智弈

前言

　　老譚的智慧作者：分眾傳媒創(chuàng)始人、董事長(zhǎng) 江南春　　初識(shí)老譚，在2005年3月的上海，一個(gè)陽光明媚的中午，迎來了老譚的到訪，其實(shí)很早就聽說過老譚， 從UT斯達(dá)康、微軟的曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的高管到8848的CEO，在我想像中老譚是屬于帶著閃亮光環(huán)的海歸，明顯 有別于我們這些草根出身的創(chuàng)業(yè)者?！　‘?dāng)老譚出現(xiàn)在我辦公室里時(shí)，與我想像相去甚遠(yuǎn)，既無國(guó)際化的時(shí)尚外觀也無互聯(lián)網(wǎng)化的前衛(wèi)氣息， 質(zhì)樸的穿著和務(wù)實(shí)的談話，使我們迅速接近，當(dāng)十二點(diǎn)半我們倆在一個(gè)極為普通的餐廳里共進(jìn)午餐時(shí)，老 譚告訴我：“他計(jì)劃將北京、上海、廣州、深圳四地的十多家電梯海報(bào)公司整合成一家，并將這家公司整合 上市”?！　∽鳛闃I(yè)內(nèi)資深人士，我聽完后一笑置之，這幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)，誰都知道這十幾家公司各 自為陣，每個(gè)公司創(chuàng)業(yè)者出身都不盡相同，平時(shí)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也使彼此之間被明顯妖魔化，要把不同產(chǎn)權(quán)關(guān) 系、不同文化背景、不同地域、不同實(shí)力價(jià)值的公司整合為一個(gè)公司談何容易。我當(dāng)時(shí)盤算即使是當(dāng)時(shí)手 中有著數(shù)幾千美元，上市在即的分眾也不敢想像的事情，怎么可能被老譚這樣一個(gè)個(gè)人做到？　　在一笑之間，我依舊不想掃了老譚的興致，待到結(jié)束時(shí)，我說：“這似乎是一件很困難的事，如果你做 得成，分眾十分愿意展開合作”?！　∵@句話其實(shí)是一個(gè)客套，幾個(gè)月之后我就去了美國(guó)路演，并于2007年7月13日帶領(lǐng)分眾登陸納斯達(dá)克。 回來剛一個(gè)多月，老譚又來上海找我見面，這次他帶給我一個(gè)意外的消息，他說他用了幾個(gè)月間已如愿以 償?shù)匕咽袌?chǎng)上原來都只賺幾百萬人民幣的電梯海報(bào)公司收購(gòu)整合成一家了，由于市場(chǎng)占有率超過90%，所以 陣地租金的上升被抑制了，而價(jià)格戰(zhàn)也已熄火了，把握著定價(jià)權(quán)的新框架公司，明年將有千萬級(jí)美元的利潤(rùn)?！　≡谖冶硎倔@訝之余，老譚又迅速地將三個(gè)選擇放在我的面前----獨(dú)立上市，賣給分眾，與分眾的最大 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聚眾整合?！　≡谀且凰查g，我知道我別無選擇，老譚超速度的整合已牢牢地把握了主動(dòng)權(quán)，接下來就一連串的談判 ，最終剛剛上市三個(gè)月的分眾，在十月份宣布出價(jià)1.83億美元收購(gòu)框架，而老譚選擇了80%的換股而非現(xiàn)金 ，換股價(jià)24美元。當(dāng)老譚及其股東最后一次出售手中持有的股權(quán)時(shí)，比24美元足足高了五倍，也就是老譚 用5000萬人民幣發(fā)起的整合最終在資本市場(chǎng)兌現(xiàn)了5億美元?！　∵@就是老譚的傳奇之處?！　DG的董事長(zhǎng)麥戈文說：“媒體的利潤(rùn)來自于想像力，而老譚的框架一役恰好是想像力的最佳體現(xiàn)，論 當(dāng)時(shí)在傳媒界的實(shí)力、資源和影響，分眾明顯高過于老譚個(gè)人，但為何框架這件神奇的事，最終不是分眾 而是由老譚個(gè)人來完成呢？”這是我2005年末問自己最多的一個(gè)問題。　　歷史就是歷史，歷史不能重來，沒有想像力就沒有超額的利潤(rùn)率，這就是老譚的智慧，用整合重構(gòu)競(jìng) 爭(zhēng)格局，在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)里創(chuàng)造了一個(gè)媒體神話。當(dāng)然時(shí)至今日老譚又以超強(qiáng)的執(zhí)行力帶領(lǐng)新框架創(chuàng)下年 贏利三億多人民幣的輝煌戰(zhàn)績(jī)，成為分眾板塊上第二大的利潤(rùn)貢獻(xiàn)源，而老譚入主分眾集團(tuán)擔(dān)任總裁以后 ，更以超強(qiáng)的管理能力帶領(lǐng)分眾創(chuàng)下了年收入40億元的驕人戰(zhàn)績(jī)，市值超過70億美元，在納斯達(dá)克5500支 股票中成功入選納斯達(dá)克100強(qiáng)成份股指數(shù)?！　∥页Ｕf：“分眾的智慧一半來自我，另一半則來自老譚”。正是由于老譚在細(xì)分領(lǐng)域的新框架的整合， 對(duì)我的思維構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，隨后才有了分眾對(duì)聚眾，分眾對(duì)璽辰，分眾對(duì)好耶為代表的互聯(lián)網(wǎng)廣告板 塊，分眾對(duì)點(diǎn)告為代表的手機(jī)廣告板塊的收購(gòu)，每一塊整合就像是對(duì)老譚框架模式的一次翻版，于是才有 了今天分眾作為中國(guó)最大的數(shù)字化媒體，橫跨數(shù)字戶外、互聯(lián)網(wǎng)廣告、手機(jī)廣告三大版圖，并每個(gè)領(lǐng)域都 保持遙遙領(lǐng)先的格局。在每一次重大收購(gòu)之際，老譚的支持與肯定往往是是我下定決心的重要?jiǎng)恿??！　±献T不是廣告人出身，卻是我在廣告界最尊重以及最推崇的人，一個(gè)人的名字往往預(yù)示了這個(gè)人的特 征與命運(yùn)，老譚的名字天生與智慧相連，所以他不僅用智慧改變了自己的命運(yùn)，也改變了許多人的命運(yùn)， 這其中包括我、包括今天的分眾……

內(nèi)容概要

　　編者按：講述分眾集團(tuán)CEO兼框架傳媒董事長(zhǎng)譚智、及其締造的框架傳奇的商業(yè)案例書《智弈》正式出版。分眾傳媒創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)江南春親自為該書做推薦序，并回憶起2005年初識(shí)譚智的情形：從一句不想掃興的客套話，到數(shù)月后的別無選擇。江南春這樣評(píng)價(jià)譚智：媒體的利潤(rùn)來自于想象力，而譚智的框架戰(zhàn)役恰好是想象力的最佳體現(xiàn)?！　〔①?gòu)將成為未來的主流！在這個(gè)幾乎人人都可以創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，很多中國(guó)企業(yè)將因此而做強(qiáng)、做大?！　∧銓⒊蔀椴①?gòu)者？還是被并購(gòu)者？怎樣用現(xiàn)代管理和金融工具為企業(yè)插上騰飛的翅膀……　　譚智和他的團(tuán)隊(duì)是可以學(xué)習(xí)的典范！那么，每個(gè)人都有可能！　　一年左右的時(shí)間發(fā)生了一系列震驚全球的并購(gòu)，制造了被業(yè)內(nèi)認(rèn)為幾乎無法逾越的財(cái)富神話?！　”緯髡咄ㄟ^艱難深入的了解，用完全真實(shí)的、不加修飾的語言，再現(xiàn)了這段速度和數(shù)字驚人的商戰(zhàn)傳奇背后不為人知的每一個(gè)細(xì)節(jié)?！　∫粋€(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈的紅海行業(yè)，眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在其中拼搶廝殺。