華為非常道

前言

　　只有退潮時，你才知道誰在光屁股游泳。　　——巴菲特　　危機(jī)思索　　記得在2007年9月前后，當(dāng)我在日記和新浪博客中寫下《別笑，市場總會跌的》、《追隨我心》、《只有退潮時，你才知道誰在光屁股游泳》等后靜悄悄地離開資本市場，過著“漫隨天外云卷云舒，去留無意；閑看庭前花開花落，寵辱不驚”的生活，到現(xiàn)在已有一年半的時間。.　　在這期間，以美國投行貝爾斯登于2008年3月底遭遇危機(jī)而易主為標(biāo)志，美國次貸危機(jī)開始全面演變成美國金融危機(jī)；到2008年9月，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行雷曼兄弟控股公司宣布申請破產(chǎn)，標(biāo)志著金融危機(jī)進(jìn)一步加深并逐步向全球擴(kuò)散；2008年10月全球各大央行同時行動，對全球金融市場的動蕩做出難得一致的響應(yīng)，紛紛接連宣布降息，包括中國國內(nèi)宏觀調(diào)控政策出現(xiàn)大幅度轉(zhuǎn)彎。直到美國最大汽車生產(chǎn)商——通用汽車公司于2009年6月1日正式申請破產(chǎn)保護(hù)為標(biāo)志，金融危機(jī)全面影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，演變成為一場經(jīng)濟(jì)危機(jī)。通用汽車曾經(jīng)是美國的驕傲，也是世界上最強(qiáng)經(jīng)濟(jì)體的原動力。有關(guān)此次全球金融危機(jī)發(fā)展演變過程參見附錄B，以示紀(jì)念?！　?009年4月8日國務(wù)院審議并原則通過了《國務(wù)院關(guān)于推進(jìn)上海加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和先進(jìn)制造業(yè)、建設(shè)國際金融中心和國際航運(yùn)中心的意見》，提出到2020年，將上?；窘ǔ膳c中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力和人民幣國際地位相適應(yīng)的國際金融中心，這是首次以國務(wù)院文件的形式，明確了上海國際金融中心建設(shè)的國家戰(zhàn)略定位。感謝危機(jī)，感謝中央政府，相信中國政府能化危為機(jī)，從此次危機(jī)中找到危機(jī)的根源，居安思危，相信中國，投資中國?！　‘?dāng)晚幾個朋友在上海外灘聚會慶賀，其中一位朋友（以前是我的老客戶）問我：為什么2007年9月那么堅決地清盤、拒絕他們的委托？我說：簡單常識，是我自己基于對企業(yè)基本面三個維度（戰(zhàn)略、系統(tǒng)和文化）的簡單理解，我不是一個市場研究者，更多的興趣在于研究企業(yè)和企業(yè)家?！　⊥顿Y語錄：以簡單常識研究企業(yè)和市場發(fā)展規(guī)律?！　《嗄暌詠砦乙恢痹谝恍﹪鴥?nèi)外大型企業(yè)擔(dān)任管理職位和進(jìn)行投資管理工作，1996年就開始跟蹤研究美國通用電氣和韋爾奇，研究日本企業(yè)的興衰。結(jié)合自己多年的研究和管理實(shí)踐，試圖回答：即使是在這樣百年一遇的全球金融危機(jī)中，同樣在全球市場競爭中，在同一行業(yè)，為什么有的企業(yè)反而生存得更好？

內(nèi)容概要

本書圍繞成功組織3S模型展開分析，核心是領(lǐng)導(dǎo)力。作者結(jié)合多年的管理經(jīng)驗(yàn)和投資經(jīng)驗(yàn)體會，提煉總結(jié)了成功組織3S模型。本書以華為為樣本進(jìn)行案例研究，但最終要回答的是如何做一個對社會負(fù)責(zé)任有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家；如何讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；如何讓全世界避免危機(jī)的不斷發(fā)生；在投資選擇時該選擇具有什么樣特征的企業(yè)和企業(yè)家，等等。在全球金融危機(jī)的背景下，本書所闡述的健康的組織思維、投資思維和財富思維，對正在路上遠(yuǎn)行的企業(yè)家和投資者具有積極的啟示意義。

作者簡介

李信忠，中歐國際工商學(xué)院(CEIBS)金融EMBA，西安交通大學(xué)工學(xué)學(xué)士，基于中國本土企業(yè)長期管理實(shí)踐的戰(zhàn)略投資者和企業(yè)管理研究者?，F(xiàn)任上海方向資產(chǎn)管理有限公司(Compass Fund)董事長、伊然管理咨詢(E&R)首席顧問。目前還擔(dān)任國內(nèi)多家大型企業(yè)集團(tuán)董事長的一對一輔導(dǎo)教練和戰(zhàn)

