公司錦標賽

內(nèi)容概要

這里有過去一年來發(fā)生在中國最佳的商業(yè)故事，它們富有代表性，而且引人思考。    生動的語言和別致的情節(jié)不是商業(yè)故事必須的要素，書中的案例記錄了2007年全年和2008年初這段時間里中國所發(fā)生的最重要的商業(yè)活動和商業(yè)事件。請注意，我們關(guān)注的標準來自于其在商業(yè)領(lǐng)域的重要性。進一步講，我們關(guān)注企業(yè)本身具有怎樣的價值；它們的行為具有怎樣深遠的影響；它們?nèi)绾伍_拓中國市場，如何吸納境外投資，又如何在國際市場上自我擴張……    關(guān)注并忠實記錄中國企業(yè)的成長，記錄它們的困擾與突破、喜悅與憂傷。所謂“最好”，不過是在這一標準下，集納洞悉中國商業(yè)軌跡的事件和人物。歡迎你和我們一起，從這里開始閱讀并追逐——中國最好的商業(yè)故事。

書籍目錄

編者的話上篇　2007-2008年度“中國最佳商業(yè)案例”獲獎作品　愛恨達能／劉建強　郁亮版萬科／王琦　輕公司／杜晨李黎　巨人下半場／屈騰龍　破解阿里巴巴魔咒／何華峰　“不對稱”連環(huán)局的威力——淘寶如何戰(zhàn)勝eBay易趣／吳振?！「裉m仕：從“做快餐”到“煲老湯”／周攀峰周云成　TCL：期望“鷹的重生”／王留全　收購3CoM／明叔亮徐可陳竹　拯救王老吉／張山斯下篇　2007-2008年度“中國最佳商業(yè)案例”入圍作　蘇寧撤購的背后／唐凱林李正曦　雅戈爾：隱形的翅膀／何伊凡　奇瑞能走多遠／朱瓊　解疑復(fù)星／李岷　華碩：巨獅傳奇／白勇 　比亞迪：袋鼠模式多元擴張／羅建法蘇東　創(chuàng)維：是自我救贖，還是自我超越？／劉波濤

