領(lǐng)導(dǎo)的奧秘

前言

人生最難的事情莫過于了解自己?！├刮矣涀×艘稽c：最淺薄的人叫得最響?！驳稀ら_普（漫畫英雄）光是看著就能讓你受益匪淺?！燃へ惱紫任蚁虢o大家講一個小趣聞，不過這個趣聞有可能是誤傳。故事的主人公是威爾弗雷德·比昂（WilfredBion），一位精神病學(xué)家和心理分析學(xué)家，他曾極大地影響了我的思維方式。第一次世界大戰(zhàn)期間，比昂還是個坦克指揮官。對于大多數(shù)從未坐過坦克的人來說，坦克只是一個非常小的“工作環(huán)境”而已。然而就是在這樣的機(jī)器里服兵役的時候，比昂卻獲得了許多關(guān)于小群體行為的知識。第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，他成為了一家精神病院的院長；這家醫(yī)院專門治療那些患有戰(zhàn)爭性神經(jīng)官能癥的人。此時，比昂已經(jīng)能夠?qū)⑺诜蹠r所了解到的一些觀念運用到治療上了。雖然此時比昂已經(jīng)對戰(zhàn)爭性神經(jīng)官能癥有了深入的研究，但是有很多問題仍然沒有得到解決。例如，精神病院里的病人所面臨的問題是由哪些因素造成的？是什么導(dǎo)致了他們神經(jīng)衰弱的癥狀？他們?yōu)槭裁达柺軕?zhàn)爭疲勞之苦？在當(dāng)時，一個更為重要的問題是，他怎樣才能幫助這些人？比昂將病人分成若干小組進(jìn)行活動和治療，并將自己觀察到的心理變化記錄了下來。他的研究引起了很多人的興趣，不過他的寫作風(fēng)格，非?；逎y懂，很多構(gòu)思也相當(dāng)復(fù)雜。多年前一場會議在倫敦舉行，比昂要在大會上發(fā)表重要講話。人們對他的講座翹首以待，對他的講話內(nèi)容感到非常好奇，期待他能夠?qū)⒆訽己的一些復(fù)雜想法解釋清楚。據(jù)說，比昂走上講臺，看著人滿為患的禮堂，說了句“大家好”，然后就走開了。講座就此結(jié)束。當(dāng)天午飯時，大會的一名組織者找到比昂，非常委婉地說：“比昂醫(yī)生，很多人都在談?wù)撃闹v座，都告訴我他們對您的想法極為感興趣。不過他們認(rèn)為您的講座太短了。您能不能再詳細(xì)地闡述一下？能不能再多說一些？如果我們下午再組織一個特別的會議，您介意嗎？”比昂同意了，因此當(dāng)天下午安排了一個特別會議。禮堂再次變得擁擠不堪。比昂走進(jìn)禮堂，四周看了一遍，說（據(jù)說這就是故事的結(jié)尾）：“再次向大家問好！”然后大踏步地走了。每當(dāng)我有講座的時候，我也常常想作出類似的舉動。在我踏上講臺之前，很多想法會涌現(xiàn)在我的腦海里，當(dāng)年比昂肯定也是這樣。我會問自己：“我能不能將自己的想法清楚明白地闡述出來？我能不能記住所有要說的東西？我會不會讓聽眾失望？”我非?，F(xiàn)實，因此我明白每個問題的答案都可能是否定的，因為我不是圣人，難免會失敗、犯錯，而且聽眾的個人興趣也很廣泛。難怪每次我做陳述的時候，我都非常好奇，想聽聽自己究竟要說什么！我在世界上最全球化的商學(xué)院：歐洲工商管理學(xué)院里教書，該學(xué)院的兩個校區(qū)分別在法國和新加坡。學(xué)院本部坐落在楓丹白露的森林里，距巴黎不遠(yuǎn)。這里曾經(jīng)是法國國王狩獵場的所在，現(xiàn)在已經(jīng)成為了世界上跨地域最廣的學(xué)生群體的聚集地。我常常開玩笑地說，這里的大多數(shù)學(xué)生走路的時候，頭都稍稍地向左偏（這個習(xí)慣大部分教師也有）。這種傾向會讓他們繞著圈走路。我的大部分學(xué)生都是“理性的”工程師和經(jīng)濟(jì)學(xué)家，還有左腦似乎過度發(fā)達(dá)的“邏輯的”思想家。這些被理性和客觀現(xiàn)實完全吸引住了的學(xué)生，似乎只對“硬性的”數(shù)據(jù)感興趣，因為這種數(shù)據(jù)能夠用來分析復(fù)雜的貿(mào)易形勢。