供應(yīng)鏈變革

內(nèi)容概要

　　《物流與供應(yīng)鏈前沿譯叢·供應(yīng)鏈變革：構(gòu)建可持續(xù)的卓越能力與績效》主要內(nèi)容包括：宏觀變革問題和供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)、發(fā)現(xiàn)問題、取信于組織、止血、變革中的協(xié)作供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)等。

作者簡介

　　威廉，比爾·李，工商管理博士、教授，具有學(xué)術(shù)界、工業(yè)界和咨詢界的工作經(jīng)歷。曾任教于萊斯大學(xué)和休斯頓大學(xué)。出版著作、發(fā)表論文和學(xué)術(shù)報(bào)告75本（篇）?！　∵~克爾·卡佐克，畢業(yè)于猶他大學(xué)，在運(yùn)作與戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理方面有超過25年的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷。曾擔(dān)任聯(lián)合信號公司的供應(yīng)鏈主管，賽斯納飛機(jī)公司和史密斯航空公司的供應(yīng)鏈管理副總裁，現(xiàn)任布賴斯咨詢集團(tuán)總裁。曾合著出版“Straight to the Bottom Line”一書。

書籍目錄

1 宏觀變革問題和供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)1.1 巨大的變化1.2 競爭的轉(zhuǎn)移1.3 全球化背后的政治1.4 變革問題1.5 傻瓜、天才、有計(jì)劃和沒計(jì)劃1.6 銀彈1.7 變革動因1.8 今日市場1.9 從此處往何處去1 10 改變帶來的結(jié)果1 11 結(jié)論參考文獻(xiàn)2 發(fā)現(xiàn)問題2.1 分析框架2.2 評估問卷2.3 評估方法2.4 再看需求管理2.5 結(jié)論參考文獻(xiàn)3 取信于組織3.1 該怎么做3.2 供應(yīng)鏈變革的戰(zhàn)略緊迫性3.3 變革的流程3.4 變革的階段性方法：行為改變杠桿3.5 杠桿之一：領(lǐng)導(dǎo)力3.6 杠桿之二：溝通3.7 杠桿之三：承諾3.8 杠桿之四：教育與培訓(xùn)3.9 杠桿之五：組織與全體員工轉(zhuǎn)變3 10 杠桿之六：結(jié)果導(dǎo)向3 11 結(jié)論參考文獻(xiàn)4 止血4.1 “見錢眼開”4.2 供應(yīng)鏈上的挑戰(zhàn)4.3 你真正要做的是什么4.4 確保協(xié)作4.5 結(jié)論參考文獻(xiàn)5 變革中的協(xié)作供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)5.1 順序是重要的5.2 協(xié)作供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)5.3 結(jié)論參考文獻(xiàn)6 復(fù)合供應(yīng)鏈6.1 購買體驗(yàn)下的顧客滿意度6.2 復(fù)合供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)6.3 至柔則剛6.4 結(jié)論參考文獻(xiàn)7 變革的九項(xiàng)關(guān)鍵舉措7.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃7.2 協(xié)作供應(yīng)鏈成熟路徑7.3 全球供應(yīng)鏈杠桿7.4 協(xié)作的電子商務(wù)7.5 第三方物流7.6 全面的供應(yīng)鏈匯集……尾聲參考文獻(xiàn)附錄1 變革的愿景規(guī)劃流程工具附錄2 變革中的標(biāo)桿管理工具附錄3 變革中的成熟度評估工具

章節(jié)摘錄

　　因此，新一代的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者可能會有點(diǎn)像一位謹(jǐn)言慎行的匈奴王阿提拉，帶領(lǐng)著隊(duì)伍，為避免流更多的血，就必須快如疾風(fēng)。因此，很多情況下不總能形成共識。過去艱難的經(jīng)歷告訴我們，在領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)來改進(jìn)組織的協(xié)同與合作時(shí)，必須要以一種極具靈活性的領(lǐng)導(dǎo)方式?！　?shù)年前，本書的作者之一，邁克爾，卡佐克和他的老板弗雷德·麥克倫托克（FredMcClintock）（他曾在施樂公司領(lǐng)導(dǎo)了供應(yīng)鏈流程變革，該變革是整個施樂公司全面轉(zhuǎn)變的一部分）一起乘車經(jīng)過新澤西州的公路。當(dāng)時(shí)，他們在討論變革流程在他們當(dāng)時(shí)所在公司，即聯(lián)合信號，所面臨的挑戰(zhàn)，并將這種挑戰(zhàn)與其之前所在的環(huán)境所遇到的挑戰(zhàn)進(jìn)行了比較。邁克爾問弗雷德：“為什么有這么多的供應(yīng)鏈變革都失敗了或者難以維持？”弗雷德考慮了一會兒，然后給了邁克爾一個意味深遠(yuǎn)的回答：“邁克爾，我不知道?！眱扇硕夹α?。經(jīng)過一番深談，兩人得到以下三點(diǎn)看法。　　第一，變革流程的成功與持續(xù)常常取決于領(lǐng)導(dǎo)變革的人的個人的強(qiáng)勢。由此，變革被看做是他或她倡導(dǎo)的。如果這個人個性很強(qiáng)，那么會取得暫時(shí)的成功。但當(dāng)他或她繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，流程常又故態(tài)復(fù)萌。　　第二，如果供應(yīng)鏈變革的領(lǐng)導(dǎo)者像一個技術(shù)專家，而非管理者那樣行事.他（她）可能會設(shè)計(jì)出正確的解決方案，但是，他無法持續(xù)保證方案的實(shí)施。如果這個人是變革的倡導(dǎo)者，但卻不是合適的那個人，變革可能會發(fā)生，但絕非公司所需要的?！　〉谌?，如同我們在第4章所討論的，當(dāng)人們在變革的早期聽到供應(yīng)鏈這個字眼，他們常會想：“哦！嗯！供應(yīng)，供應(yīng)商。那么，這一定和采購部門有關(guān)。所以，讓他們解決這個問題吧?！比欢?，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，供應(yīng)鏈變革必須由全公司來協(xié)作完成，必須由一位老練的職業(yè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)，他應(yīng)當(dāng)對整個過程和各種可能都了如指掌?！　∫虼耍瑥默F(xiàn)在開始，為應(yīng)對協(xié)作供應(yīng)鏈，我們需要一個一體化的商業(yè)計(jì)劃。如果供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者都按照一個職業(yè)經(jīng)理人的方式來思考和做事，并指導(dǎo)其團(tuán)隊(duì)也如此做的話，那么變革會容易的多。一個一體化的商業(yè)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵人們像一個管理者那樣去思考和做事，按順序，應(yīng)當(dāng)包括以下活動?！　。?）明確顧客和利益相關(guān)者的目標(biāo)?！　。?）實(shí)施整體性的業(yè)務(wù)與流程評估?！　。?）設(shè)計(jì)整體性的縮短差距的計(jì)劃?！　。?）建立公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和優(yōu)先事項(xiàng)之間的聯(lián)系?！　。?）建立協(xié)作供應(yīng)鏈的目標(biāo)、戰(zhàn)略和優(yōu)先事項(xiàng)之間的聯(lián)系。　?。?）應(yīng)用一整套的改善工具?！　。?）在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)，整合其他組織和企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)?！　　?/pre>








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