章節(jié)摘錄

　　上篇　2007-2008年度“中國最佳商業(yè)案例”獲獎作品　　愛恨達能　　“我們不想被達能吃掉”　　光明乳業(yè)董事長王佳芬說：“達能從進入光明的第一天起，就希望最后擁有光明。”可以認為，與達能合資的15年，就是王佳芬代表光明與達能爭奪控股權(quán)的15年?！　　斑_能是在瓜分我們的財富。不要指望達能給你帶來核心技術(shù)、與你共同壯大民族品牌，盡管它做過承諾。”來自娃哈哈的聲音更加尖銳?！　∷麄兯枋龅氖且患襾碜苑▏淖黠L(fēng)獨特的跨國公司，進入中國已經(jīng)20年。它與中國乳品飲料行業(yè)幾乎所有最優(yōu)秀的公司如影隨形。2006年，它的“家族成員”中又增添了蒙牛和匯源的名字。它沒有競爭對手雀巢、可口可樂那么深入人心的產(chǎn)品，也沒有日化行業(yè)的寶潔非我莫屬盡收囊中的霸氣，它潛伏著，試探著，收獲著。20年，沒有一家跨國公司能隱藏得這么深，卻并不妨礙它成為在中國最賺錢的跨國公司之一。　　2006年，法國達能集團的全球銷售額為140億歐元。從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售國。2006年，中國為達能貢獻了14億歐元的收入，已經(jīng)實現(xiàn)其數(shù)年前“至2006年將使中國市場達到全球業(yè)務(wù)10％”的目標。在達能的計劃中，2010年，這一比例將達到20％。新近加入“達能家族”的中國最大的果汁制造商匯源集團董事長朱新禮對此的判斷是“它可能更快”。　　2007年1月23日，在外界關(guān)于“達能大規(guī)模清洗樂百氏員工，欲消滅民族品牌”的指責(zé)聲中，達能亞太區(qū)總裁范易謀和達能中國區(qū)主席秦鵬在上海接受了《中國企業(yè)家》的獨家專訪?！　∫幌虻驼{(diào)潛行的達能或許在這個春天感到了寒意。它需要為自己做一些本不在計劃之中的辯護?！　》兑字\說，目前在中國的西方公司，沒有一家是像達能一樣把重心放在中國市場上的，中國已經(jīng)成為達能在法國之外最大的市場之一?！斑^去我們在中國不斷發(fā)展合作伙伴，建立良好的合作關(guān)系，通過合作來謀求增長。我們還將在中國尋求更多的合作?！彼硎?，支持這一計劃實現(xiàn)的將不僅僅是目前的光明、娃哈哈、樂百氏、梅林正廣和、匯源和蒙牛等“家族成員”。達能的資本盯著每一個已經(jīng)或?qū)⒁蔀槿槠凤嬃闲袠I(yè)領(lǐng)袖的中國公司?！　‖F(xiàn)在可能還沒有人認為達能會在中國的乳品飲料行業(yè)形成壟斷，也很難想象，蒙牛、光明、娃哈哈這些響亮的名字會像日化行業(yè)的熊貓、浪奇、活力28一樣銷聲匿跡，但是達能在中國用20年時間構(gòu)筑的產(chǎn)業(yè)雛形又讓做出這一判斷的人語帶遲疑?！　?007年3月，到京參加“兩會”的宗慶后以“除了錢，什么都沒有”總結(jié)了與達能的10年合資生涯，他在建議中說：“近年來，外資并購目標直指國內(nèi)各行業(yè)排名前三位的企業(yè)，并控股這些龍頭、骨干企業(yè)，已經(jīng)導(dǎo)致許多重要行業(yè)或龍頭企業(yè)被其控制。這些外資利用其控股地位，說撒就撤，直接威脅到相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國家經(jīng)濟安全?！薄　！　臉钒偈蟿?chuàng)始人何伯權(quán)到王佳芬、宗慶后，“伙伴”們的態(tài)度開始變得越來越強硬。下面你會接著聽到來自達能新“伙伴”匯源和蒙牛的聲音，相信你會變得輕松。他們心平氣和，耐心十足。他們不會再像娃哈哈那樣廉價賣掉自己的股份，也不愿意再像何伯權(quán)一樣高價賣掉控制權(quán)。心平氣和后面的強硬，是真正的強硬。　　20年來，達能恪守獵人的沉默，盡量不顯山露水，現(xiàn)在，資本如潮涌入中國，它已經(jīng)沒有曾經(jīng)那么多的時間去周旋、滲透，它必須加快步伐。它的腳步聲將驚動更多的人?！　_突　　數(shù)年前貿(mào)然向達能開放股權(quán)后，不斷的沖突與失望使本土企業(yè)家們心頭交織著悔恨與憤怒?！　≡谝淮沃袊嬃蠀f(xié)會的年會上，宗慶后強調(diào)民族企業(yè)、民族品牌絕不能對外資開放。“不能開放，你1996年就把股份讓給人家?”朱新禮揭他的“短”。宗慶后顏色立變。“他一提跟達能合作就挺不樂意的。”朱新禮說。　　宗慶后的憤怒由來已久，而且從不掩飾。2006年，達能集團CEO弗蘭克·里布訪華，對媒體稱贊宗慶后是“一個很出色的企業(yè)家”，宗慶后并不因此對達能稍假辭色。　　1996年，弗蘭克·里布接替父親成為達能集團CEO。同年，達能投資4 300萬美元與娃哈哈建立5家合資公司，達能獲得51％的股權(quán)。那是達能進入中國的第9年，娃哈哈是它進入的第四家中國公司。那時候，娃哈哈的銷售額還只有十幾億元。目前，娃哈哈的子公司達到八十多個，其中與達能合資者四十多個。2006年，娃哈哈營收185億元，達能所占近一半?！　　昂腺Y的時候我們并不缺錢，”一位娃哈哈的高管（她不愿意公布自己的姓名和身份）說，“我們希望得到來自達能的核心技術(shù)的支持，而不是資本援助?！痹谒磥恚薰裘乱郧蟮?，達能從來都沒有給過?！皡f(xié)議條款寫著達能無償提供技術(shù)援助，但是事實上一點兒都沒有，你只要看我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就明確了：如果有，酸奶我們早就有了?！