短短8個(gè)月內(nèi)通過對(duì)11家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的并購(gòu)整合，一個(gè)行業(yè)黑馬橫空出世，得以與頂尖企業(yè)比肩而立并形成鼎足之勢(shì)。最終，以行業(yè)的大整合圓滿結(jié)局。敘述了一場(chǎng)沒有硝煙卻也迭宕起伏的由行業(yè)、資本、股東、經(jīng)理人多方參與的商界傳奇。在這場(chǎng)多方博弈的游戲中，所有的參與者都成了最后的贏家，無一輸者?！　”姸鄬W(xué)者、專家、資深媒體人與高級(jí)專業(yè)人士及經(jīng)理人的深度點(diǎn)評(píng)，更使讀者掩卷之余，能獲得專業(yè)性的啟發(fā)。　　推薦序　老譚的智慧——分眾傳媒創(chuàng)始人，董事長(zhǎng)　江南春　　初識(shí)老譚，是在2005年3月的上海，一個(gè)陽光明媚的中午，迎來了老譚的到訪。其實(shí)很早就聽說過老譚，從UT斯達(dá)康、微軟曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的高管到8848的CEO，在我的印象中，老譚是屬于帶著閃亮光環(huán)的“海歸”，明顯有別于我們這些“草根”出身的創(chuàng)業(yè)者?！　‘?dāng)老譚出現(xiàn)在我辦公室里時(shí)，與想象中相去甚遠(yuǎn)，既無國(guó)際化的時(shí)尚外觀也無互聯(lián)網(wǎng)化的前衛(wèi)氣息，質(zhì)樸的穿著和務(wù)實(shí)的談話使我們迅速接近。當(dāng)十二點(diǎn)半我們倆在一個(gè)極為普通的餐廳里共進(jìn)午餐時(shí)，老譚說：“我計(jì)劃將北京、上海、廣州、深圳四地的十多家電梯海報(bào)公司整合成一家，并將這家公司整合上市?！弊鳛闃I(yè)內(nèi)資深人士，我聽后一笑置之，這幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。誰都知道，這十幾家公司各自為陣，每個(gè)公司創(chuàng)業(yè)者的出身都不盡相同，平時(shí)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也使彼此之間被明顯妖魔化，要把不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系、不同文化背景、不同地域、不同實(shí)力價(jià)值的公司整合為一家公司，談何容易。我當(dāng)時(shí)盤算：這是即使當(dāng)時(shí)手中有著數(shù)千萬美元、上市在即的分眾也不敢想象的事情，怎么可能被老譚這樣一個(gè)人做到？在一笑之間，我依舊不想掃了老譚的興致，待到結(jié)束時(shí)，我說：“這似乎是一件很困難的事，如果你做得成，分眾十分愿意和你展開合作?！薄　∵@句話其實(shí)是一句客套話，幾個(gè)月之后我就去了美國(guó)路演，并于2007年7月13日帶領(lǐng)分眾登陸納斯達(dá)克?；貋磉€不到一個(gè)月，老譚就來上海和我見面，這次他帶給我一個(gè)意外的消息，他說他用了幾個(gè)月時(shí)間已如愿以償?shù)匕咽袌?chǎng)上原來都只賺幾百萬人民幣的電梯海報(bào)公司收購(gòu)并整合成一家了，由于市場(chǎng)占有率超過90%，所以場(chǎng)地租金的上升態(tài)勢(shì)被抑制了，而價(jià)格戰(zhàn)也已熄火了，把握著定價(jià)權(quán)的新框架媒介，明年將有千萬級(jí)美元的利潤(rùn)?！　≡谖殷@訝之余，老譚又迅速地將三個(gè)選擇放在我的面前：　　(1) 獨(dú)立上市；　　(2) 賣給分眾；　　(3) 與當(dāng)時(shí)分眾的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聚眾整合?！　≡谀且凰查g，我知道我別無選擇，老譚超速度的整合已牢牢地把握了主動(dòng)權(quán)。接下來就是一連串的談判，最終剛剛上市3個(gè)月的分眾，在10月份宣布出價(jià)1.83億美元收購(gòu)框架媒介(以下簡(jiǎn)稱框架)，而老譚選擇了80%的換股而非現(xiàn)金，換股價(jià)24美元。當(dāng)老譚及其股東最后一次出售手中持有的股權(quán)時(shí)，價(jià)格已比當(dāng)初的24美元足足高了五倍，也就是說老譚用5000萬人民幣發(fā)起的整合最終在資本市場(chǎng)兌現(xiàn)了5億美元?！　∵@就是老譚的傳奇之處?！　DG的董事長(zhǎng)麥戈文說：“媒體的利潤(rùn)來自于想象力?！倍献T的框架一役恰好是想象力的最佳體現(xiàn)。論當(dāng)時(shí)在傳媒界的實(shí)力、資源和影響，分眾傳媒(以下簡(jiǎn)稱分眾)明顯高于老譚個(gè)人，但為何框架這件神奇的事，最終不是分眾而是由老譚個(gè)人來完成呢？這是我2005年末問自己最多的一個(gè)問題?！　v史就是歷史，歷史不能重來。沒有想象力就沒有超額的利潤(rùn)率，這就是老譚的智慧，用整合重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)格局，在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)里創(chuàng)造了一個(gè)資本神話。當(dāng)然，時(shí)至今日老譚又以超強(qiáng)的執(zhí)行力帶領(lǐng)新框架創(chuàng)下年贏利3億多人民幣的輝煌戰(zhàn)績(jī)，成為分眾板塊上第二大的利潤(rùn)貢獻(xiàn)源，而老譚入主分眾集團(tuán)擔(dān)任總裁以后，更以超強(qiáng)的管理能力帶領(lǐng)分眾創(chuàng)下了年收入40億元的驕人戰(zhàn)績(jī)，市值超過70億美元，從納斯達(dá)克的5500只股票中脫穎而出，成功入選納斯達(dá)克100強(qiáng)成份股指數(shù)?！　∥页Ｕf：“分眾的智慧一半來自我，另一半則來自老譚?！闭怯捎诶献T在細(xì)分領(lǐng)域的新框架整合，對(duì)我的思維構(gòu)成了強(qiáng)烈沖擊，隨后才有了分眾對(duì)聚眾、分眾對(duì)璽誠(chéng)、分眾對(duì)好耶為代表的互聯(lián)網(wǎng)廣告板塊，以及以分眾對(duì)凱威點(diǎn)告為代表的手機(jī)廣告板塊的收購(gòu)，每一塊整合就像是對(duì)老譚框架模式的一次翻版，于是才有了今天分眾作為中國(guó)最大的數(shù)字化媒體，橫跨數(shù)字戶外、互聯(lián)網(wǎng)廣告、手機(jī)廣告三大版圖，并在每個(gè)領(lǐng)域都保持著遙遙領(lǐng)先的格局。在每一次重大收購(gòu)之際，老譚的支持與肯定往往是我下定決心的重要?jiǎng)恿??！　±献T不是廣告人出身，卻是我在廣告界最尊重、最推崇的人。一個(gè)人的名字往往預(yù)示了這個(gè)人的特征與命運(yùn)，老譚的名字天生與智慧相連，所以他不僅用智慧改變了自己的命運(yùn)，也改變了許多人的命運(yùn)，這其中包括我、包括今天的分眾……

作者簡(jiǎn)介

　　胥英杰：15年IT行業(yè)職業(yè)經(jīng)歷。曾服務(wù)于蘋果公司、微軟中國(guó)、思科中國(guó)、博科通訊、CNET Networks等企業(yè)?，F(xiàn)于CCM Ventures LLC擔(dān)任董事。　　李平：21世紀(jì)報(bào)系《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》雜志編輯、記者?！　】傤檰枺号碇緩?qiáng)　盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，原清華紫光股份有限公司副總裁，AAMA亞杰商會(huì)“搖籃計(jì)劃”執(zhí)委。機(jī)械工業(yè)出版社管理類暢銷書《卓越執(zhí)行—— 中國(guó)企業(yè)如何提升執(zhí)行力》作者，多家媒體專欄作家，擔(dān)任紫光咨詢、易觀國(guó)際等多家知名咨詢公司特邀專家。

