追求卓越

前言

我們在此要提出幾點(diǎn)說明，可能有助于讀者稍后閱讀本書各章內(nèi)容。我們根據(jù)本書搜集的資料匯整出八大基本特質(zhì)，有些讀者可能覺得這些特質(zhì)簡單得無須一提，可是事實(shí)并非如此。每個特質(zhì)看似老生常談（接近顧客、以人為本），可是真正能夠展現(xiàn)這八大特質(zhì)的卓越企業(yè)（特別是和它們的競爭對手相較之下）卻猶如洛杉磯沒有煙霧遮掩的日子一樣稀罕。第二點(diǎn)要說的是，第三章和第四章的內(nèi)容大多都是理論，乍看之下可能讓人退避三舍。讀者可以跳過這幾章（或是等到最后再讀），不過我們強(qiáng)烈建議讀者就算不仔細(xì)思考，也至少要看過一遍。我們?nèi)绱私ㄗh，是因?yàn)樽吭狡髽I(yè)的八大特質(zhì)并非“因?yàn)橛杏盟杂杏谩?，而是因?yàn)樗鼈儭胺浅Ｓ械览怼?。卓越企業(yè)已經(jīng)對數(shù)以萬計的人探索過他們最深層的需求，這些企業(yè)的成功更反映出這些道理具備穩(wěn)健的理論基礎(chǔ)（有時候連它們也不自知）。而且我們認(rèn)為，讀者可能會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些理論十分有趣。我們要再次強(qiáng)調(diào)，這不是嶄新或是沒有經(jīng)過驗(yàn)證的理論，而是經(jīng)過科學(xué)驗(yàn)證的，而且經(jīng)得起考驗(yàn)，只不過大多數(shù)管理者和管理學(xué)專家都忽略了這些理論而已。我們也要在此強(qiáng)調(diào)，本書介紹的卓越企業(yè)大都不是麥肯錫的客戶。麥肯錫支持我們的研究和著作，但是并未影響我們對于卓越企業(yè)的選擇。

內(nèi)容概要

作者針對IBM、惠普、強(qiáng)生、迪士尼、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經(jīng)營最成功的企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)研究，總結(jié)出了卓越企業(yè)的八大特質(zhì)：    一、采取行動。    二、接近顧客。    三、自主和創(chuàng)業(yè)精神。    四、以人為本。    五、親身實(shí)踐、價值驅(qū)動。    六、堅(jiān)持本業(yè)。    七、組織單純、人事精簡。    八、寬嚴(yán)并濟(jì)。    雖然書中提到的一些公司因?yàn)槠x了方向，近年來經(jīng)營衰敗，不過它們長期以來的成功紀(jì)錄卻是值得效法的。正如作者所言，這八大特質(zhì)無論是當(dāng)時還是現(xiàn)在都適用。

作者簡介

湯姆·彼得斯，全球最著名的管理學(xué)大師之一，在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”。獲得斯坦福大學(xué)工商管理碩士和博士學(xué)位，曾任麥肯錫公司顧問，現(xiàn)任湯姆·彼得斯公司董事長。彼得斯自我描述為反叛王子、勇于失敗的斗士、令人振奮的公司領(lǐng)導(dǎo)者、市場的擁躉。
    湯姆·彼得斯的著述頗豐，而且每一本都是具有世界影響的暢銷書。其他代表性著作有《譴求卓越的激情》、《重啟思維》、《解放型管理》、《追求卓越·個人成長版》、《瘋狂的時代呼喚瘋狂的組織》等，一次又一次掀起全球性企業(yè)革新的熱潮。