彼f，達能也會提供一些建議，比如一個瓶形設(shè)計，但“事實上你都用不上”。她認為，想從達能得到核心技術(shù)是不可能的?！耙膊还馐沁_能，‘兩樂（百事可樂和可口可樂）’也一樣，這是它們的本性?！畠蓸贰M入中國之初也承諾扶持發(fā)展我們的本土品牌，但是你看到了嗎?不管它真做過還是根本沒做，最終的結(jié)果是沒有做好。做不做是原則問題，好不好則變成能力問題了?！庇纱?，她得出結(jié)論：老外的民族意識比我們還要重?！　≡摳吖苷f，達能有強大的研發(fā)能力，娃哈哈曾寄望達能為其開發(fā)新產(chǎn)品，但是從1998年的“非常可樂”到2005年的“營養(yǎng)快線”及至2006年的“咖啡可樂”，達能沒有提供絲毫幫助。在她看來，達能對水的研究非常精到，對水的品質(zhì)和市場的分析已經(jīng)極其細化，達能的“伊云”水在全球已經(jīng)達到一定高度，但是達能在中國依然維持著同質(zhì)化的競爭。有關(guān)“咖啡可樂”這一新產(chǎn)品的信息是宗慶后到歐洲考察后得到的，而“咖啡可樂”的歐洲市場其實“主要就在法國”?！拔覀儾皇且_能把現(xiàn)成的產(chǎn)品給我們，但是既然是一家人，它至少應(yīng)該把新技術(shù)的信息及時提供給我們參考?！薄　　叭绻f達能對我們不重視，那么你看光明，也沒有得到。達能的酸奶免冷藏技術(shù)已經(jīng)在歐洲研發(fā)成功，產(chǎn)品很容易銷售，在中國我們卻看不到?！薄　∷治龅溃骸八粫屇愕钠放葡В且膊粫椭銇砉餐瑒?chuàng)造。你創(chuàng)造出來的財富它瓜分掉，你不行了它就再采取其他方式，比如樂百氏。它最終的目的就是控制你的品牌，把它變成名字是中國的，但里面流的是達能的血液?！薄　?0年來，達能一直有擴大在娃哈哈的股權(quán)的希望。“原來我們規(guī)模小，它的這種要求還不那么迫切。2006年是我們增長幅度最大的一年，銷售185億元，而且利潤增長首次超過銷售增長。現(xiàn)在應(yīng)該是達能的要求最強烈的時候。”該高管稱。　　王佳芬也時刻在感受著達能的這種強烈要求，她由一個最初熱烈擁抱達能的人變得審慎、懷疑、心事重重。　　1992年，王佳芬到光明集團任總經(jīng)理，此前與光明談了兩年合作的達能如愿以償?！拔覀円环皱X也不損失，把老的地方、車間、設(shè)備這些存量跟人家合，為什么不可以?”為此，達能對王佳芬“喜歡得不得了”（王佳芬語）。而于當年參觀達能總部的王佳芬則受到了強烈震撼，她承認自己以前“很少見過這樣的大公司”，與達能的交流讓她為自己的保守觀念“感到臉紅”。達能“只做第一、第二，不做第三”的公司理念給王留下深刻印象。兩個星期的參觀，她看到了“一個世界大企業(yè)是怎么發(fā)展起來的”。1994年，光明與達能建立了第二個合資項目?！　∵_能從這個眼界初開的中國企業(yè)家身上看到了希望。以光明收購達能在中國的三家乳品企業(yè)（包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業(yè)）為條件，達能在2001年終于成為光明的股東，持股5％。在王佳芬看來，達能中國區(qū)主席秦鵬增持光明的努力近乎不擇手段。達能起初不愿意把自己的品牌交由光明經(jīng)營，并在與光明談判收購合資項目事宜。光明進行股份制改造準備上市的消息讓達能迅速中止了談判，轉(zhuǎn)而提出成為光明股東的要求。王佳芬認識到，達能對光明的策略變成了資本進入。截至2006年，通過三次增持，達能已經(jīng)持有光明股份20．01％，其中包括2006年股權(quán)分置改革中，達能獲得的光明乳業(yè)并列第一大股東上海牛奶集團和上實食品控股向其定向減持的8．46％的股份。達能成為光明乳業(yè)的第二大股東?！　⊥跫逊覠o力改變這種狀況，對于光明，她僅僅是一個管理者。她的理想是“搞好光明”，讓它成為“有國際競爭力的中國公司”，而不是跨國公司的一個子公司。秦鵬一直在給王佳芬講品牌的國際化，比如“可口可樂是誰的品牌，很難說”，王佳芬認為秦鵬是在“軟化”她?！拔覀儾幌氡凰ㄟ_能）吃掉?！痹诂F(xiàn)有體制下，王佳芬與達能的爭奪并未得到有力的支持?！翱焖侔l(fā)展中的企業(yè)家是很痛苦的，”王佳芬在2003年對《中國企業(yè)家》說，“做到最后所有的人都得罪了，你也覺得沒什么意思?！薄　?006年12月18日，達能與蒙牛乳業(yè)宣布共同出資1億美元組建合資酸奶公司，達能持股49％。王佳芬對《中國企業(yè)家》表示，她得到這個消息只比媒體報道略早?？梢韵胂笏牟粷M?！袄贤庠谥袊芟矚g玩這種游戲，兩邊的人都覺得很生氣，他利益最大化。”　　“換了我們肯定也不能接受。”來自娃哈哈的那位高管說，“兩個競爭企業(yè)的數(shù)據(jù)它都可以得到，核心機密都掌控，對兩方面都會指導(dǎo)，從道理上說不過去。我認為哪一方（蒙牛和光明）都不舒服?！倍?000年，達能收購樂百氏后，娃哈哈已經(jīng)嘗到過其中滋味?！　　拔覀円恢卑阎鳈?quán)牢牢掌握在手里，”該高管說，“娃哈哈如果像樂百氏一樣，現(xiàn)在就難過了。當年娃哈哈和樂百氏基本在一個臺階上，現(xiàn)在娃哈哈185億元營收，樂百氏還是十幾個億?！薄　?003年，王佳芬曾對《中國企業(yè)家》預(yù)言光明的問題幾年后會得到解決，“但最好那時不要看不見我了”。