500強(qiáng)企業(yè)，你也可以學(xué)會

內(nèi)容概要

本書避免了成功史的繁雜，從世界500'X企業(yè)不同的員工競爭力中尋找出一些本質(zhì)的東謠，即優(yōu)秀員工應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，精確地闡述了這些優(yōu)秀企業(yè)的管理精髓，總結(jié)和闡釋出這些企業(yè)員工的核心準(zhǔn)則，全面系統(tǒng)地梳理了日常工作中可能需要的案例以及需要掌握的相關(guān)技能工具，是一部權(quán)威、規(guī)范、科學(xué)、全面、系統(tǒng)、實(shí)用的培訓(xùn)經(jīng)典。
本書為你展示了世界頂級企業(yè)的贏家之道，研究了它們最具優(yōu)勢的地方，讓你：一步到位——500強(qiáng)企業(yè)你完全可以學(xué)會，你能學(xué)到經(jīng)營管理中各方面最頂級的智慧，能學(xué)到如何成為真正的人才!

作者簡介

王力，斯坦福大學(xué)商學(xué)院MBA，目前是全球最頂級的高級人才尋訪和咨詢公司執(zhí)行委員會成員。既是知名的學(xué)者，也是輔導(dǎo)和培訓(xùn)領(lǐng)域的資深專家。他奉行喬布斯的“拿來主義”，并靈活運(yùn)用，他和他的團(tuán)隊(duì)，曾經(jīng)運(yùn)用書中這些“非常容易使用”的方法，培訓(xùn)了數(shù)以千計的經(jīng)理人、執(zhí)行官和MBA學(xué)員，并受到了廣泛的好評。，
本書為各類組織的領(lǐng)導(dǎo)人、企業(yè)人力資源經(jīng)理和其他職業(yè)經(jīng)理人提供了一個系統(tǒng)、完整的理論框架，為各類企業(yè)提供了一套實(shí)用的、具有很強(qiáng)的可操作性的“快捷模式”，告訴立志于成功的人士如何最大地實(shí)現(xiàn)個人價值。

書籍目錄

第一章 微軟——知識管理課
 首席架構(gòu)師——善用優(yōu)秀人才的頭腦
 首席架構(gòu)師比爾·蓋茨
 首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默
 最佳搭檔攜手成功
 用技術(shù)升級引領(lǐng)市場——只專注于最擅長的
 專注于最擅長的軟件業(yè)務(wù)
 專業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)為發(fā)展保駕護(hù)航
 微軟未來之家
 創(chuàng)新精神——與血液同等重要的地位
 注重對未來技術(shù)發(fā)展的投資
 ……
第二章 IBM——企業(yè)文化課
第三章 寶潔——品牌經(jīng)營課
第四章 麥當(dāng)勞——人力資源管理課
第五章 百事可樂——競爭對手課
第六章 星巴克——創(chuàng)新時尚課
第七章 豐田——細(xì)節(jié)為王課

