培訓管理

內容概要

高文舉編著的《培訓管理（第2版）》的作者多數來自國內外優(yōu)秀企業(yè)的中高級管理者和長期從事企業(yè)管理咨詢、培訓的專家教授。其中大多數人是優(yōu)秀企業(yè)的總經理、副總經理、公共關系管理專家、市場營銷專家、人力資源專家、物流與供應鏈管理專家、精益生產管理專家、質量管理專家、企業(yè)培訓管理專家和現場管理專家等。本書是他們在改革開放30年中從事企業(yè)經營管理智的結晶。

書籍目錄

第一章 培訓管理的挑戰(zhàn)
 第一節(jié) 重視是做好的基礎
 第二節(jié) 培訓文化的缺失
 第三節(jié) 培訓職能的錯位
 第四節(jié) 培訓的系統(tǒng)性
 第五節(jié) 培訓的實用性
 第六節(jié) 在線學習的需要
第二章 如何使培訓工作得到重視
 第一節(jié) 外部環(huán)境的影響
 第二節(jié) 內部因素的促動
 第三節(jié) 培訓者的積極行動
第三章 如何形成良好的培訓文化
 第一節(jié) 處理好整體與局部的關系
 第二節(jié) 培訓成為每位經理的工作
 第三節(jié) 培訓成為員工成長的途徑
 第四節(jié) 成為績效評估的重要部分
第四章 如何成為出色的培訓經理人
 第一節(jié) 認清角色定位
 第二節(jié) 建設高效率的培訓組織
 第三節(jié) 選擇合適的培訓模式
 第四節(jié) 建立完善的培訓制度
 第五節(jié) 建立廣泛的培訓資源
 第六節(jié) 培訓者的自我成長
 第七節(jié) 建立動態(tài)的信息系統(tǒng)
第五章 培訓需求控制
 第一節(jié) 何謂培訓需求
 第二節(jié) 影響培訓需求的因素。 第三節(jié)
培訓需求的控制程序
 第四節(jié) 培訓需求信息收集
 第五節(jié) 培訓需求分析、確認和糾偏
第六章 制訂培訓發(fā)展計劃
 第一節(jié) 培訓發(fā)展計劃的結構
 第二節(jié) 培訓發(fā)展計劃需要明確的事項
 第三節(jié) 培訓發(fā)展計劃的制訂方法
 第四節(jié) 培訓發(fā)展計劃的實施和控制
第七章 設計系統(tǒng)的培訓課程
 第一節(jié) 培訓內容分類
 第二節(jié) 工作崗位與培訓內容
第八章 選擇合適的培訓方法
 第一節(jié) 培訓內容與培訓方法
 第二節(jié) 培訓對象與培訓方法
 第三節(jié) 培訓方法的應用
第九章 培養(yǎng)優(yōu)秀的培訓顧問
 第一節(jié) 關于外部顧問
 第二節(jié) 關于內部顧問
 第三節(jié) 培訓顧問需具備的素質與態(tài)度
 第四節(jié) 培訓顧問的風格
 第五節(jié) 培訓顧問的工作程序
 第六節(jié) 培訓顧問的工作技巧
 第七節(jié) 如何提高授課的說服力
 第八節(jié) 培訓顧問的自我成長
第十章 培訓實施計劃及組織的控制
 第一節(jié) 明確控制步驟
 第二節(jié) 掌握重點控制常識
第十一章 建立完善的培訓評估系統(tǒng)
 第一節(jié) 培訓評估的重要意義
 第二節(jié) 培訓評估系統(tǒng)的構成
 第三節(jié) 培訓評估系統(tǒng)流程
 第四節(jié) 培訓評估信息收集方法
 第五節(jié) 做好培訓跟進
第十二章 在線培訓
 第一節(jié) 在線培訓的魅力
 第二節(jié) 在線培訓系統(tǒng)建立
 第三節(jié) 在線培訓運行
后記：學習型中國

章節(jié)摘錄

　　第四章　如何成為出色的培訓經理人　　未來唯一持久的優(yōu)勢就是——比你的競爭對手學得更快?！　　说谩なゼ　o論是“學習型組織”的發(fā)展需要還是參與“競爭”的需要，培訓工作的重要作用在組織中都將日益得到體現，培訓工作者的企業(yè)地位正體現出逐步提高的發(fā)展態(tài)勢，同時也對培訓管理者的素質、能力提出了更高的要求。培訓管理者應該以什么樣的態(tài)度和角色定位來出色地完成培訓管理者的職責，是每一位培訓管理者必須要考慮的，另外培訓管理者怎樣進行科學的培訓管理，如何作好自我成長以帶動和提高企業(yè)的培訓水平，同樣是成為一名出色的培訓經理人必須要研究的課題。如同本書前面提到的那樣，培訓管理者“職能的充分發(fā)揮”已經成為重要的挑戰(zhàn)之一，如何有效的解決這一問題關系著企業(yè)和培訓工作者的職業(yè)未來。本章將重點討論這一問題。　　第一節(jié) 認清角色定位　　作為培訓管理者，僅僅明確自己目前的工作職能是遠遠不夠的，因為培訓管理者的職能可能是來源于上級主管的命令，也可能來源于更高決策者的意愿，更多的可能是來源于組織內部人力資源管理者對于這一崗位的明確。實際工作過程中可能三方面的因素都存在，但來源于此三方面的要求都存在一定的局限，一旦職能在企業(yè)發(fā)展某個階段得到明確.就缺乏用發(fā)展變化的眼光來看待它，而用發(fā)-展的思想來管理企業(yè)中某個崗位的職能，目前為止國內還很少見，更多的是采用“一刀切”的方式來處理組織變革。原來在某個崗位的任職者要么青云直上要么全盤否定，被新的組織設計所淘汰。作為培訓管理者如果眼睛只盯在目前的崗位職責上面，面對企業(yè)的未來變革同樣會出現不適應，培訓工作本身又要求自我更新并體現出持續(xù)化發(fā)展的特點，因此對于培訓管理者而言，永遠不存在固定的職能，他要推動企業(yè)中培訓文化的發(fā)展，隨著在企業(yè)中扮演的角色變化而變化，同時因為培訓管理者更多服務對象是在企業(yè)內部，而不像銷售部門、市場部門服務的對象集中在企業(yè)外部，所以培訓管理者又必須在工作時具備與其他部門工作者有所不同的工作態(tài)度——內部市場觀念——培訓也是營銷。 　　一、培訓文化決定培訓者角色　　企業(yè)中的培訓文化對培訓管理者的角色影響本人是深有體會的。在本人曾經就職的一家跨國公司里，其培訓文化已經相當成熟，部門經理基本承擔培訓實施者的職能，再后來因為利用網絡技術提供培訓援助，在線培訓系統(tǒng)的開通，企業(yè)中培訓實施者的崗位大幅度裁減。而回想起我曾經工作過的一家國內企業(yè)的培訓情況，那時擁有幾千名員工的企業(yè)中，只有幾個培訓工作人員，而且是兼管很多其他人力資源方面的工作，調查的結果發(fā)現員工對培訓印象最深的就是在某時某地聽過某某人講過一次課，顯然這家國內企業(yè)的培訓文化還處于淡薄階段，尚未將培訓工作視為企業(yè)職能的組成部分，而是可有可無的態(tài)度。在這兩個培訓文化處于不同階段的企業(yè)中，培訓管理者所扮演的角色是完全不同的。前者扮演的是戰(zhàn)略促進者的角色，后者扮演的是尚未全職的培訓實施者的角色?！　　?/pre>








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