?！　∪夂图涯芨母锏某晒?，仍然是改變性思維的成功，其證明了：即使不聘用西方人，只要認(rèn)清事物的本質(zhì)，就能從危機(jī)中找到轉(zhuǎn)機(jī)。

作者簡(jiǎn)介

　　朗咸平，美國(guó)沃頓商學(xué)院博士，現(xiàn)任香港中文大學(xué)教授。曾任沃頓商學(xué)院、密西根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)、紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué)教授，被公認(rèn)為公司治理方面的頂級(jí)學(xué)者?！　≈小恫倏v》、《整合》、《動(dòng)作》、《科幻》、《標(biāo)本》等中文著作。

書(shū)籍目錄

自序中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該具備的新思維認(rèn)清事物本質(zhì)，從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)LG：十年蛻變一、LG簡(jiǎn)介二、LG集團(tuán)的改革三、改革舉措一：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共謀雙盈四、改革舉措二：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先五、改革舉措三：以嶄新形象定位開(kāi)拓市場(chǎng)1、建立品牌2、重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)3、積極開(kāi)拓市場(chǎng)六、改革舉措四：確立以家電為本同時(shí)開(kāi)拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略1、LG電子的基石2、開(kāi)拓?cái)?shù)碼顯示和手機(jī)業(yè)務(wù)七、LG的策劃部署1、“六標(biāo)準(zhǔn)差”樹(shù)立高端企業(yè)形象2、“明日之星”策略現(xiàn)代汽車(chē)：向世界第五大汽車(chē)制造商進(jìn)軍一、現(xiàn)代汽車(chē)的兩個(gè)時(shí)代二、鄭世永時(shí)代：功勞記過(guò)失1、鄭世永的功勞2、鄭世永的過(guò)失三、鄭夢(mèng)九時(shí)代：高速增長(zhǎng)的企業(yè)策略1、企業(yè)策略之一：提高質(zhì)量2、企業(yè)策略之二：加強(qiáng)技術(shù)3、企業(yè)策略之三：業(yè)務(wù)整合4、企業(yè)策略之四：銷(xiāo)售策略四、現(xiàn)代汽車(chē)的近年發(fā)展專(zhuān)業(yè)集成電路龍頭分企業(yè)臺(tái)積電：成功挑戰(zhàn)一、臺(tái)積電簡(jiǎn)介1、臺(tái)積電的主要業(yè)務(wù)二、集成電路產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化及其發(fā)展歷程1、何謂集成電路？2、垂直事例和垂直分工3、世界半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程4、為什么要提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓？5、臺(tái)灣半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程三、臺(tái)積電的業(yè)務(wù)策略與成功因素1、業(yè)務(wù)策略2、臺(tái)積電的成功因素四、臺(tái)積電的外在威脅1、宏觀市場(chǎng)2、微觀市場(chǎng)3、整合組件制造（IDM）公司的優(yōu)勢(shì)……索尼集團(tuán)倒下之謎：企業(yè)文化的無(wú)形之手日產(chǎn)汽車(chē)集團(tuán)：起死回生的神話三菱：財(cái)閥式架構(gòu)佳能：十年騰飛

章節(jié)摘錄

　　2．“明日之星”策略　　(1)創(chuàng)新意打造“明日之星”，開(kāi)拓高增長(zhǎng)、高回報(bào)的市場(chǎng)　　繼以“六標(biāo)準(zhǔn)差”管理控制成本之后，LG電子的第二個(gè)策略部署是增強(qiáng)企業(yè)的增長(zhǎng)力。為達(dá)到此目標(biāo)，LG電子將不同技術(shù)結(jié)合創(chuàng)意制造“明日之星”，開(kāi)拓高增長(zhǎng)高回報(bào)的市場(chǎng)。一般企業(yè)厘定家電“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)策略時(shí)，只會(huì)減少“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)的研發(fā)投資，務(wù)求減少成本，并將所得現(xiàn)金用于支付其他高成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)的市場(chǎng)。但LG電子卻不止于此，LG電子認(rèn)為家電不只是一般的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。LG電子一方面利用“六標(biāo)準(zhǔn)差”管理的獲利增加循環(huán)利潤(rùn)，好壯大“現(xiàn)金?！?。另一方面，LG電子深知家居網(wǎng)絡(luò)是近年興起的高增長(zhǎng)市場(chǎng)，因此以普通家電作為支柱，再集合擁有的顯示器及通訊技術(shù)，制造“明日之星”，增強(qiáng)企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)力?！　∠啾戎?，三星電子的家電業(yè)務(wù)策略卻完全不同。三星電子不斷在家電方面投放大量資源，意在將星級(jí)業(yè)務(wù)擴(kuò)展至家電市場(chǎng)。其部署的重點(diǎn)與LG電子的“明日之星”策略不謀而合，就是開(kāi)拓家居網(wǎng)絡(luò)，并加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)意的注入，目的是占據(jù)高檔家電市場(chǎng)。可是，三星電子只是在成本控制方面以引入“垂直生產(chǎn)體系”成功方程式為重點(diǎn)，并沒(méi)有考慮到其在家電業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)不好、占有率不大的事實(shí)，在缺乏成長(zhǎng)性的家電市場(chǎng)是很難突圍的。三星電子在家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域有如此的策略，只因其企業(yè)信念背后的“第一主義”。　　三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙曾經(jīng)在公開(kāi)場(chǎng)合表示一個(gè)國(guó)家國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱取決于擁有多少項(xiàng)全球第一的事業(yè)。三星電子現(xiàn)已在數(shù)碼電視、內(nèi)存、無(wú)線電話及薄膜晶體管液晶顯示器方面處領(lǐng)導(dǎo)地位，下一個(gè)目標(biāo)就是家電。換句話說(shuō)，三星電子進(jìn)入家電市場(chǎng)是為了再贏得一個(gè)“第一”?？墒?，LG電子卻穩(wěn)扎穩(wěn)打，以家電為本，向“在2010年前成為世界第三大電子及電訊公司”的目標(biāo)邁進(jìn)?！　‘?dāng)前，三星電子家電的全球總銷(xiāo)售額只有31億美元，市場(chǎng)占有率也只有1.88％，2004年更錄得5150萬(wàn)美元的營(yíng)運(yùn)虧損。而LG電子產(chǎn)品則有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，空調(diào)的世界市場(chǎng)占有率為20％，家用吸塵器的世界市場(chǎng)占有率為13.7％。將三星電子的利潤(rùn)分布做一分析，可以看到其利潤(rùn)主要來(lái)自數(shù)碼顯示、半導(dǎo)體、通訊器材及手機(jī)的“垂直生產(chǎn)體系”，家電業(yè)務(wù)卻沒(méi)有利潤(rùn)貢獻(xiàn)。對(duì)三星電子而言，家電只不過(guò)是個(gè)多競(jìng)爭(zhēng)、低增長(zhǎng)的市場(chǎng)，而其行業(yè)利潤(rùn)是基于半導(dǎo)體及手機(jī)這個(gè)高增長(zhǎng)但價(jià)格非常不穩(wěn)定的市場(chǎng)而言的。如果扣除半導(dǎo)體帶來(lái)的利潤(rùn)，三星電子毛利率會(huì)實(shí)時(shí)大幅下跌8％至15％，半導(dǎo)體仍是主宰三星的業(yè)務(wù)。

編輯推薦

　　一部值得所有行業(yè)和企業(yè)借鑒的戰(zhàn)略思維案例集！

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