超越預(yù)算

內(nèi)容概要

　　固定的年度預(yù)算不僅勞神費時，而且無法讓管理者靈活應(yīng)對商業(yè)環(huán)境的快速變化。除此之外，傳統(tǒng)的預(yù)算所關(guān)注的固定目標(biāo)和績效激勵通常都會導(dǎo)致經(jīng)營紊亂，甚至是不合乎職業(yè)道德的管理行為?！　≡谶@本顛覆傳統(tǒng)的著作中，兩位作者花費了5年的時間，對跨國公司展開廣泛的研究，展示了這些公司在拋棄傳統(tǒng)的預(yù)算編制流程之后，如何擺脫年度績效評估的束縛。《超越預(yù)算（管理者如何跳出年度績效評估的陷阱）》所描述的并不是一種新的財務(wù)規(guī)劃流程，而是一種替代性的、契合現(xiàn)實的管理模式，使得公司能夠以適應(yīng)瞬息萬變的市場的方式來實現(xiàn)績效管理?！　　冻筋A(yù)算（管理者如何跳出年度績效評估的陷阱）》旨在喚起每位管理者擔(dān)負(fù)起各自的經(jīng)營職責(zé)，從而向我們展示了創(chuàng)建一家經(jīng)濟(jì)型、適應(yīng)性強、合乎職業(yè)道德的優(yōu)秀企業(yè)所必須具備的指導(dǎo)性管理框架。

作者簡介

　　杰里米·霍普，超越預(yù)算圓桌會議（BBRT）的研究主任，該組織致力于幫助公司改善績效管理過程。他以注冊會計師的身份開始了職業(yè)生涯，并從此在風(fēng)險投資和商業(yè)管理領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗。1998年，他同羅賓·弗雷澤合著的“誰需要預(yù)算？”（Who Needs Budgets？），獲得了久負(fù)盛名的國際會計師聯(lián)合會（IFAC）的獎?wù)?。他還和托尼·霍普合著了《改變賬本底線》（Transforming the Bottom Line，1995）和《在第三次浪潮中的競爭》（Competing in the Third Wave，1997）等專著。

書籍目錄

前言致謝導(dǎo)言：邁向新的通用管理模式第一部分 超越預(yù)算的承諾第一章 年度績效評估的陷阱第二章 逃離陷阱第二部分 適應(yīng)過程的機(jī)會：賦予經(jīng)理人關(guān)注持續(xù)的價值創(chuàng)造的權(quán)力第三章 三家企業(yè)如何引入適應(yīng)過程第四章 適應(yīng)過程的原則第五章 實施前景展望第三部分 激進(jìn)的分權(quán)化機(jī)會：賦予領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個高績效公司的權(quán)力第六章 三家企業(yè)如何克服變革的障礙第七章 激進(jìn)的分權(quán)化的原則第八章 變革集中型思維架構(gòu)第四部分 實現(xiàn)超越預(yù)算的前景第九章 體系和管理工具的作用第十章 適應(yīng)21世紀(jì)的管理模式的愿景詞匯表