書籍目錄

第一章　一起并購(gòu)案，改變行業(yè)格局	越洋電話，觸發(fā)一段資本傳奇分眾上市后的首起并購(gòu)案江南春第一次出手，引發(fā)業(yè)內(nèi)外的震驚與思考分眾的崛起與江南春的隱憂框架并購(gòu)帶來的“雪球效應(yīng)”第二章　框架前傳	“朝天椒”小飯館里的突發(fā)奇想19萬元艱難起步半年后的第一筆生意和一萬元第一個(gè)吃螃蟹者開創(chuàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?跟風(fēng)者風(fēng)起云涌錯(cuò)誤投資決策的困局框架陷于內(nèi)憂外患第三章　譚智入主	“非典”期間的意外收獲譚智與劉磊的第一次握手融資“處處碰壁”當(dāng)顧問當(dāng)成了股東框架的新任董事長(zhǎng)、CEO譚智無米成炊，起意并購(gòu)力排眾議的并購(gòu)方案大戲即將上演第四章　神速整合	首戰(zhàn)必速勝，先拿下第一家是“整合”，不是“收購(gòu)”細(xì)節(jié)的力量5個(gè)月拿下6家整合“風(fēng)暴”里程碑之霧靈山會(huì)議資金短缺，新框架命懸一線第五章　分眾與框架的歷史性握手	50歲生日時(shí)的夢(mèng)想美林向框架拋出上市“繡球”分眾的“框架情結(jié)”摸底：第一次談判交換思路：第二次談判定價(jià)原則：第三次談判譚智的淚水來自雙方股東的壓力簽約前夜：今夜無人入睡第六章　親歷者口述往事	一年之內(nèi)翻天覆地的奇跡江南春感嘆：“老譚有很多我不具備的能力。”陳宏：“成功還是失敗，操作人的經(jīng)驗(yàn)非常重要。”王功權(quán)：“我很激動(dòng)，不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的回報(bào)?！笨蚣艹晒疤鞎r(shí)，地利，人和”之大成第七章　框架靈魂——譚智的風(fēng)雨人生	跪著讀《三國(guó)演義》的孩子上山下鄉(xiāng)的艱苦歲月最后一屆的“工農(nóng)兵學(xué)員”留學(xué)美國(guó)校史上的第一位計(jì)算機(jī)博士第八章　框架靈魂—— 譚智的職業(yè)生涯	永遠(yuǎn)割不斷的“中國(guó)情結(jié)”“中國(guó)的門都打開了，你還走窗戶干什么？”“我要給你做一頂中國(guó)式的大花轎，你是我們真正的英雄。”“中國(guó)最大”的Chipcom被收購(gòu)了一個(gè)把所有管理手段發(fā)揮到極致的領(lǐng)導(dǎo)者“十大出局人物”之—— 譚智第九章　整合的價(jià)值	化“紅?！睘椤八{(lán)?！钡纳衿嬷寝摹?一場(chǎng)沒有輸家的博弈收購(gòu)后的框架整合奇跡繼續(xù)延伸從品牌到客戶價(jià)值的飛躍“框架的明天會(huì)更好”連續(xù)年業(yè)績(jī)翻番的秘密第十章　框架“鐵三角”	框架的核心競(jìng)爭(zhēng)力：“團(tuán)隊(duì)、文化、系統(tǒng)”鑄成“鐵三角”從“農(nóng)民”到“鐵軍”“面朝前倒下”團(tuán)隊(duì)贏才是每個(gè)人贏比“專業(yè)”更“江湖”，比“江湖”更“專業(yè)”要為完成任務(wù)而努力，而不是為完不成任務(wù)找借口“提成給你，業(yè)績(jī)給我”，為榮譽(yù)而戰(zhàn)的文化用IT企業(yè)的理念管理媒體第十一章　永不停息的創(chuàng)新之路	創(chuàng)新催生的產(chǎn)業(yè)無論你是喜愛還是厭惡，廣告已成為與現(xiàn)代人生活密不可分的一部分今天的框架如同一輛配備精良、動(dòng)力充足的火車，正飛馳在前進(jìn)的軌道上第十二章　名家論智	熊曉鴿IDG全球高級(jí)副總裁兼亞洲區(qū)總裁齊大慶長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)、教授廖　理清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副院長(zhǎng)、金融學(xué)教授吳士宏TCL集團(tuán)董事，原微軟（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理劉二飛美林（亞太）有限公司董事總經(jīng)理兼中國(guó)區(qū)主席李漢生和勤軟件技術(shù)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁顏漏有德勤全國(guó)行業(yè)主管合伙人及北方區(qū)主管合伙人熊　焰北京產(chǎn)權(quán)交易所總裁楊　鐳北極光風(fēng)險(xiǎn)投資基金合伙人，掌上靈通公司前CEO陳曉萍華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院終身教授郭晉華AAMA亞杰商會(huì)執(zhí)委會(huì)成員，《IT經(jīng)理世界》前總編彭志強(qiáng)盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官后記

章節(jié)摘錄

　　第一章　一起并購(gòu)案，改變行業(yè)格局	　　越洋電話　　2005年7月13日，美國(guó)東部時(shí)間8點(diǎn)30分，北京時(shí)間20點(diǎn)30分。分眾傳媒創(chuàng)始人、32歲的財(cái)富新貴江南春，站在紐約納斯達(dá)克證券交易所門前，仰望著那個(gè)早已為國(guó)人熟識(shí)的巨大的電子屏。再過一個(gè)小時(shí)，這位來自中國(guó)上海的年輕人即將受邀敲響納斯達(dá)克的開市鐘聲。這是納斯達(dá)克送給那些“最尊貴的”、“新上市企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”的另一份厚禮?！　∫簿驮谶@一天，分眾傳媒股票（Nasdaq：FMCN）在納斯達(dá)克正式掛牌交易，開盤價(jià)為l8.75美元，較發(fā)行價(jià)17美元高出了1.75美元。收盤價(jià)為20.20美元，當(dāng)日漲幅接近19％。分眾傳媒此次IPO共發(fā)售1010萬股美國(guó)存托憑證（ADS），融資總額達(dá)1.717億美元?！　　胺直娚鲜兄?，大把的銀子怎么花？”當(dāng)國(guó)內(nèi)媒體以此為題紛紛進(jìn)行揣摩探究時(shí)，卻不知江南春早已有了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略謀劃，正是這個(gè)大膽的戰(zhàn)略謀劃開啟了分眾傳媒的新篇章。分眾傳媒的股價(jià)也一路飆升，成為中國(guó)僅次于中央電視臺(tái)的第二大傳媒集團(tuán)。　　8點(diǎn)30分，他撥響了一個(gè)打往中國(guó)北京的國(guó)際長(zhǎng)途電話：　　“是老譚嗎？我是江南春?！薄　　澳愫茫∽ＹR你啊，上市成功啦！”　　“謝謝，還不錯(cuò)。老譚，你那邊的事情進(jìn)行得怎樣了？”　　“已經(jīng)搞完了?！彪娫捘沁厒鱽砝献T沉靜而穩(wěn)重的回答。　　“真的？那我們看看能不能深度合作？”江南春的聲音里透著興奮，似乎和那個(gè)老譚約定的合作比即將到來的敲鐘儀式更令他期待?！　±献T，何許人？　　這個(gè)被江南春稱為老譚的人就是原UT斯達(dá)康公司中國(guó)區(qū)高級(jí)副總裁、原微軟（中國(guó)）公司副總經(jīng)理、原8848（即珠穆朗瑪電子商務(wù)有限公司）CEO、現(xiàn)分眾傳媒CEO兼框架傳媒董事長(zhǎng)譚智。