他們往往將直覺、情感和主觀性看作是軟弱無力和軟性的產(chǎn)物，卻并沒有意識到“軟性”的物質(zhì)事實上可以非常“硬性”（確鑿）。由于軟性物質(zhì)能毀掉一個人的事業(yè)，所以我常常給學(xué)生（和同事們）“洗洗腦”，讓他們的大腦恢復(fù)平衡，幫助他們合理地使用這個關(guān)鍵器官的兩邊。不過，我的努力所起的作用是非常短暫的。短暫的時間過后，大多數(shù)左腦發(fā)達(dá)的人就會回到“正常”狀態(tài)，再次繞著圈走路了。在我的學(xué)術(shù)工作中，我竭力想將兩種學(xué)科融合到一起。我常常喜歡這樣說：我努力將約翰·梅納爾·凱恩斯稱之為“沉悶的科學(xué)”（我曾經(jīng)一度是個經(jīng)濟(jì)學(xué)家）與西格蒙德·弗洛伊德稱之為“不可能的科學(xué)”（我也學(xué)過心理分析方面的課程）結(jié)合到一起。因此，我的興趣在于管理和臨床心理學(xué)的接合點。在本書中，我將集中闡述有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的幾個方面的問題，臨床范式就是我看待這個世界的顯微鏡（這里所說的臨床范式，指的是心理分析與相關(guān)領(lǐng)域所依賴的特殊角度：稍后會作詳細(xì)解釋）。與很多組織派的同行不同的是，我所感興趣的，不僅僅是組織的結(jié)構(gòu)和體系。雖然在研究某個組織的時候，我肯定會考慮到這些變量，不過我更加感興趣的是構(gòu)成這個組織的人。我研究領(lǐng)導(dǎo)行為的主要目的，是將人帶回到組織里。雖然組織對人這個因素的需要是毋庸置疑的，但是以組織為對象進(jìn)行的大量研究，凸顯了人：這個組織最主要的參與者被極大地忽視了的事實。有太多的組織派專家們將組織和體系的位置擺在了人的前面。一般來講，實證論和客觀主義在組織的世界里占據(jù)著統(tǒng)治地位。其信條就是，看不見的就不存在。對該觀點的一種解釋是，研究組織和體系要比研究人容易得多。另外，人比較難以改變（我也常說，換人要比改變?nèi)巳菀椎枚啵?。我對管理進(jìn)行臨床研究是付出了一定代價的。我對人的故事感興趣，雖然這一點讓我的研究資料變得更加豐富，它也讓我的生活變得更加復(fù)雜。畢竟，結(jié)構(gòu)和程序要比個性和傳記更加的切實。而且，我將精力集中于人的因素，這一點也使得一些組織派的學(xué)生貶低我的研究。對于很多的組織派研究人員來說，講故事并不是件嚴(yán)肅的事情。他們將真實的生活看作是由“反應(yīng)和數(shù)據(jù)”組成的；在他們看來，能夠讓現(xiàn)象變得真實的，只有那些受控實驗，這些實驗必須是以不會激發(fā)強(qiáng)烈反應(yīng)的主題為中心的，并能產(chǎn)生清楚的數(shù)據(jù)。沒錯，這種觀念讓商務(wù)和生活變得更簡單了。個人內(nèi)心的主觀世界：也就是說，整個主體間性的過程（即一個人對另一個人所產(chǎn)生的一系列影響）二更難掌控。在本書中，我對人的內(nèi)心世界給予了相當(dāng)多的重視，對他們一個一個慢慢地進(jìn)行研究。我會問自己一些問題，比如：這個個體所關(guān)心的焦點問題是哪些？什么能對他／，她產(chǎn)生情感共鳴？這個人的內(nèi)心舞臺的劇本和場景是什么？不過個體的內(nèi)心世界并不是全部，一個人同時也是社會的一部分，我們只有在他與其他人的關(guān)系背景下談?wù)撨@個人才有意義。沒有人是一個孤島（雖然有些人這么想），人在與其他人的關(guān)系中產(chǎn)生意義，因此我也關(guān)注人與人之間的這個層面。我所感興趣的是人與人之間的相互作用，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者如何對那些與其共同工作（和生活）的人施加影響。我努力去了解在工作環(huán)境中的個體，以其所在組織為背景研究人的同時，觀察其個人和社會問題。在此過程中，我從沒忘記過新聞工作者的一個基本原則：我將注意力集中到那五個“W”上。