章節(jié)摘錄

重視人才的一個最直接的體現(xiàn)就是管理者要善于雇傭高水平的人才，而微軟公司的各級管理者都非常善于發(fā)現(xiàn)和雇傭人才，無論對方是大師級的人才，還是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生甚至是已離開公司的人。    例如，微軟公司最重要的領(lǐng)導(dǎo)和大師吉姆·阿爾琴(Jim Allchin)曾在微軟公司負(fù)責(zé)平臺產(chǎn)品研發(fā)。當(dāng)年，比爾·蓋茨想請他加入微軟的時候，通過朋友多次聯(lián)系他，吉姆·阿爾琴都置之不理。后來，經(jīng)過比爾再三邀請，吉姆終于答應(yīng)來面試。結(jié)果，吉姆一見到比爾就直截了當(dāng)?shù)卣f，微軟的軟件是世界最爛的，實(shí)在不懂比爾請他來做什么。比爾·蓋茨不但不介意，反而對他說，正是因?yàn)槲④浀能浖嬖诟鞣N缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾·蓋茨的虛懷若谷感動了吉姆·阿爾琴，終于把他請到了微軟公司。    除了努力挖掘、追蹤吉姆·阿爾琴這樣的大師之外，微軟也非常善于直接從學(xué)校雇傭剛畢業(yè)的大學(xué)生。每年微軟的管理者們都會去兩三個大學(xué)親自面試最優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。    從統(tǒng)計數(shù)字上看，直接從學(xué)校雇傭的人才，在總體表現(xiàn)上要優(yōu)于從社會雇傭的更有經(jīng)驗(yàn)的人才，今天微軟大部分的副總裁都是在大學(xué)畢業(yè)后直接進(jìn)入微軟公司的。    直接從學(xué)校雇傭和培養(yǎng)人才有很多好處：人才可塑性強(qiáng)，對公司忠誠度更高，最愿意全力以赴地辦事，不怕風(fēng)險，愿意積累多部門的經(jīng)驗(yàn)。    此外，微軟公司一直追蹤著離開公司的優(yōu)秀員工。員工跳槽并不是一件壞事，對于離開公司的優(yōu)秀員工，微軟會認(rèn)真分析該員工離開公司的原因，以便進(jìn)一步改進(jìn)工作。同時，微軟也會對他們離職后的工作情況進(jìn)行追蹤，準(zhǔn)備在合適的時間再把他們請回微軟。這種鼓勵人才流動的機(jī)制可以更好地激發(fā)人才的積極性，可以真正得到員工的信任和支持。    任人唯賢：面試和聘請人才    微軟的面試機(jī)制是眾所周知的。微軟對于面試采取了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，采用精心設(shè)計的面試流程。每一個申請者的面試都有多位微軟員工參加，每一位參加面試的員工都事先分配好面試時的任務(wù)。除了確認(rèn)專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)之外，還會出很多題目來測試申請者的獨(dú)立思考能力及面對難關(guān)時的表現(xiàn)。    微軟的管理者們很明白：不只要雇傭那些技術(shù)上的專家，還應(yīng)當(dāng)雇傭聰明、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有團(tuán)隊(duì)精神的人。所以，面試時對這些方面也要深入地詢問。每一次面試后。面試者都會把他的意見和下面應(yīng)該考核的問題交給后續(xù)的面試者。    最后，只有得到絕大多數(shù)參與面試者的同意．并對明察暗訪所得的結(jié)果滿意時，微軟才會聘用該申請者。    任人唯賢是微軟公司一貫遵循的用人理念。他們深信兩句話：    一，一流的人雇傭一流的人，二流的人雇傭三流的人。因此，當(dāng)一個隊(duì)伍雇用第一個二流的人的時候，就是它走下坡路的時候。    二，雇傭人才應(yīng)以提高組織當(dāng)前的整體素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)。必須要求每一個新雇員的素質(zhì)都超過整個團(tuán)隊(duì)的平均水平，以此來提升團(tuán)隊(duì)的平均素質(zhì)，而不是降低團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。所以，微軟公司的管理者總是希望雇傭到比自己強(qiáng)的人才。