書籍目錄

新版序  再探卓越企業(yè)自序?qū)а缘谝徊糠帧《x“卓越”　第一章　抱殘守缺的成功企業(yè)    成功的標(biāo)準(zhǔn)     研究對象  第二部分　邁向新的理論　第二章　理性模式    探索數(shù)字背后的意義    缺乏遠(yuǎn)見      分析的象牙塔    理性的誤導(dǎo)　第三章　渴求激勵的人    如何應(yīng)對人性的矛盾    刪繁就簡    正面激勵    行動、意義和自我控制    轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)第三部分　回歸基本面　第四章　管理充滿模糊和矛盾    理性行為者    文化的重要性    進(jìn)化　第五章　采取行動    組織流動性：走動式管理    實(shí)驗(yàn)型組織    簡化系統(tǒng)    行動導(dǎo)向　第六章　接近顧客    對服務(wù)的執(zhí)著    對質(zhì)量的執(zhí)著    利基市場    卓越企業(yè)并非都以成本為導(dǎo)向    傾聽使用者的意見　第七章　自主與創(chuàng)業(yè)精神    創(chuàng)新的推介人    容忍失敗　第八章　以人為本    尊重個人    成功案例    共同的特色　第九章　親身實(shí)踐，價值驅(qū)動　第十章　堅(jiān)持本業(yè)，    堅(jiān)持本業(yè)Vs．多元經(jīng)營    小心經(jīng)營和本業(yè)無關(guān)的企業(yè)　第十一章　組織單純，人事精簡    維持單純的形式    未來的“形態(tài)”　第十二章　寬嚴(yán)并濟(jì)    融入價值觀    兼顧內(nèi)外致謝特別致謝：安德森