在與人進(jìn)行交流的時候，我會問下面的這幾個問題：誰（who）？什么事情（what）？在哪里（where）？什么時候（when）？為什么（why）？這本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的書，是在我多年來圍繞領(lǐng)導(dǎo)行為的一系列講座的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，這些講座在很多不同的國家進(jìn)行，國家實在太多，我覺得沒有必要一一說明。本書中所包含的很多評論和結(jié)論，都是以對領(lǐng)導(dǎo)行為的大量研究為依據(jù)的，雖然如此，我卻并不想寫一本理論性很高的書。我本來就想把這本書寫成業(yè)務(wù)手冊，用實際的練習(xí)讓渴望了解更多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為及其變遷的行政人員：即想改善自己的領(lǐng)導(dǎo)效率的個人“：積極地參與進(jìn)來。雖然本書傾向于實際，卻并不是簡簡單單地告訴你“如何去做”。本書也是對領(lǐng)導(dǎo)行為真諦的一種嘗試性的思考。書中的很多評論，都是以我多年來在組織及其領(lǐng)導(dǎo)方面的研究成果為基礎(chǔ)的。想進(jìn)一步了解用臨床方法做組織分析的讀者，可以讀一些原始資料（在本書的最后有一個我的研究成果的列表）。我想提醒讀者朋友們，本書中的很多內(nèi)容都不是新的，有一些想法已經(jīng)存在了一段時間了。而且，很多想法似乎都是不言自明的。但是那些沒有披著金光閃閃的“新穎”外衣的想法，是不應(yīng)該因為其不新穎而被遺忘的。古老的想法并不一定就比那些新潮的想法差（當(dāng)然，我也得說，也不一定更好）。重要的是，這些想法在工作環(huán)境、真正的讀者和追隨者的生活中有什么樣的表現(xiàn)。因此，我建議大家結(jié)合自己的經(jīng)驗來讀這本書，并以批判的眼光來評估你的經(jīng)驗。問問自己，你是如何處理領(lǐng)導(dǎo)行為這個問題的。你是如何實踐自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的？不管你是在車間工作，還是在一座金碧輝煌的摩天大樓的項層有一間辦公室，你今天是否做了什么可以讓自己成為一個更有效率的領(lǐng)導(dǎo)者的事？你有沒有做到言出必行？你有沒有努力讓自己做到盡可能地高效？有一個故事，說的是一只青蛙正趴在河里的圓木上。因為圓木被鱷魚包圍著，青蛙完全不知道自己如何才能安然無恙地抵達(dá)河的對岸。這時，他抬頭看到了一棵樹，在靠近自己的樹枝上蹲著一只貓頭鷹。他問：“聰明的貓頭鷹，請幫幫我吧！我怎樣才能過河，又不被鱷魚吃掉呢？”貓頭鷹說：“很簡單，用力拍打你的腿，這樣你就能飛起來，幫你過河；鱷魚也抓不到你?！鼻嗤苈爮牧素堫^鷹的建議。就在他掉進(jìn)水里被一只鱷魚猛然吞進(jìn)肚里之前，他問貓頭鷹：“為什么？你為什么給我提這個建議？我馬上就要被吃掉了?！必堫^鷹回答說：“對不起。我只對想法感興趣，把想法付諸實踐可不是我喜歡干的事兒?！边@個故事表明，在不少組織所制定的策略當(dāng)中，只有非常小的部分被有效地付諸實踐。大多數(shù)人并不擅長將設(shè)想和行動同步起來，也不擅長將想法和實施密切地結(jié)合在一起。所有負(fù)責(zé)出主意的人，都需要考慮人們將主意付諸實踐的能力。僅僅盯住中心點并不能讓空想家們從理論上升到實踐。領(lǐng)導(dǎo)們要想成功，必須既了解理論，更了解行動。本書旨在通過探討下面的這些領(lǐng)導(dǎo)主題，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者有效地策劃自己的行為。第一章 首先對領(lǐng)導(dǎo)者是什么、做什么進(jìn)行了探討，然后對臨床范式進(jìn)行了介紹（我前面也曾經(jīng)提到過，臨床范式?jīng)Q定了我在組織理論和行為方面的研究方法）。