早在2000年，江南春還只是“永怡傳播”的老板時(shí)，江南春就代理過譚智所領(lǐng)導(dǎo)的8848公司的廣告業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)雙方雖未謀面，但是牽手的緣分似乎已經(jīng)注定?！　?999年到2005年6年間，圍繞著譚智和江南春都發(fā)生了許多故事：1999年譚智離開微軟，“空降”至當(dāng)時(shí)如日中天的中國(guó)電子商務(wù)龍頭8848任CEO。然而，很快到了2000年，全球互聯(lián)網(wǎng)催生的市場(chǎng)泡沫迅速破裂，在互聯(lián)網(wǎng)的瑟瑟寒冬中，8848上市成了泡影；2002年2月譚智擔(dān)任TOM集團(tuán)高級(jí)顧問；2004年11月譚智加入當(dāng)時(shí)還名不見經(jīng)傳的框架傳媒，就任董事長(zhǎng)……2003年5月江南春則放下了小有成績(jī)的“永怡傳播”，在風(fēng)險(xiǎn)投資的強(qiáng)力支撐下創(chuàng)辦分眾傳媒，并迅速崛起，2005年7月分眾傳媒在納斯達(dá)克上市

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是智者的博弈　　中國(guó)企業(yè)數(shù)量很多，但“長(zhǎng)壽”的很少，大多紅火了三五年就沒消息了，其中經(jīng)營(yíng)者前瞻能力是最關(guān)健因素之一，甚至決定企業(yè)未來在市場(chǎng)博弈中的勝負(fù)?！　‘?dāng)今世界經(jīng)濟(jì)正趨于一體化，如果企業(yè)沒有前瞻性，不知道未來什么樣、如何應(yīng)對(duì)，只沉醉于已有成就，那是非常危險(xiǎn)的。比如，幾十年來，技術(shù)的變革，尤其是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展對(duì)商務(wù)產(chǎn)生了巨大的作用，引發(fā)了兩個(gè)基本概念。一個(gè)是：虛擬化，即以數(shù)字的方式來表現(xiàn)音樂、圖像等世間萬物的能力；另一個(gè)是：互動(dòng)接觸，即實(shí)施遠(yuǎn)程聯(lián)系的能力。這兩個(gè)新概念引發(fā)了一系列觀念的根本性變化?！　　拔恢脹Q定一切”已然過時(shí)　　把廠子開在哪兒在以前是很有學(xué)問的，要考慮經(jīng)濟(jì)、人口、交通等等因素，而今天企業(yè)的地理位置已不再那么重要。比如戴爾公司在網(wǎng)上一天的交易額就達(dá)上千萬美元。網(wǎng)上成為人口最“密集”的地方，而自己在哪、顧客在哪已無足輕重。美國(guó)有個(gè)網(wǎng)上花店，根本沒有店鋪，員工一共才21個(gè)人，但銷售額卻達(dá)3億美元。　　“越大越強(qiáng)”將成昨日黃花　　企業(yè)不在于是否一步步做大，是否實(shí)業(yè)，是否做大做強(qiáng)。重要的是觀念與思維，重要的是資源的整合能力。當(dāng)今時(shí)代蛇吞象的并購(gòu)故事并不鮮見，以前人們總是很羨慕那些大公司，因?yàn)橹挥兴鼈冇心芰φ碱I(lǐng)市場(chǎng)。但在網(wǎng)上，企業(yè)的大小，機(jī)會(huì)均等都可以覆蓋全球，節(jié)省了資金，受益很大。以后，沒有網(wǎng)絡(luò)支持的人像個(gè)瞎子、聾子?！　　坝?jì)劃在先”不再是永恒的真理　　在多變的時(shí)代，我們的計(jì)劃常常是剛作好，馬上又要修改。因而我們不可能總是刻板地制定和執(zhí)行一個(gè)固定模式的計(jì)劃，只能制定一個(gè)多方案的計(jì)劃，根據(jù)變化隨時(shí)選用相應(yīng)的方案。原來是“準(zhǔn)備、瞄準(zhǔn)、開火”，現(xiàn)在是“準(zhǔn)備、開火、調(diào)整”?！　?---來源　價(jià)值中國(guó)網(wǎng)　 肖樂義　　我們?nèi)绻麅H僅從一本商業(yè)讀物的角度看待《智弈》，那么，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了這本書的意義?！　∵@本書最大的價(jià)值在于它詳細(xì)描述了框架所開創(chuàng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)行為的新模式，是類似行為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的啟蒙者?！　　迦A大學(xué)經(jīng)管學(xué)院副院長(zhǎng)　廖理　　這本書能告訴你：為什么是譚智，剛好是譚智，只能是譚智，做成了框架?！　　狪DG全球高級(jí)副總裁兼亞洲區(qū)總裁　熊曉鴿　　在框架案例中，既有堅(jiān)持又有主動(dòng)放棄，反映了一種新的創(chuàng)業(yè)觀，值得每一個(gè)有志創(chuàng)業(yè)的人借鑒：每個(gè)人都有發(fā)展的機(jī)會(huì)?！　　懒种袊?guó)區(qū)主席　劉二飛　　論當(dāng)時(shí)在傳媒界的實(shí)力、資源和影響，分眾明顯高過于老譚個(gè)人，但為何框架這件神奇的事，最終不是分眾而是由老譚個(gè)人來完成呢？這是我2005年末問自己最多的一個(gè)問題?！　　直妭髅絼?chuàng)始人　江南春　　框架的歷程頗具傳奇色彩，仿佛只是戲劇偶然的成因結(jié)果，卻揭示出其他成長(zhǎng)性企業(yè)可以體悟并借鑒的有助于創(chuàng)新成功的幾個(gè)必要條件，包括對(duì)行業(yè)價(jià)值和商業(yè)模式的深刻認(rèn)識(shí)，具有感召力的愿景，以及主導(dǎo)者的人格魅力和寬闊的心懷?！　　L(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)　齊大慶　　譚智能將十來個(gè)公司成功地組合到一起，并且在不到一年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了巨大的資本增值和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，令人眼花繚亂，嘆為觀止。　　——TCL集團(tuán)董事、原微軟（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理　吳士宏　　為什么是譚智，剛好是譚智，只能是譚智，做成了框架—— 正是生活和事業(yè)的起起落落，山重水復(fù)，磨煉了一個(gè)人的意志，鍛造了一個(gè)人的性格，陶冶著一個(gè)人的情操，韜晦出一個(gè)人的氣度。所有這一切成就了譚智的厚積薄發(fā)?！　∑孥E中的常理　　IDG全球高級(jí)副總裁兼亞洲區(qū)總裁　熊曉鴿　　熊曉鴿，現(xiàn)任美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)(IDG)全球常務(wù)副總裁兼亞洲區(qū)總裁、IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金的創(chuàng)始合伙人。1996年11月，畢業(yè)于哈佛大學(xué)商學(xué)院高級(jí)管理班。2005年成為波士頓大學(xué)董事。2007年，被中華創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會(huì)(CVCA)推舉為理事長(zhǎng)?！　?jù)說，有關(guān)框架傳媒的奇跡般的整合與并購(gòu)已經(jīng)成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典教案之一?？