章節(jié)摘錄

第一部分定義“卓越”第一章抱殘守缺的成功企業(yè)比利時超現(xiàn)實(shí)主義畫家萊內(nèi)·馬格利特曾以煙斗為主題畫了一系列畫作，畫題卻是“這不是煙斗”，這就是見山不是山的境界。同樣，組織圖不能代表公司，新戰(zhàn)略也不是解答企業(yè)問題的萬靈丹。我們都知道這一點(diǎn)，可是面對問題時，第一反應(yīng)仍然是擬訂新戰(zhàn)略，可能還會進(jìn)行組織重整。但進(jìn)行重整，通常也僅止于搬搬組織圖上的方塊而已，結(jié)果很可能什么也沒變。重整時一開始可能有些混亂，這些混亂或許有些助益，但是過不了多久，昔日的文化又會再度浮現(xiàn)，因?yàn)榻揭赘?，本性難移。大家都心知肚明，大型企業(yè)要維持重要的地位以及反應(yīng)力，光靠政策聲明、新戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和組織圖是不夠的?？墒俏覀儾扇〉男袆訁s又好像不知道這點(diǎn)一樣。需要改革的時候，我們就動動戰(zhàn)略，要不就是調(diào)整結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在應(yīng)該是改變做法的時候了。1977年初，出于對管理效能問題的疑慮，特別是對戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及管理效能間關(guān)系本質(zhì)的疑慮，我們在麥肯錫咨詢公司開始做兩組研究，一組探討公司戰(zhàn)略，另一組探討組織效能。這就是麥肯錫的應(yīng)用研究。我們是研究組織效能那組的主持人。第一步自然是和世界各地企業(yè)的主管進(jìn)行深度訪談，這些企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人物以組織設(shè)計的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和智慧聞名于世。我們發(fā)現(xiàn)，他們對傳統(tǒng)的方式也深感不安。他們擔(dān)心一般結(jié)構(gòu)性的解決方案，特別是當(dāng)時走偏鋒、復(fù)雜的矩陣形態(tài)有其限制，但是對于現(xiàn)有工具的效果卻又感到懷疑；他們質(zhì)疑，規(guī)模達(dá)幾十億美元的企業(yè)巨擘是否真能靠這些工具實(shí)現(xiàn)振興、重新找到方向。最有用的點(diǎn)子其實(shí)出自最奇怪的來源。早在1962年，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營史學(xué)家艾爾弗雷德?錢德勒在其著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（StrategyandStructure）中提出“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”這個強(qiáng)有力的概念。1977年，當(dāng)我們開始研究工作時，錢德勒的理論是普世認(rèn)同的真理。先在紙上擬訂戰(zhàn)略計劃，正確的組織結(jié)構(gòu)就可以輕易地躍然紙上。錢德勒的理念很重要，這是毋庸置疑的。不過當(dāng)錢德勒在構(gòu)思這個理論時，多元化正大行其道?；阱X德勒的理論，廣泛多元化的戰(zhàn)略決定分權(quán)結(jié)構(gòu)——形式追隨功能。在第二次世界大戰(zhàn)到1970年左右這段時間，錢德勒的建議足以促使（或是維系）管理做法朝正確的方向進(jìn)行改革。不過我們針對這個主題探索后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略似乎很少會支配獨(dú)特的結(jié)構(gòu)性解決方案。此外，戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問題大多跟執(zhí)行和持續(xù)調(diào)整有關(guān)，也就是如何實(shí)施戰(zhàn)略以及保持彈性。一般而言，其范疇都不只是組織議題（結(jié)構(gòu)、人員等）的戰(zhàn)略而已。所以，有關(guān)管理效能的問題好像一直都無法獲得解決，而且傳統(tǒng)思維缺乏實(shí)際的佐證，這個問題在1980年越發(fā)明顯。當(dāng)時，美國經(jīng)理人深為企業(yè)成長遲滯的問題所苦，于是不顧南轅北轍的文化差異，紛紛采用日式的管理方式。我們接著轉(zhuǎn)向企業(yè)界之外尋求幫助，在1977年開始拜訪美國和歐洲十幾家商學(xué)院（當(dāng)時日本沒有商學(xué)院）。我們發(fā)現(xiàn)學(xué)術(shù)界的理論家也有相同的困擾。我們選擇的時機(jī)很好。