第二章 以情感智力為中心，找到了情感智力能夠加深領(lǐng)導(dǎo)者的自我了解的方法，同時也豐富了領(lǐng)導(dǎo)者了解、動員和支持下屬的方法。第三章 探討了人類抗拒改變的本質(zhì)傾向：這種傾向不僅能摧毀領(lǐng)導(dǎo)者，也能摧毀組織。它還能考察組織世界中所發(fā)生的改變。第四章 對行政行為背后的理性和非理性的因素之間的相互作用進(jìn)行了剖析，仔細(xì)探討了像移情和自戀這些問題如何影響領(lǐng)導(dǎo)行為，并提供了抵消其影響的方法。第五章 探討了組織是如何將員工的生氣逐步抹殺的，并提供了讓毫無生氣的員工重新充滿活力的方法。第六章 介紹了具體的“神經(jīng)癥”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：即那些本來是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，最終卻對整個組織有一種“毒性”影響的風(fēng)格：然后為重新平衡這些神經(jīng)癥風(fēng)格提出了建議。第七章 探討了發(fā)生在個人以及個人所在的組織身上的變化過程的動力學(xué)。第八章 討論了領(lǐng)導(dǎo)行為的需求，概括了高效領(lǐng)導(dǎo)者不同于低效領(lǐng)導(dǎo)者的一些能力。第九章 探討了文化差異及其對企業(yè)的影響，以及全球性領(lǐng)導(dǎo)行為的特殊要求，并強(qiáng)調(diào)了組織可以選擇并發(fā)展那些在全球性背景下成功地工作的領(lǐng)導(dǎo)方法。第十章 以兩個矛盾：領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的矛盾和具備領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者與體系結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者之間的矛盾為中心，對領(lǐng)導(dǎo)者如何能夠在這些相互矛盾卻必要的力量之間維持平衡提出了建議。第十一章 為大家呈現(xiàn)了CEO的生命周期，并探討了讓繼任過程如此困難的一些困境。第十二章 探討了組織如何去評估潛在候選人的領(lǐng)導(dǎo)能力，以及如何發(fā)展那些已經(jīng)處在領(lǐng)導(dǎo)職位上的人的領(lǐng)導(dǎo)技巧。第十三章 定義了一種新型的工作場所，并建議組織采取這種新的模式。第十四章 為組織中的“傻子”正名，并對領(lǐng)導(dǎo)行為這個話題提出了最后的幾點想法。我前面曾經(jīng)提到過，本書旨在與讀者形成一種互動。因而，書中包含了很多的測試、自我評估練習(xí)和問題。我希望這些測試能夠為讀者在進(jìn)行自我反思的時候提供一些幫助。不過，請注意，雖然這些測試當(dāng)中有很多都是建立在大量的研究基礎(chǔ)之上的，但是所有的問題和回答的評估都沒有經(jīng)過確認(rèn)。因此，這些測試的結(jié)果不應(yīng)該成為決策的唯一依據(jù)。相反，應(yīng)該將它們看作一種指導(dǎo)方針，幫助讀者去思考并改善自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。我們需要將這些結(jié)構(gòu)看作是所有因素的一部分，包括個人的經(jīng)驗、當(dāng)前的生活情況，以及其他的一些因素。我們的行為太過復(fù)雜，無法縮減成某一套自我評估的測試問題。測試確實是非常有價值的，但是他們只是拼圖游戲的一小塊而已。其結(jié)果應(yīng)該被看作是具有指示性的，而不是決定性的。為了幫助大家簡化讀這本書的過程，我沒有將引用注釋和參考文獻(xiàn)列在書后。如果大家有興趣進(jìn)一步了解我的研究結(jié)果，請參考本書最后的“相關(guān)閱讀書目建議”。