梢韵胍?，西方管理學(xué)界對(duì)這有如中國(guó)乒乓一樣的短平快風(fēng)格是如何的嘖嘖稱奇，由衷贊嘆。然而所謂傳奇，也是由人創(chuàng)造的不尋常的故事，并且循著那些不尋常的偉業(yè)與神跡，往往都能發(fā)現(xiàn)平凡如同真理的常規(guī)以及常理的草蛇灰線。在IDGVC數(shù)以百計(jì)的投資目錄上，框架傳媒的確是一個(gè)驚人漂亮的案例：10個(gè)月的投入期， 27倍的回報(bào)率。但這看似干脆利落、回報(bào)豐厚的投資項(xiàng)目，其后的淵源和鋪墊，卻是綿長(zhǎng)而深厚的?！　≌J(rèn)識(shí)譚智早在1993年，當(dāng)時(shí)他在Chipcom 任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理兼首席代表，來參加IDG在上海舉辦的展覽會(huì)。說起來，他們公司還是《網(wǎng)絡(luò)世界》的廣告客戶，這家改名于《國(guó)際電子報(bào)》的媒體剛剛并入計(jì)算機(jī)世界集團(tuán)，也是我回到中國(guó)后做成的第一個(gè)項(xiàng)目。再說遠(yuǎn)一點(diǎn)，原來大家在美國(guó)時(shí)，還都在波士頓住過，彼此便更多了幾分親切感。過了不久卻聽說Chipcom 賣給3com了，譚智只好另謀高就。當(dāng)年的我們初回故土，也和如今的創(chuàng)業(yè)者們一樣血?dú)夥絼偅H有幾分放開手腳作一番事業(yè)的豪情。只是那時(shí)候，“創(chuàng)業(yè)”這個(gè)詞聽起來還是很讓人陌生的?！　∪缓缶陀辛?848，中國(guó)第一家電子商務(wù)網(wǎng)站，曾讓我們這群初試身手的投資人和譚智一起熱血沸騰，豪情萬丈。還記得大家曾經(jīng)一連幾天守在8848聽譚智的培訓(xùn)，一門心思趁熱打鐵，把這個(gè)以世界最高峰珠穆朗瑪為標(biāo)識(shí)的項(xiàng)目頂上市。無奈終究生不逢時(shí)，正好趕上互聯(lián)網(wǎng)的寒冬，烏云蓋頂，功虧一簣。后來有人考證，珠穆朗瑪?shù)臏?zhǔn)確高度并不是8848，于是我們也私下里自嘲，如果當(dāng)初用的是個(gè)準(zhǔn)數(shù)，沒準(zhǔn)現(xiàn)在也就沒有馬云和阿里巴巴作為中國(guó)電子商務(wù)網(wǎng)站龍頭老大的一席之地了——是個(gè)有點(diǎn)悲涼的笑話?！　≡掝}繞了這么遠(yuǎn)，其實(shí)是為了揭開這個(gè)奇跡的謎底：為什么是譚智，剛好是譚智，只能是譚智，做成了框架—— 正是生活和事業(yè)的起起落落，山重水復(fù)，磨煉了一個(gè)人的意志，鍛造了一個(gè)人的性格，陶冶著一個(gè)人的情操，韜晦出一個(gè)人的氣度。所有這一切成就了譚智的厚積薄發(fā)。所以他才能號(hào)令資本，在“諸侯割據(jù)、狼煙四起”的電梯平面廣告市場(chǎng)，以合縱聯(lián)橫的氣勢(shì)與韜略，以迅雷不及掩耳的速度，整合出風(fēng)光正好、潛力無限的新框架，創(chuàng)造出資本市場(chǎng)所謂的傳奇。所以在這傳奇背后，從一個(gè)投資人的角度看來，IDGVC投資框架只是一個(gè)合乎常理的水到渠成的選擇—— 我們投資框架，投的就是譚智，一個(gè)壯志未酬、飽經(jīng)磨礪、愈挫愈勇的創(chuàng)業(yè)者—— 相信這也正是所有投資人孜孜尋找夢(mèng)寐以求的、堪稱成熟的創(chuàng)業(yè)者。因?yàn)樗许?xiàng)目的成敗至關(guān)重要的其實(shí)還在于人。只有真正成熟堅(jiān)定的創(chuàng)業(yè)者，才能率領(lǐng)一個(gè)無堅(jiān)不摧的團(tuán)隊(duì)踏破重重險(xiǎn)關(guān)直搗黃龍?！　‘?dāng)然不能忘記市場(chǎng)。不可否認(rèn)，電梯平面廣告市場(chǎng)最初幾乎是一塊被資本遺忘的市場(chǎng)，由此便造成了一片原生態(tài)的群雄割據(jù)的局面。它的混亂揭示出令人棘手的事實(shí)：靠傳統(tǒng)的小魚吃蝦米的方式整合市場(chǎng)，必將耗時(shí)費(fèi)力，勞而無功。這時(shí)，資本的力量就顯現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢(shì)—— 以一種局外的超然的力量大刀闊斧，開創(chuàng)出全新的格局。這其中，操刀手的技術(shù)與技巧不可忽視，資本在一個(gè)有吸引力的市場(chǎng)展現(xiàn)的寬廣平臺(tái)和無窮潛能更是不可小覷。或者有一天，框架案例在此后會(huì)成為某些傳統(tǒng)行業(yè)整合的成功示范？　　還有產(chǎn)品?？蚣艿碾娞萜矫鎻V告和書中提到的分眾的電子廣告展示屏都不是什么高科技產(chǎn)品。但作為媒體，它們卻有著于無聲處聽驚雷般的震撼力，代表著一次顛覆性的革命—— 媒體一向以內(nèi)容為王，而以新媒體自命的它們完全沒有內(nèi)容，卻也風(fēng)生水起，營(yíng)銷業(yè)績(jī)直追業(yè)界老大——威名赫赫的CCTV。這是一個(gè)頗有興味的話題，可是也的確不在本書以及本文探討的范圍之內(nèi)了。然而，至少投資人念念不忘的產(chǎn)品創(chuàng)新的分量在此可見一斑?！　?duì)于一個(gè)成功的投資案例，事后的分析總是輕松而愉悅的?？僧?dāng)時(shí)無論是投資的慎重考量，還是運(yùn)作的迂回反復(fù)，無不讓人殫心竭慮。于是想起書中寫到的譚智的2005年10月14日那一夜。商海浮沉十多年，對(duì)那一刻的抉擇之艱，取舍之難，感同身受。決策的沉重，猶如芒刺在身，骨鯁在喉，當(dāng)其時(shí)乃至事之后，仿佛也并不能一拔了之，一吐為快。幸虧我們也從這種種磨礪中逐漸認(rèn)識(shí)并理解了存在的合理性，對(duì)一時(shí)一事的成敗也終于有了會(huì)心一笑的超脫和了然。皆大歡喜的結(jié)局，自然人人拍手稱快，但投資和創(chuàng)業(yè)的樂趣卻也不僅于此。可以想見的是，無論是對(duì)譚智、對(duì)框架，還是對(duì)分眾，這奇跡般的并購(gòu)案，只是一個(gè)感嘆號(hào)，并不是一個(gè)休止符。

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　　整合方案是如何出爐的？整合的關(guān)鍵是什么？　　胥英杰：整合方案的出爐是一個(gè)逐步成熟的過程。首先譚智在原框架公司內(nèi)部進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，包括與股東及董事會(huì)的坦誠(chéng)溝通，以及框架公司治理及管理結(jié)構(gòu)的必要準(zhǔn)備，以能夠?yàn)楹髞淼恼喜①?gòu)的實(shí)施打好組織基礎(chǔ)。其次，譚智及框架團(tuán)隊(duì)也對(duì)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行了詳盡的分析，確定了完整的整個(gè)方案及整合對(duì)象。同時(shí)，譚智本人則是對(duì)于即將到來的并購(gòu)談判和整合風(fēng)暴做了全面和充足的心里和策略準(zhǔn)備。這一切使得最終的整合并購(gòu)方案近乎完美登場(chǎng)，完美落幕?！　≌铣晒Φ年P(guān)鍵在于三點(diǎn)：1）整個(gè)并購(gòu)過程的順暢和快捷，不可拖泥帶水；2）團(tuán)隊(duì)與文化的融合，這是整合是否成功的最重要的環(huán)節(jié)；3）（整合過程中）管理與服務(wù)水平的提高。　　整合萬事開頭難　　《證券日?qǐng)?bào)》：整合中的困難是什么？　　胥英杰：1.文化的融合。