章節(jié)摘錄

　　原則1：設(shè)定以相對改善為目的的延伸目標(biāo)當(dāng)許多企業(yè)仍然以年度協(xié)商的內(nèi)部目標(biāo)為基礎(chǔ)來設(shè)定目標(biāo)時，我們所研究的這些企業(yè)則更喜歡以最大程度地發(fā)揮其短期和長期的績效潛能為基礎(chǔ)來設(shè)定目標(biāo)。在有些案例中，這些理想目標(biāo)是與績效考核和獎勵脫鉤的。另一些案例中，在以相對衡量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的目標(biāo)和績效如何進(jìn)行考核和獎勵之間，則有著直接的聯(lián)系。然而，在任何一種情況下，都沒有以事先約定的固定目標(biāo)為基礎(chǔ)的固定績效合同。確定與績效考核和獎勵脫鉤的“延伸”目標(biāo)。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)利用摒棄固定目標(biāo)的機(jī)會，對其業(yè)務(wù)單位的團(tuán)隊說，“試試看你們能夠真正做些什么？　　”換句話說，他們對于期待或者可能發(fā)生的情況并沒有確定上限或下限。責(zé)任完全在團(tuán)隊自身，由他們在最高理想的基礎(chǔ)上確定各自的目標(biāo)。然而，不把延伸目標(biāo)看做是考核績效的一個固定目標(biāo)才是至關(guān)重要的?！　‘?dāng)讓-瑪麗·德斯卡朋在20世紀(jì)80年代掌管英法合資的卡諾得金屬盒包裝公司，以及在90年代中期主管法國電腦制造商布爾集團(tuán)的時候，他便對這種方法進(jìn)行了成功的實踐。他在這兩家公司的成功都是基于將設(shè)定目標(biāo)與績效考核和獎勵分離的這種理念?！　∶總€業(yè)務(wù)單位的團(tuán)隊都不得不提交自己的延伸目標(biāo)。這是追求“最優(yōu)結(jié)果”的一種反映，前提是每件事情都不出差錯，需求量達(dá)到最大，而且新產(chǎn)品也要及時推出。但是，接下來，這就是德斯卡朋的方法的關(guān)鍵所在——他從來不會把目標(biāo)當(dāng)做一回事?！斑@樣做的目的，”他說，“就是讓經(jīng)理們?nèi)ャ裤讲豢赡軐崿F(xiàn)的夢想。”他不會參照目標(biāo)來衡量管理方面的績效（這樣就會創(chuàng)造出一個固定績效合同），因為如果那樣的話，經(jīng)理們就不會領(lǐng)悟到延伸過程的精髓。與此相反，他會參照一系列指標(biāo)對經(jīng)理們進(jìn)行考核和獎勵，其中包括他們今年業(yè)績同去年的業(yè)績的對比情況，以及他們同競爭對手相比的業(yè)績（在原則2中會詳細(xì)解釋）。設(shè)立這個目標(biāo)是為了推動想像性戰(zhàn)略的發(fā)展，從而讓績效超過并超越漸進(jìn)式變革。也就是說，經(jīng)理們不得不自己來判斷并且承擔(dān)風(fēng)險。　　設(shè)定相對于外部基準(zhǔn)的目標(biāo)。一旦在外部基準(zhǔn)上達(dá)成一致，就沒有協(xié)商的必要了。以參照基準(zhǔn)的進(jìn)步為基礎(chǔ)，績效被不斷地考核?；鶞?zhǔn)目標(biāo)會更多地以本行業(yè)的最佳績效衡量標(biāo)準(zhǔn)或者直接競爭對手為基礎(chǔ)，團(tuán)隊也被給予了一段延長期以實現(xiàn)目標(biāo)。它們都不是特定的年度目標(biāo)。許多公司都希望穩(wěn)定地保持在同行業(yè)中名列前茅的地位。典型的KPI指標(biāo)包括權(quán)益回報率以及成本收入比。Bulmers、北歐化工，還有羅地亞公司都采用了這種方法?！　∶绹难劭票＝」疽暱狄渤晒Φ夭捎昧诉@種方法。它的目的是要縮短和簡化預(yù)算編制過程，并以競爭對手和市場的績效為基礎(chǔ)來確定目標(biāo)（幾乎沒有協(xié)商），從而減少“預(yù)算博弈”的數(shù)量。視康公司還開發(fā)出了內(nèi)部的相對衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且在內(nèi)部的排名體系中進(jìn)行了（非正式的）排序，以展示不同的公司以銷售增長率或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為基礎(chǔ)的業(yè)績表現(xiàn)。當(dāng)結(jié)果被首次公布時，這些內(nèi)部排名表立刻在那些業(yè)績表現(xiàn)低于平均值或者比他們的期望值更差的人們之間激起了激烈的討論。這對改善績效是一個很好的激勵，從而在公司內(nèi)部開始了更加活躍的交流優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗的歷程?！　≡O(shè)定相對于內(nèi)部同行的目標(biāo)。另外一種（相似的）方法就是在設(shè)定目標(biāo)時，不以特定的基準(zhǔn)為基礎(chǔ)，而是以相對于內(nèi)部同行的，不斷改善的相對績效為基礎(chǔ)。這些目標(biāo)最好以那些推動某個小組范圍的同等業(yè)務(wù)單位之間的競爭優(yōu)勢的KPI為基礎(chǔ)。瑞典商業(yè)銀行和阿塞爾的那些運營團(tuán)隊在設(shè)定各自的改善目標(biāo)的時候，它們都以提高其在同行的績效排名表上的名次而必須采取的行動為基礎(chǔ)。會計系統(tǒng)的設(shè)計就是確保在不同的單位之間，利用這些衡量標(biāo)準(zhǔn)也能進(jìn)行比較的關(guān)鍵?！　⊥信琶砜赡芤匀珖⒌貐^(qū)、支行、工廠和服務(wù)中心，以及客戶群、產(chǎn)品或服務(wù)等為基礎(chǔ)。這樣做的目的是要創(chuàng)建一個在各個層面都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績效排名表。舉例來說，即使不能直接進(jìn)行比較，也能找到一些常用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如效率、質(zhì)量、安全性等。某個單位在排名表中的名次所帶來的壓力會推動其不停地完善自我。當(dāng)然，盡管“相對”基準(zhǔn)可上可下，所有的公司還是設(shè)定了期望經(jīng)理們?nèi)崿F(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)。即使在瑞典商業(yè)銀行業(yè)績表現(xiàn)最差的單位，其表現(xiàn)也大大好過競爭銀行中的有些名列前茅者。　　……