如果你雇傭的人才最終能成為你的上司，你不但不應(yīng)當(dāng)感到羞愧，而應(yīng)該感到無比的自豪。    人盡其才：評估和培養(yǎng)人才    雇用員工之后，公司會定期對人才狀況進(jìn)行評估和分析。每年，史蒂夫·鮑爾默都會要求七大商業(yè)部門的管理者把本部門最杰出的50到150位人才的詳細(xì)情況報告上來，史蒂夫把總共約600人的資料裝訂成一本獨(dú)特的《人才報告》，然后花上整整兩星期的時間來評估這些人才的發(fā)展前景，每天還會邀請這些人中的20位共進(jìn)晚餐，以進(jìn)一步了解這些人才。    這樣的工作可以為高級人才在公司內(nèi)的發(fā)展設(shè)計最好的路徑，也可以在公司有空缺職位的時候迅速找到合適的人選。史蒂夫期望自己認(rèn)識這600人中的每一位。他把這本書放在他床前，每晚睡前都會認(rèn)真地讀幾頁這本書。    微軟深信“人盡其才”，所以設(shè)計了“雙軌道”機(jī)制，既允許優(yōu)秀員工在管理軌道上發(fā)展，也允許他們根據(jù)自己的意愿，在技術(shù)軌道上發(fā)展。在每個軌道上，微軟為員工提供的機(jī)會是平等的，員工并不一定非要做管理工作才能促進(jìn)個人事業(yè)的發(fā)展。    在微軟，一個最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發(fā)展道路的多樣性，有利于吸引人才和留住人才。    微軟公司鼓勵公司內(nèi)部人才的流動和發(fā)展。各級管理者都遵循人盡其才的方式給每一個優(yōu)秀的人才發(fā)展的空間。各級管理者也深深理解“最優(yōu)秀的人不屬于我，而屬于公司”，他們不會把人才據(jù)為己有，而是給最優(yōu)秀的人才更好的發(fā)展機(jī)會，無論這個機(jī)會是不是由自己所管理的機(jī)構(gòu)提供的。在這樣的制度下，優(yōu)秀的人才大多能找到適合自己的發(fā)展道路。    除了培養(yǎng)優(yōu)秀的人才之外，公司也必須發(fā)現(xiàn)并督促那些表現(xiàn)較差的員工，給他們機(jī)會改進(jìn)，否則就只有要求他們離開。為了達(dá)到這個目的，微軟公司建立了完善的分級評估體系，并定期對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核。    在每一年度的考核中，每一個副總裁必須把他部門所有的員工分成四個等級：    (1)超過期望；(2)達(dá)到期望；(3)達(dá)到大部分期望；(4)沒有達(dá)到期望。    每一個等級必須有合理的比例，總會有相當(dāng)一部分員工被評為第三或第四等。其中，拿到第四等(大約是5%左右)的員工等于是拿到了“不改進(jìn)就得走”的信息。    史蒂夫·鮑爾默深深地理解，這樣的制度如果不是以身作則，就無法得到員工的支持和信服。所以，即便在副總裁或總經(jīng)理這一級，微軟公司也施行嚴(yán)格的淘汰制。    有一次，史蒂夫召集了公司最資深的100個人開會，并告訴大家說?！拔乙竽銈冋页鲎畈畹?%的員工，不論他們資歷如何，都要給他們一個不改進(jìn)就得走的警告?！徽撡Y歷’的意思是，今天有你們這100位高級經(jīng)理在這里開會，而明年開會時，就應(yīng)該只有95個人了?！苯Y(jié)果，下一次開會時，果真有不只5位高級經(jīng)理已經(jīng)離職。P18-21

媒體關(guān)注與評論

　　“這本杰作介紹了任何一個卓越領(lǐng)導(dǎo)人的首要任務(wù)：請誰上車和往哪兒落座。這些對人才戰(zhàn)略的熱情、多年的親身經(jīng)歷以及科學(xué)的研究方法極具沖擊力?！薄　　詫毦W(wǎng)CEO 鐵木真

編輯推薦

　　世界級企業(yè)的軟實(shí)力來自哪里？它們是如何煉成的？　　中國的“500大”企業(yè)如何走向真正的世界500強(qiáng)？　　中小企業(yè)中如何才能涌現(xiàn)出更多的世界級企業(yè)？　　全球500強(qiáng)企業(yè)奉為圭臬的理念和價值觀——有些話，讓500強(qiáng)企業(yè)幫你說　　造就優(yōu)秀員工的第一思想準(zhǔn)則和行為指南——有些事，讓500強(qiáng)企業(yè)幫你做

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