大家來自不同的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有著不同的企業(yè)文化與理念，如何把這十幾方諸侯融合成一個(gè)大家庭，大家同心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)，這是最難的。　　2.管理的統(tǒng)一。各家公司有著各自不同的服務(wù)方案，不同的模板，不同的客戶政策，現(xiàn)在要成為一個(gè)公司，一套方案，一個(gè)窗口面對(duì)客戶。在整合過程中需要做艱苦的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)化工作，有很多細(xì)節(jié)需要關(guān)注?！　?.萬事開頭難，譚智第一輪收購(gòu)使框架內(nèi)部一時(shí)陷入僵局，并與董事會(huì)在考慮問題的方式及思路上存在爭(zhēng)議，譚智與董事會(huì)之爭(zhēng)，看似是對(duì)廣州圣火價(jià)格估算值的分歧，但實(shí)質(zhì)上是兩種不同的考慮問題的思路。一般人的思路是我付出了多少，對(duì)廣州圣火的整合，框架要從自己口袋里掏出多少真金白銀。但譚智的思路是，做成這件事我得到了什么。對(duì)廣州圣火的收購(gòu)成功，將大大促進(jìn)整起整合案的進(jìn)程，只要整合成功，框架的價(jià)值將大大超過現(xiàn)在的價(jià)值，也大大超過它支付出去的并購(gòu)費(fèi)用。這兩種思路之爭(zhēng)，看似是方法論之爭(zhēng)，但根本上還是兩種價(jià)值觀之爭(zhēng)，是“智弈”與“博弈”之爭(zhēng)。　　4.收購(gòu)時(shí)也經(jīng)歷了巧婦難為無米之炊的痛苦。幾個(gè)星期的苦苦思考后，譚智想出了一個(gè)少用甚至不用現(xiàn)金的收購(gòu)方案：框架為自己先做一個(gè)價(jià)值評(píng)估，用這個(gè)評(píng)估價(jià)值與被收購(gòu)的公司確定一個(gè)“現(xiàn)金+股權(quán)”的收購(gòu)方案，即確定好被收購(gòu)方的估值后，一部分(一小部分)以現(xiàn)金形式支付，而其余部分則折合成框架的股權(quán)?！　∩虡I(yè)模式非常重要　　《證券日?qǐng)?bào)》：為何譚智能夠用短短的8個(gè)月時(shí)間就完成了媒體廣告的行業(yè)整合？　　胥英杰：1.首先譚智的領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)智慧是這起行業(yè)整合成功的關(guān)鍵。譚智有著豐富的企業(yè)管理和資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和對(duì)于行業(yè)價(jià)值和商業(yè)模式的深刻認(rèn)識(shí)，決定他出色領(lǐng)導(dǎo)了這起成功的整合的關(guān)鍵因素還由于他堅(jiān)強(qiáng)的意志，成熟而果斷的性格，以及他本人的情操和氣度。此外，譚智具有感召力的愿景，以及個(gè)人的人格魅力和寬闊胸懷，也是成就譚智的厚積薄發(fā)的重要因素?！　?.行業(yè)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局的因素。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況讓從業(yè)者感受到了空前的危機(jī)，大家只能通過價(jià)格戰(zhàn)血拼，如果沒有一個(gè)有效的整合，市場(chǎng)將更加混亂無序，也必然會(huì)有更多的惡性競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)廠商的市場(chǎng)空間將越來越小，客戶獲得和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成本也越來越高……這些都是當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)問題。大家都在尋找破解困局的出路。譚智的出現(xiàn)正是讓大家看到了希望和未來。所以每家企業(yè)也就都能夠以一種積極的心態(tài)和建設(shè)性的風(fēng)度參與到這場(chǎng)波瀾壯闊的整合大潮中?！　?.共同的愿景、公平的方案和利益共享原則是這起整合收購(gòu)能夠多方共贏的另一個(gè)重要原因。譚智以其商業(yè)智慧和妥協(xié)的風(fēng)度，為每一家相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)確定了一個(gè)公平而宏大的整合方案。這個(gè)兼具了現(xiàn)實(shí)利益和理想主義色彩的整合方案，得到每一家企業(yè)的高度認(rèn)同，大家 很快接受了他的方案，保證了整合工作的順利進(jìn)行。此外，譚智超強(qiáng)的計(jì)劃性與執(zhí)行力也使整合過程絲絲入扣，充滿動(dòng)人心弦的節(jié)奏感。　　4.模式的創(chuàng)新。從行業(yè)大局看，框架的成功案例開啟了一種新的行業(yè)整合動(dòng)向。從企業(yè)的角度看，框架創(chuàng)新了一種新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那就是通過聯(lián)合而不是惡性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)行業(yè)的真正繁榮和發(fā)展。而對(duì)于金融投資領(lǐng)域來說，框架的成功為資本運(yùn)作開辟了一個(gè)新的模式，我們就稱其為“智弈”模式，一種能夠?qū)⒗婧透?jìng)爭(zhēng)各方置于一個(gè)產(chǎn)業(yè)格局下的合作平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)共同的資本增值的模式?！　≠u給分眾是因?yàn)槁?lián)合才能壟斷　　《證券日?qǐng)?bào)》：譚智在框架《證券日?qǐng)?bào)》傳媒上市前選擇賣給分眾還是賣給聚眾為何選擇了賣給分眾？　　胥英杰：1.源于譚智對(duì)于市場(chǎng)格局的準(zhǔn)確判斷。在三條道路擺在譚智面前的時(shí)候，譚智沒有以表面意義上的利益多寡作為決策的唯一依據(jù)，而是深刻地分析了未來市場(chǎng)發(fā)展的格局和趨勢(shì)，從而做出了正確的抉擇。框架與分眾的聯(lián)合，徹底改變了中國(guó)樓宇廣告市場(chǎng)的局面，直接促成了整合后的分眾后來對(duì)于聚眾的收購(gòu)，并且創(chuàng)造了資本的令人瞠目的增值速度，也最后使框架的投資人獲得了最大的回報(bào)。這一切正是出于譚智的遠(yuǎn)見和智慧?！　?.在整個(gè)的并購(gòu)過程中，江南春本人的商業(yè)智慧同樣有著不可低估的作用。在譚智剛剛完成了框架的市場(chǎng)整合、分眾剛剛成功上市之際，江南春并沒有為眼前的成功所陶醉，而是敏銳地意識(shí)到整合后的框架不可低估的商業(yè)價(jià)值和市場(chǎng)潛力，并以坦誠(chéng)的態(tài)度和妥協(xié)的策略贏得了對(duì)于框架的收購(gòu)。對(duì)于譚智來說，選擇分眾，很大因素是選擇了江南春。而兩人后來的成功合作更是證明了雙方富有智慧的選擇。　　3.客觀看來，框架和分眾的聯(lián)合也是必然選擇：首先，分眾的主要市場(chǎng)在辦公樓宇，而聚眾和框架的主要市場(chǎng)在住宅小區(qū)等，從市場(chǎng)分布上，分眾和框架的互補(bǔ)性更強(qiáng)，而和聚眾有所重合；其次，分眾和江南春在對(duì)于收購(gòu)框架的態(tài)度上，比聚眾表現(xiàn)出了更大的誠(chéng)意、妥協(xié)和專業(yè)精神；再次，從框架的角度來看，如果框架獨(dú)立上市，市場(chǎng)將形成鼎足之勢(shì)，電梯廣告市場(chǎng)一片廝殺的景象還將繼續(xù)，不僅分眾、聚眾的業(yè)務(wù)會(huì)受到威脅，框架也一樣還是會(huì)在惡性競(jìng)爭(zhēng)中掙扎。