媒體關(guān)注與評論

　　《超越預(yù)算》提煉出了信息時代的新管理模式。這本書是寫給那些具有勇氣和膽識摒棄萎靡不振的管理教條，在公司內(nèi)部釋放出潛在財富的領(lǐng)導(dǎo)人的。　　——格里高爾·皮倫，IBM商業(yè)咨詢服務(wù)部　　在《超越預(yù)算》中，霍普和弗雷澤顛覆了“舊”的預(yù)算方式。他們對許多成功商業(yè)案例進(jìn)行了徹底的分析和綜合歸納，從而為在當(dāng)今這個動蕩不安、競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢提供了藍(lán)本?！　　仔獱枴だ瞻退菇淌冢▏屠韪叩壬虒W(xué)院　　霍普和弗雷澤聰明地揭示了大多數(shù)為提高公司的靈活性和創(chuàng)新性而進(jìn)行的嘗試最終失敗的根本原因：“固定績效評價合同”和低信任度的思考架構(gòu)?！冻筋A(yù)算》是一本真正體現(xiàn)轉(zhuǎn)變的范例！　　——史蒂夫·莫里奇，聯(lián)合利華英國公司　　《超越預(yù)算》不僅促使公司管理者將工作重心從傳統(tǒng)的、詳盡的預(yù)算編制中轉(zhuǎn)移開，而且促使他們進(jìn)一步實施在不同層次、不同詳細(xì)程度的計劃，進(jìn)一步將工作重心重新調(diào)整到趨勢分析、遠(yuǎn)景規(guī)劃以及滾動式預(yù)測上來?！　　说谩ど嵘鹗裤y行和瑞士聯(lián)合銀行財團(tuán)

編輯推薦

　　管理者如何跳出年度績效評估的陷阱？如何跳出預(yù)算限制更好地謀求企業(yè)發(fā)展？本書將給您完美的答案。這本書是寫給那些具有勇氣和膽識摒棄萎靡不振的管理教條，在公司內(nèi)部釋放出潛在財富的領(lǐng)導(dǎo)人的。作者霍普和弗雷澤顛覆了“舊”的預(yù)算方式，提煉出了信息時代的新管理模式。他們對許多成功商業(yè)案例進(jìn)行了徹底的分析和綜合歸納，從而為在當(dāng)今這個動蕩不安、競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢提供了藍(lán)本。

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