當(dāng)時的理論雖然依舊混沌，但已朝新的共識前進(jìn)；研究人員幾乎不再繞著結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)，特別是繞著當(dāng)時最新的矩陣?yán)碚撧D(zhuǎn)。那時最熱門的是另外一個思潮，其中心思想是：決策者處理信息以及做出所謂“理性”決定的能力有限，集體（亦即組織）更不可能自動執(zhí)行理性主義者的復(fù)雜戰(zhàn)略性設(shè)計。當(dāng)時研究人員著眼的思潮其實(shí)是始于20世紀(jì)30年代的哈佛學(xué)者埃爾頓?梅奧以及切斯特?巴納德。這兩位學(xué)者以各種方式挑戰(zhàn)社會學(xué)家馬克斯?韋伯和弗雷德里克?泰勒的理論，韋伯界定組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)，而泰勒主張管理可以成為精確的科學(xué)。韋伯對魅力領(lǐng)導(dǎo)嗤之以鼻，并大力倡導(dǎo)行政體系，認(rèn)為這種體系以規(guī)則為導(dǎo)向，客觀的形態(tài)是長治久安的唯一辦法。泰勒是擅長動作和時間分析效率的一代宗師，他主張把工作分解為獨(dú)立、按部就班的步驟，然后以真正最適當(dāng)?shù)姆绞桨堰@些步驟組合起來，使工作單位得到真正的頂尖績效。梅奧的研究始于理性主義，最后卻對這個學(xué)派提出許多疑問。在西部電氣公司的霍桑工廠里，他為了證明工作地點(diǎn)環(huán)境對于勞動生產(chǎn)力具有直接、正面的影響，而把燈光調(diào)亮，生產(chǎn)力果真如預(yù)期上升。接著，他想把注意力轉(zhuǎn)移到另一個因素，于是例行調(diào)暗燈光，結(jié)果生產(chǎn)力又再度上升！對我們而言，這項(xiàng)研究的意義極為深遠(yuǎn)。本書將要探討的主題是：對生產(chǎn)力影響最大的，是注意員工而非注意工作環(huán)境本身。（我們有個朋友觀察發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)中的許多管理都只是為了創(chuàng)造永無止境的“霍桑效應(yīng)”。）這跟唯理主義的論點(diǎn)并不兼容。巴納德曾經(jīng)是新澤西貝爾公司的總裁，他從企業(yè)主管的觀點(diǎn)來看，主張領(lǐng)導(dǎo)者的角色在于協(xié)調(diào)組織內(nèi)的社會力量，塑造以及指引價值觀。他把優(yōu)秀的管理者形容為組織內(nèi)非正式社會特性的塑造者，而不僅是正式獎勵和系統(tǒng)的操縱者，單單著眼于狹隘的短期效率而已。巴納德的概念雖然很快就為西蒙（他在這方面的努力沒過多久就為他贏得了諾貝爾獎）所采納，但之后卻沉寂了30年，當(dāng)時管理學(xué)界的主要爭議集中在伴隨戰(zhàn)后成長的結(jié)構(gòu)上，而這也是當(dāng)時熱門的議題。不過當(dāng)大家開始了解到，分權(quán)結(jié)構(gòu)并非隨時可用的萬靈丹，其后發(fā)展起來的矩陣?yán)碚撘膊粩嗯龅綇?fù)雜的問題時，巴納德和西蒙的理念才引發(fā)了一波新思潮。在理論層面，康奈爾的韋克以及抨擊理性模式不遺余力的斯坦福學(xué)者詹姆斯?馬奇為代表人物。韋克認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)和適應(yīng)的速度“非?！本徛?，過度注意固定的內(nèi)部指示，結(jié)果會喪失實(shí)際價值。管理系統(tǒng)和各種例行工作的起源早已隨著歲月荏苒而模糊不清，重要的戰(zhàn)略性商業(yè)假設(shè)（譬如以控制為主或是以冒險為主）也跟著埋藏其中。說到這兒，我們經(jīng)常引用某位朋友所說的例子。他早年曾經(jīng)擔(dān)任銀行的職員，經(jīng)手的工作是用手將80欄的穿孔卡一一分類。指導(dǎo)他的女員工動作快如閃電，她手里的卡片在轉(zhuǎn)眼間就分門別類疊得整整齊齊。我們這個朋友看得佩服不已?！澳阕鲞@個工作有多久了？”他問道?！按蠹s10年?！彼烙嬚f?！芭叮庇捎诤芟胍獙W(xué)習(xí)，他繼續(xù)問道，“為什么要這樣分類？”“老實(shí)跟你說，”她一邊回答，一邊又疊好了一堆卡片，“我實(shí)在不知道?！表f克認(rèn)為，這樣的僵化是因?yàn)槿四X里存有對組織機(jī)械式的圖像。譬如，“傳統(tǒng)以軍隊(duì)形容組織的比喻，讓人們一再忽略另外一種組織形態(tài)，這種組織重視的是即興創(chuàng)作，而不是預(yù)測；掌握的是機(jī)會，而不是限制；探索的是新的行動，而不是仰賴過去的行為；重視的是爭論，而不是靜默；鼓勵質(zhì)疑和矛盾，而不是一味地信服”。馬奇進(jìn)一步延伸韋克的理論。