這和框架當(dāng)初整合樓宇平面廣告市場(chǎng)的理念相悖。最終框架與分眾達(dá)成并購(gòu)，不僅改變了市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)的格局，更為市場(chǎng)上的各方帶來了最大化的效益?！　∽T智簡(jiǎn)介：　　1990年畢業(yè)于中國(guó)吉林大學(xué)計(jì)算機(jī)學(xué)系；1984年獲美國(guó)馬薩諸塞州伍斯理工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)系碩士學(xué)位，并在1987年成為該學(xué)院的第一名計(jì)算機(jī)專業(yè)博士。　　2007年初，鑒于譚智先生出色的管理才能及對(duì)分眾集團(tuán)的杰出貢獻(xiàn)，被公司升任為分眾傳媒總裁，并繼續(xù)擔(dān)任框架傳媒董事長(zhǎng)?！　　　∫粋€(gè)國(guó)家最稀缺，最寶貴的資源是企業(yè)家才能　　　　耐克的創(chuàng)始人當(dāng)年旅行時(shí)意識(shí)到亞洲的制造成本比美國(guó)低很多，因而創(chuàng)建耐克后只致力于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌建設(shè)，而將所有的制造環(huán)節(jié)外包給亞洲廠商。沃爾瑪商業(yè)模式的核心為基于地區(qū)配送中心的物流系統(tǒng)，戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力源自于去除中間環(huán)節(jié)的直銷。在悟得競(jìng)價(jià)排名廣告這一收入來源之前，google雖然擁有領(lǐng)先的搜索技術(shù)卻不得不為其他門戶網(wǎng)站做OEM，其后卻成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的龍頭企業(yè)?！　　　〗?jīng)濟(jì)的發(fā)展軌跡是一連串“創(chuàng)造性毀滅與重生的過程”，就好像森林大火一樣，可以燒掉灌木和雜草，為新的生命開拓空間?！　　　　吨寝摹分v述了聯(lián)合共贏：“三國(guó)演義”的另一種結(jié)局　　　　被收購(gòu)，實(shí)際上是“以退為進(jìn)”。被別人收購(gòu)并不丟人，尤其被有實(shí)力的公司收購(gòu)就更不丟人了。　　　　“換股”等現(xiàn)代交易方式實(shí)際也不再是傳統(tǒng)認(rèn)知上的吞并，而是你中有我、我中有你的“戰(zhàn)略性聯(lián)合”。“部分現(xiàn)金+部分換股”的方式是一個(gè)交易手段上的創(chuàng)新安排，從買家角度減少了短期現(xiàn)金支付壓力，而對(duì)賣家則是可能分享到未來公司發(fā)展的長(zhǎng)期收益，短長(zhǎng)充分結(jié)合。　　　　賣家不是單純地失去了公司，而是交換回了更大一張餅的參與權(quán)。自己?jiǎn)未颡?dú)斗，即使百分百地?fù)碛幸矁H僅是一張小餅，精英們聯(lián)手共同把餅做大，即使只擁有百分之一也大于過去的小利益。此時(shí)，與其叫出售公司、被收購(gòu)，不如叫“價(jià)值交換”，有所小失卻有所大得。　　　　1+1>2所帶來的規(guī)模效益無疑是合并的主要目的，按照換股的交易設(shè)計(jì)，賣家可以共同分享規(guī)?；蟮木薮笤鲋?，尤其在買家股票上市時(shí)，股份增值往往極為巨大。此種情形下，即使現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)狀況還不錯(cuò)，戰(zhàn)略性合并也值得考慮。況且，“靚女先嫁”方是人間正道，要趁著公司基本面良好時(shí)，主動(dòng)出擊尋找婆家，這樣才是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合?！　　　?zhàn)略性聯(lián)盟是當(dāng)今復(fù)雜且競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)的必然舉措，“打群架”總是比單打獨(dú)斗要輕松很多，畢竟雙拳難敵四手。好技術(shù)需要與高效率的客戶推廣結(jié)合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必備資源，而且也沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈?！　　　∫粋€(gè)合格的企業(yè)家需要能夠?yàn)槠髽I(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展尋找持續(xù)的動(dòng)力，企業(yè)不是自己的孩子，企業(yè)需要在不同階段找到不同的“婆家”或者“聯(lián)姻者”。一個(gè)只會(huì)做實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理者還不能稱之為企業(yè)家，只有懂得買賣公司、資本運(yùn)作，為自己的企業(yè)找到好東家，才是一個(gè)真正的企業(yè)家，因?yàn)檫@樣才是為企業(yè)、為企業(yè)的員工、為企業(yè)的股東真正負(fù)責(zé)。一個(gè)舍不得賣公司或者說引入戰(zhàn)略性投資者的創(chuàng)始人，往往是因?yàn)榫心嘤谧约旱男±婊蛘呤鞘刈o(hù)著虛幻的根本不存在的所謂“面子”，而忽視了全體股東利益與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大局，這無疑是小農(nóng)意識(shí)的封建遺毒在作怪。　　　　企業(yè)家之于企業(yè)的責(zé)任，就是以股東、員工、客戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)為優(yōu)先、為大局，將管理層利益與企業(yè)家個(gè)人感受放在次要位置，實(shí)現(xiàn)股東、員工、客戶價(jià)值增值的最大化與長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展?！　　　∑髽I(yè)家通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，即使是被收購(gòu)，也無礙于企業(yè)家的稱號(hào)，也是對(duì)企業(yè)的終極責(zé)任；相反地，一個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人沉浸于單打獨(dú)斗，而放棄了聯(lián)合的機(jī)會(huì)，標(biāo)榜是為企業(yè)負(fù)責(zé)，即使表面上保持了企業(yè)的所謂獨(dú)立性，實(shí)則本質(zhì)上損害了股東價(jià)值?！　　　≈袊?guó)企業(yè)要想“做強(qiáng)做大”，除了依靠自主滾動(dòng)積累發(fā)展以外，合并收購(gòu)、聯(lián)合聯(lián)盟是必由之路，兩手抓、兩手都要硬，缺一不可。收購(gòu)中的戰(zhàn)略駕馭能力、包容與整合能力是一個(gè)企業(yè)走向成熟的必經(jīng)過程，這是中國(guó)企業(yè)“做強(qiáng)做大”的重要必修課程之一?！　　　