書籍目錄

前言第1章　先賽道后賽手 　信息化時代 　華為的戰(zhàn)略定位 　華為壓強(qiáng)配置原理 　中華有為 第2章　長江系統(tǒng) 　端到端 　IPDISC 　人力資本開發(fā)系統(tǒng) 　延伸閱讀 第3章　文化力 　資源是有限的，唯有文化生生不息 　華為核心價值觀 　華為的紅旗還能打多久 第4章　領(lǐng)導(dǎo)力 　如何定義領(lǐng)導(dǎo) 　仁愛天使 　領(lǐng)導(dǎo)就是影響力 　延伸閱讀 第5章　上善若水 　學(xué)會感恩 　遠(yuǎn)大夢想 　奉獻(xiàn)精神 　舍得之間 　無為而治 　在路上 第6章　CQ商數(shù) 　好奇心商數(shù)CQ 　想成為佼佼者先學(xué)習(xí)佼佼者 　讓思想飛揚(yáng)的內(nèi)部媒體 　終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣 第7章　人為本 　CEO首先就是CLO 　華為大學(xué) 　人與組織的和諧 　水知道答案第8章　活下去 　成功是一個討厭的教員 　一切為了活下去 　最大的敵人是自己 　活下去靠什么 　組織危機(jī)免疫力 　積極樂觀精神 第9章　永不放棄 　蜘蛛勇士 　化蛹為蝶 　專注執(zhí)著的華為 　最后一次演講 　延伸閱讀 第10章　謙和 　雙重人格 　溫和謙虛的一面 　沒有成功，只是在成長 　誰是英雄 　青春追求 　延伸閱讀 第11章　組織基因 　領(lǐng)導(dǎo)力可發(fā)展 　關(guān)乎民族精神和社會責(zé)任 　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么 　贏在思維 第12章　文化拯救危機(jī) 　危機(jī)現(xiàn)象后的本質(zhì) 　文化拯救危機(jī) 附錄A　簡單測試 附錄B　金融危機(jī)事件回顧 附錄C　讀者來信選登 附錄D　投資語錄 后記

章節(jié)摘錄

　　IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢，尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失?！　SC管理的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運(yùn)輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務(wù)的順序，這是管理變革中應(yīng)該把握的。　　產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題常常會在生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)產(chǎn)生百倍千倍的放大，所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。因此，從產(chǎn)品開發(fā)源頭開始，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的毛利率?！　∪A為在進(jìn)行IPD和ISC項目的同時，也對IT系統(tǒng)進(jìn)行了重新規(guī)劃和設(shè)計，以有效支撐業(yè)務(wù)流程的變革。財務(wù)系統(tǒng)變革也是重點(diǎn)內(nèi)容之一。2007年，在IBM咨詢顧問的幫助下，華為又悄然啟動了IFS（集成財務(wù)系統(tǒng)）的試點(diǎn)，將管理變革的范圍擴(kuò)展到了關(guān)鍵的全球營銷體系和財務(wù)支持體系。這也是華為歷時5年最后完成IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）和ISC（集成供應(yīng)鏈管理）之后的又一次重大管理變革。

媒體關(guān)注與評論

　　華為技術(shù)有限公司2008年實(shí)現(xiàn)合同銷售額達(dá)233億美元，比前一年增長了46％。華為的強(qiáng)勁增長是在全球眾多電信設(shè)備廠商面臨訂單減少的困境下實(shí)現(xiàn)的。這顯示出這家中國電信設(shè)備制造商在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于大多數(shù)西方競爭對手?！　　度A爾街日報》　　任正非的故事即使放在美國，那也是一個令人驚詫的美國成功者的故事?！　　剪斔埂た死蛄?3Com公司董事長　　華為在過去幾年確實(shí)做得非常好，不僅在中國國內(nèi)而且在全球?yàn)樽约航⒘藦?qiáng)大的市場地位，華為在未來一直會作為我們強(qiáng)大的競爭對手存在?！　　嘉膭P 愛立信公司總裁兼CEO　　在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，那就是華為?！　　X伯斯 思科系統(tǒng)公司CEO　　華為公司的崛起，是外國公司的災(zāi)難?！　　督?jīng)濟(jì)學(xué)人》　　華為是目前唯一一家同時在主流產(chǎn)品和國際主流市場上，能與國際一流企業(yè)競爭的中國企業(yè)。　　——項兵 長江商學(xué)院院長

編輯推薦

　　我們憑什么讓企業(yè)永續(xù)？我們拿什么拯救危機(jī)？　　華為在1992～2008年16年間取得了2000倍的可持續(xù)增長，創(chuàng)造了近90000個就業(yè)機(jī)會，到2008年底累計向國家納稅525億元。　　任正非以中國傳統(tǒng)文化的“非常道”結(jié)合西方管理經(jīng)驗(yàn)的“術(shù)”，打造了華為獨(dú)特的組織基因和非常道，成就了華為的危機(jī)非常道，讓華為一次次化危為機(jī)?！　〕晒Φ慕M織一般都有非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)又能持續(xù)地影響企業(yè)管理團(tuán)隊去建立企業(yè)的3S管理系統(tǒng)，即基于行業(yè)本質(zhì)思考的正確戰(zhàn)略思維（strategy）、基于組織能力提升的優(yōu)美系統(tǒng)（system）和基于共識的核心價值觀（shared Value）。《華為非常道》所述的領(lǐng)導(dǎo)力所含素質(zhì)包括：忘我胸懷、學(xué)習(xí)力、人為本、危機(jī)意識、堅定意志、謙和?！　≡凇度A為非常道》中，作者基于華為在發(fā)展過程中道與術(shù)的結(jié)合和平衡的案例式分析，以及對成功組織3S模型的論述探討，從實(shí)踐的角度試圖解答如下問題：　　企業(yè)家是和平年代的英雄，我們?nèi)绾纬蔀閷ι鐣?fù)責(zé)且有領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)秀企業(yè)家？　　基業(yè)長青很難，我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、讓組織精神永續(xù)？　　投資的事業(yè)就是投資人的事業(yè)，我們該選擇具有什么樣特征的企業(yè)家和企業(yè)？

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