他在私下開玩笑時，曾經(jīng)以垃圾桶比喻組織，并且勾勒出各種問題、解決方案、參與者以及機(jī)會的選擇隨機(jī)互動，帶領(lǐng)組織邁向未來時，組織從中學(xué)習(xí)和制定決策的方式。他對大型組織的觀察，讓人回想起美國總統(tǒng)杜魯門對繼任者即將面臨的形形色色的預(yù)測錯誤。哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院教授理查德?諾伊斯塔特回憶說，杜魯門坐在這兒，用手敲著桌子強(qiáng)調(diào)說：“做這！做那！”結(jié)果什么也沒有做成。這跟管理軍隊(duì)一點(diǎn)也不像，可憐的杜魯門倍感挫折。其他研究人員后來也不斷搜集資料證明這些新觀點(diǎn)。少數(shù)學(xué)者研究管理者如何有效運(yùn)用時間，加拿大麥吉爾大學(xué)的亨利?明茲伯格是其中之一。他們不像大多數(shù)權(quán)威人士所主張的，抽出大量的時間從事規(guī)劃、組織、激勵和控制。他們的時間分配其實(shí)很零碎，用在一件事上面的時間平均是9分鐘。英國研究學(xué)者安德魯?佩蒂格魯研究戰(zhàn)略性決策的政治面，并深受組織慣性特質(zhì)的吸引。他指出，企業(yè)長達(dá)10年來對它們的世界始終抱著嚴(yán)重錯誤的假設(shè)，盡管有足夠的證據(jù)顯示，這個世界已經(jīng)改變，企業(yè)很可能也得隨之轉(zhuǎn)變。近年來美國產(chǎn)業(yè)放松管制，包括航空、卡車運(yùn)輸、銀行、儲蓄與貸款、電信等產(chǎn)業(yè)，便是明顯的例子。我們早期接觸的經(jīng)理人都任職于長期績效杰出的企業(yè)，例如IBM、3M、寶潔、達(dá)美航空。進(jìn)一步探索這種新的理論思想時，我們開始發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)理人所描述的無形要素，其實(shí)比較符合韋克和馬奇的論點(diǎn)，而不是泰勒或是錢德勒的論點(diǎn)。他們談的是組織文化、家的感覺、小而美、單純而非復(fù)雜，大力宣揚(yáng)產(chǎn)品質(zhì)量。簡而言之，我們發(fā)現(xiàn)的重點(diǎn)是：個人依然重要。他們的理念精華是建立能考慮到個人極限（譬如處理信息的能力）以及長處（譬如從承諾到熱情投入的力量）的組織。成功的標(biāo)準(zhǔn)頭兩年，我們主要研究如何超越企業(yè)解決問題的傳統(tǒng)工具（當(dāng)時是以戰(zhàn)略性和結(jié)構(gòu)性的解決方案為主），對商業(yè)問題進(jìn)行診斷和補(bǔ)救。其實(shí)當(dāng)時許多朋友都覺得我們應(yīng)該重新探討組織結(jié)構(gòu)性的問題。他們說，分權(quán)是20世紀(jì)50年代和60年代的潮流，70年代風(fēng)行的是矩陣模式這種時髦但顯然起不了什么作用的結(jié)構(gòu)；80年代的結(jié)構(gòu)模式會是什么？不過我們選擇了另外一條路。我們很快就發(fā)現(xiàn)，結(jié)構(gòu)性議題固然重要，但是它在整體管理效能的議題中只是一個小環(huán)節(jié)。譬如，“組織”（organizing）這個詞自然引出“為何組織”的問題。就我們有興趣的大企業(yè)而言，這個問題的答案大多是建立某種重大的、新的企業(yè)能力，也就是變得更有創(chuàng)意，加強(qiáng)營銷能力，永久改善勞動關(guān)系，或是建立企業(yè)以往并未具備的各種能力。麥當(dāng)勞是個絕佳的例子。麥當(dāng)勞在美國很成功，但拓展海外市場絕非僅建立國際分公司而已。麥當(dāng)勞要進(jìn)軍德國，除了具備許多其他要素，還要教導(dǎo)當(dāng)?shù)卮蟊娏私鉂h堡是什么。波音為了降低對政府訂單的依賴，必須建立商業(yè)市場銷售技能，這樣的能力是大多數(shù)競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的。建立并增強(qiáng)能力、擺脫舊習(xí)慣、真正精通某些新文化并不簡單，顯然不是只靠結(jié)構(gòu)就能解決的。

媒體關(guān)注與評論

20世紀(jì)頂尖的三大商業(yè)暢銷書之一。  　　——美國國家公共電臺 　 有史以來最棒的商業(yè)暢銷書。 　　——英國Bloomsbury出版社  內(nèi)容豐富、引人入勝……既發(fā)人深省又極富可讀性，是難得一遇的管理書籍。 　　——《華爾街日報》 　 這是一本永遠(yuǎn)都有用的書。 　　——《大西洋月刊》

編輯推薦

《追求卓越:探索成功企業(yè)的特質(zhì)(珍藏版)》：美國狂銷300萬冊的管理經(jīng)驗(yàn)，《福布斯》20世紀(jì)20本最佳商業(yè)書之一。這是一本永遠(yuǎn)都有用的書。

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