就在這篇報道的寫作過程中，王佳芬辭去光明乳業(yè)總經(jīng)理的消息傳來。對于達能，這應(yīng)該不是一個壞消息?！　∵_能的說法　　達能說：“我們從來不強迫別人與我們合作，也從來沒有人強迫達能與之合作?！薄　∨c我們想象的一樣，達能對媒體的態(tài)度謹慎、克制。或許是身為中國人的緣故，秦鵬的態(tài)度要比達能亞洲區(qū)總裁范易謀放松些。僅此而已。采訪中，法國人范易謀幾次示意秦鵬不要單獨與我們交談，他需要通過翻譯知道全部談話內(nèi)容。　　比較媒體前的我們的企業(yè)家，跨國公司顯得規(guī)范、有紀律。這不是媒體喜歡的，但或許是一個公司應(yīng)該具備的。他們基本不會就別人對自己的評價做出反應(yīng)，即使聽起來那種評價非常過分。他們只說自己，只說自己要做什么，否則，寧愿一言不發(fā)。　　娃哈哈那位高管認為，一方面，這是由于達能與我們的文化不同，而且他們更成熟；另一方面，“他們不參與我們的管理，不承擔(dān)任何壓力，只享受財富分配，確實沒什么好講”。她提醒說，外國人很講外交禮儀，但最終是“不會客氣的”?！　≌勗拸臉钒偈祥_始。這家2000年被達能收購92％股權(quán)的公司接連傳出虧損、大幅裁員的消息。與娃哈哈高管所說不同，在秦鵬看來，當年娃哈哈與樂百氏并非在一條起跑線上，只是因為娃哈哈的市場主要在二線城市和農(nóng)村，而樂百氏主攻城市，因此“兩家公司在一部分人心目中的位置很相近”，甚至人們會感覺樂百氏更大，其實相反。秦鵬認為把娃哈哈與樂百氏并列是當年“宗總調(diào)動團隊積極性、制造壓力的很有效的方法”。“一個企業(yè)發(fā)展過程中有一些很有趣的故事，即便它不完全反映事實，也不用很生硬地把它恢復(fù)到本來面目。這個不重要?！薄　》兑字\承認樂百氏存在問題，而且“根深蒂固，不是只引進品牌和技術(shù)就能解決”。范易謀說，樂百氏面臨的最主要的困難是這個公司本身的文化與達能文化不兼容，他強調(diào)不是“人員”?！巴艘蝗f步講，”秦鵬說，“當年達能入股樂百氏，看重的最重要的資產(chǎn)之一，除了團隊、設(shè)備，除了當時的業(yè)績，還有很重要的一塊是品牌。達能不可能把花了很大精力、代價投資的一塊很大資產(chǎn)消滅掉。”　　這一理由肯定不能說服那位娃哈哈高管，因為她認為“不消滅但是也不會幫助你發(fā)展”?！　　拔覀兂姓J，不是每一次合資都很成功，但是我們對樂百氏還是很有信心。按道理，一個公司在發(fā)展過程中停滯幾年，在中國飲料行業(yè)里也有很多。我們并不以這個作為借口?！鼻伫i在樂百氏問題上解釋得最多，可見這個“合作伙伴”給達能帶來的壓力?！　》兑字\說，達能給中國乳品飲料行業(yè)帶來了先進的技術(shù)和營銷模式。他走出會客室，回來的時候手里多了一瓶“脈動”和一瓶“碧悠”酸奶。關(guān)于那位娃哈哈高管最關(guān)心的技術(shù)，范和秦都沒有再談更多。范只是反復(fù)強調(diào)這兩種產(chǎn)品。“還有我們和娃哈哈共同開發(fā)的‘營養(yǎng)快線’。”　　“他在撒謊?！蹦俏煌薰吖軐Α吨袊髽I(yè)家》說，“營養(yǎng)快線’完全是我們自己研制的?！薄　『途齽?chuàng)業(yè)的分析師程紹珊則對該高管在技術(shù)問題上窮追不舍不以為然。他認為，這一行業(yè)的核心競爭力并不明顯，關(guān)鍵在于品牌、營銷而不是技術(shù)?！斑_能就是把最新的技術(shù)帶到中國來，價格那么高，有市場嗎?領(lǐng)先半步才叫領(lǐng)先。但該高管的意思似乎是，達能本來有能力幫助中國企業(yè)走出低水平的競爭，但是它沒有這么做?！　〗又c秦鵬談到了控制。達能希望合作達到的最佳狀態(tài)是控股甚至把合作伙伴變成全資子公司嗎?達能在中國的多數(shù)合作伙伴都認為作為產(chǎn)業(yè)資本的輸出者，這是它的本性?！　　拔覀兿Ｍㄟ^我們的投資給雙方帶來效益?！鼻伫i說?！　　拔覀兣c光明達成的協(xié)議也是非常明確的。達能給光明帶來資產(chǎn)以換取在光明的股權(quán)，沒有誰占有公司控制權(quán)的問題?！狈兑字\說?！　　斑_能從未企圖控股光明乳業(yè)?！鼻伫i說?！　　拔覀兏鷧R源或者其他合作伙伴合作時，我們并沒有說一定要買下絕大多數(shù)的股份?！狈兑字\說。2月23日，匯源果汁在香港上市后，達能行使優(yōu)先認購權(quán)，再度增持后者股份至24．32％?！　∶膳，F(xiàn)任總裁楊文俊向我們證實，在談判過程中，達能表示過要控股，但蒙?！皫捉?jīng)討論”，沒有答應(yīng)?！八ㄇ伫i）肯定想（控股），他沒說我也看得出來?！敝煨露Y說?！　　昂ε卤皇召彽男睦?，中國在今天走向世界的時候不應(yīng)該再有了。”秦鵬說?！懊褡褰?jīng)濟主義沒有對不對，我們不評論對不對。在世界越來越小的情況下，你中有我，我中有你，最重要的是，能不能找到合作伙伴共同創(chuàng)造價值?！薄　　霸谥袊l(fā)展了20年后，我們還能說達能是個外國公司嗎?”范易謀問道?！　∵_能的說法在中國有支持者?！澳阏f通用汽車公司是誰的?我們現(xiàn)在可以在美國市場隨便買它的股份，又怎么樣呢?”鼎暉投資總裁焦震說。但是在很多中國企業(yè)家（包括達能的合作伙伴）眼里，通用汽車和可口可樂最終都是美國人的公司，正如達能是法國人的一樣。