盒愿?jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)未必有結(jié)果的戰(zhàn)爭(zhēng)，誰知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)出什么招數(shù)，能抗多久，更可怕的是“螳螂捕蟬，黃雀在后”，黑暗的角落里也許就有巨鱷虎視眈眈，意欲乘虛而入！況且，即使戰(zhàn)爭(zhēng)贏了，自己想必也是精疲力盡，市場(chǎng)也已經(jīng)被打爛了，需要時(shí)日重整河山。因此，“不戰(zhàn)”比“戰(zhàn)”更符合公司的戰(zhàn)略利益。愿意支付合適的價(jià)值收購(gòu)，不僅是一種戰(zhàn)略駕馭能力，也是一種胸懷，是對(duì)賣家的一種尊重與認(rèn)可?！　　　≡诳蚣苷?家地區(qū)性公司的過程中，也充分地體現(xiàn)了尊重與認(rèn)可的力量，“不戰(zhàn)，屈人之兵”。在譚智閃電般收購(gòu)8家公司的過程中，“明理”是一方面，通過經(jīng)濟(jì)賬計(jì)算使得8家公司的老板明白“聯(lián)合大于競(jìng)爭(zhēng)”的經(jīng)濟(jì)道理，且在整個(gè)過程中，譚智一直都是親自打電話約這些公司老板，單獨(dú)談判，這其間體現(xiàn)的“尊重與認(rèn)可”無疑為整個(gè)收購(gòu)進(jìn)程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6個(gè)月一切不變”的承諾，不僅是為了穩(wěn)定局面的權(quán)宜之計(jì)，更是對(duì)賣方員工與客戶承諾的又一種肯定與尊重。　　　　收購(gòu)別人絕不是小人得志、得意忘形。失敗的并購(gòu)中相當(dāng)多數(shù)都是因?yàn)槭召?gòu)者趾高氣昂、耀武揚(yáng)威造成的?！　∽T智在收購(gòu)別人時(shí)，表現(xiàn)得“不驕不躁”，處處肯定與尊重被收購(gòu)對(duì)象。而在被別人收購(gòu)時(shí)，則表現(xiàn)得“不卑不亢”，與分眾相處中顯得大度與大氣?！　　　「?jìng)爭(zhēng)是商戰(zhàn)的長(zhǎng)期主題，戰(zhàn)斗是經(jīng)理人最容易做出的選擇，能否打贏是一回事，但是從來沒想過“不戰(zhàn)”，選擇聯(lián)合似乎就被視作投降或者是怯懦。其實(shí)，在戰(zhàn)斗面前，股東的利益早已被遺忘，保全的是管理層所謂的面子與尊嚴(yán)?！　　　∑髽I(yè)經(jīng)營(yíng)就是接力賽跑，需要不斷地把接力棒交到下一代經(jīng)理人手中，甚至需要交給下一個(gè)東家（新股東），在多數(shù)情形下，這對(duì)企業(yè)才最為有利。4×100米接力的成績(jī)要好于400米的成績(jī)。如果企業(yè)家總是自己一直跑，無疑對(duì)企業(yè)發(fā)展不利?！　　　∑髽I(yè)存在的目的是為了讓股東獲得回報(bào)，為了讓員工找到職業(yè)生涯發(fā)展的平臺(tái)，讓客戶收獲更大的價(jià)值，在此目的之下，企業(yè)的獨(dú)立發(fā)展、合并收購(gòu)都只是手段，都是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)。企業(yè)存在的目的不是為了競(jìng)爭(zhēng)，不是為了戰(zhàn)斗?！　　　」蓶|角色、管理層角色的重合，早期創(chuàng)業(yè)時(shí)不得不如此，但隨著公司的發(fā)展，股東角色、管理層角色需要日益厘清，兩者不能混同。　　　　賣公司丟人，“寧為雞頭、不為鳳尾”的傳統(tǒng)理念使得合并收購(gòu)在中國(guó)的落地推行頗為緩慢?！　　　≈袊?guó)目前還有無數(shù)的行業(yè)是碎片化的，沒有杯整合起來，而資本在未來的整合中將扮演一個(gè)非常重要的角色?！　　　】蚣艿某晒Ω嬖V讀者：商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)成功的前提，并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵是文化。　　　　《智弈》講述了并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵是文化?！　　　〔①?gòu)失敗的原因主要有以下幾點(diǎn)?！　　　。?）并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，為了并購(gòu)而并購(gòu)，而不是出于戰(zhàn)略需要而并購(gòu)。換言之，很多的并購(gòu)單純是為了做大，為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，而不是為了做強(qiáng)，沒有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位?！　　　。?）并購(gòu)失敗的企業(yè)往往輕視了雙方的文化沖突。并購(gòu)不僅僅是企業(yè)資產(chǎn)的并購(gòu)，不僅僅是市場(chǎng)的重新調(diào)整，更是并購(gòu)中雙方員工的整合，文 化的統(tǒng)一在整合中的作用比一般人所認(rèn)識(shí)到更重要。　　　?。?）并購(gòu)的失敗原因還有一點(diǎn)就是缺乏對(duì)并購(gòu)整合的系統(tǒng)性管理。從并購(gòu)戰(zhàn)略的制定到并購(gòu)對(duì)象的選取，盡職調(diào)查，整合，這整個(gè)過程自始至終都應(yīng)該有一整套方案與措施?！　　　≡诤喜⒄勁兄校瑑r(jià)格談判并不是最難的，雙方在對(duì)合并公司的價(jià)值估算上并沒有太大的分歧，相反，要說服談判對(duì)象，最重要的還是要給他們提供事業(yè)平臺(tái)。　　《智奕》講述了 每個(gè)人都有機(jī)會(huì)創(chuàng)造奇跡　　　　在我國(guó)傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)理念中，自己創(chuàng)建的公司大股一定要留在自己手里，由自己控制，年齡大了再轉(zhuǎn)給兒女，代代相傳。在這種創(chuàng)業(yè)觀中，他們對(duì)待市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往是寧可在商戰(zhàn)中被打死也不賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，寧做雞頭不做鳳尾，寧肯兩敗俱損，也不愿意放棄。這種傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)觀既束縛了中國(guó)民企的發(fā)展，也阻礙著行業(yè)的整合。　　　　《智奕》講述了耐得住寂寞方能成就大事　　　　正如我們所知道的，一個(gè)成功者，除了自身的才干以及個(gè)人努力外，還需要機(jī)遇與平臺(tái)。再有才華有能力有干勁的人，沒有好的機(jī)遇，缺少發(fā)揮才干的平臺(tái)，也很難成功。而當(dāng)他們?cè)趯ふ覚C(jī)遇和平臺(tái)的時(shí)候，那是一段最寂寞難耐的時(shí)刻，那是對(duì)自己意志力的修煉，是人生的修煉?！　　　∥艺J(rèn)為，一個(gè)真正的企業(yè)家，他一定是永不放棄永不服輸?shù)娜?，是生命不息奮斗不止的人。他們不是為了錢去工作，而是為了一種被社會(huì)認(rèn)可的價(jià)值，為了追求一步步的成功去拼搏，奮斗與拼搏成為了他們血液的一部分。這種人才是真正的中國(guó)的企業(yè)家，這樣的素質(zhì)才是中國(guó)企業(yè)家所應(yīng)具備的素質(zhì)　　　　《智弈》值得閱讀！

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