編輯推薦

　　北京大學(xué)管理案例研究中心發(fā)起，數(shù)十位專家者組成評委會，凝聚2007-2008年度企業(yè)成敗之作，透視年度中國商業(yè)文化發(fā)展脈絡(luò)拯救與擴張、拆分與合并，哪個才是中國商業(yè)的主旋律？　　愛恨達能，郁亮版萬科，巨人下半場，破解阿里巴巴魔咒，收購3COM，拯救王老吉，比亞迪：袋鼠模式多元擴張，創(chuàng)維：自我救贖，還是自我超越？　　這不是一場文字的較量，我們相信中國的商業(yè)文化與案例研究，已經(jīng)走過了蹣跚學(xué)步的階段，進而有足夠的能力承載起探究中國企業(yè)成敗，傳承中國商業(yè)文化的重任?！　膰@中國企業(yè)與達能的是是非非，到走過“王石時代”帶領(lǐng)萬科單飛的郁亮；從舞步輕盈的PPG服飾，到死過一次、又現(xiàn)江湖的巨人集團；從TCL面臨的大企業(yè)困境，到華為收購3Com的雄心，中國企業(yè)的案例早已跳出教科書的束縛，展現(xiàn)出中國特色的本土商業(yè)文化、企業(yè)管理和經(jīng)營戰(zhàn)略。　　市場經(jīng)濟時常被比喻為新的長征，一如從前那次的波瀾壯闊，今天的中國企業(yè)同樣可以被視作地球上另一條飛舞著的紅色飄帶。

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