內(nèi)容概要

本書作者是首位獲得國際領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會年度杰出人士獎的非美籍獲獎?wù)?，并?008年與巴納德·巴斯、沃倫·本尼斯、詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯等管理大師一起獲得國際領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會眾神成就獎，被《金融時報》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》列為全球最頂尖的50位管理思想家之一。     讀過本書后，所有的高級行政人員都會說這是一本極富啟發(fā)性的書，因為書中作者將自我欺騙層層剝開，揭示了我們在童年早期就基本成型了的個性是如何影響了我們領(lǐng)導(dǎo)與管理別人的方式。

作者簡介

曼弗雷德·凱茨·德弗里斯，在《金融時報》、《資本》、《經(jīng)濟(jì)周刊》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評選出來的世界上管理界最重要的思想家當(dāng)中，曼弗雷德·凱茨·德弗里斯就是其中之一。他不僅是領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)方面的臨床教授，還是歐洲工商管理學(xué)院的勞爾·德·維特里·德沃克特領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的主席，并身兼歐洲工商管理學(xué)院的全球領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中心主任一職。 
    曼弗雷德是21本著作的作者、共同作者或編輯，他的書和文章已經(jīng)被翻譯成20多種語言。他是美國、加拿大、歐洲、非洲和亞洲各大企業(yè)在組織設(shè)計／轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略性人力資源管理方面的顧問，而且作為一個教育家和顧問，他已經(jīng)在40多個國家工作過。在閑暇時間里，你能夠在非洲中部的雨林或稀樹大草原上、西伯利亞針葉林地帶、帕米爾高山上、阿納姆地或者北極圈里面找到他。

書籍目錄

前言第一章  破譯人類奧秘：運用臨床范式這面多棱鏡　第一節(jié)  介紹重要問題　第二節(jié)  臨床范式的中心性第二章  工作世界中的情感智力　第一節(jié)  智力的多面屬性　第二節(jié)  情感智力詳述　第三節(jié)  培養(yǎng)情感智力的微技能　第四節(jié)  過分的情緒：控制感情極端　第五節(jié)  核心沖突關(guān)系主題　第六節(jié)  加深我們對自己內(nèi)心世界的了解　第七節(jié)  逃離心理牢籠第三章  貽貝綜合癥　第一節(jié)  貽貝綜合癥對企業(yè)造成的后果　第二節(jié)  變化中的組織模式　第三節(jié)  持久的企業(yè)第四章  領(lǐng)導(dǎo)行為中的失敗因素　第一節(jié)  行政人員的行為：誤區(qū)與現(xiàn)實　第二節(jié)  理性與非理性行為　第三節(jié)  領(lǐng)導(dǎo)行為的功能障礙模式　第四節(jié)  移情陷阱　第五節(jié)  自戀的影響第五章  呆伯特現(xiàn)象　第一節(jié)  心死　第二節(jié)  讓“死氣沉沉”的領(lǐng)導(dǎo)者復(fù)活　第三節(jié)  完整的生活策略與延遲的生活策略　第四節(jié)  成功與近乎成功的悲劇　第五節(jié)  恢復(fù)活力的概括性藥方第六章  高層的腐朽　第一節(jié)  神經(jīng)模式與組織　第二節(jié)  戲劇型人格／組織　第三節(jié)  多疑型人格／組織　第四節(jié)  冷漠型人格／組織　第五節(jié)  抑郁型人格／組織　第六節(jié)  強(qiáng)迫型人格／組織　第七節(jié)  組織惡性循環(huán)第七章  完成個人與組織改變　第一節(jié)  改變的過程　第二節(jié)  個人改變的動力學(xué)　第三節(jié)  組織改變的動力學(xué)　第四節(jié)  為實施改變而制定領(lǐng)導(dǎo)策略第八章  高效領(lǐng)導(dǎo)行為的特征　第一節(jié)  領(lǐng)導(dǎo)模型第九章  全球背景下的領(lǐng)導(dǎo)行為　第一節(jié)  文化的車輪　第二節(jié)  識別全球性領(lǐng)導(dǎo)能力　第三節(jié)  發(fā)展全球性領(lǐng)導(dǎo)行為第十章  領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色　第一節(jié)  領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為　第二節(jié)  領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色第十一章  繼任的動力學(xué)　第一節(jié)  人到中年的困境　第二節(jié)  CEO的生命周期　第三節(jié)  后輩嫉妒癥第十二章  培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力　第一節(jié)  人選問題　第二節(jié)  發(fā)展性的任務(wù)　第三節(jié)  “數(shù)字時代”的領(lǐng)導(dǎo)能力第十三章  最佳供職單位：真實且賦予人生氣的組織　第一節(jié)  最佳供職單位　第二節(jié)  “健康”的人　第三節(jié)  “真實且賦予人生氣”的組織的特征　第四節(jié)  性別問題第十四章  最后的幾點想法　第一節(jié)  傻子：必不可少的講真話的人　第二節(jié)  關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的最后幾點想法關(guān)于作者相關(guān)閱讀書目建議

章節(jié)摘錄

前提1：感知不是現(xiàn)實臨床范式的第一個前提是，你所看到的不一定就是你所得到的。我們周圍的世界要比表面上看起來的復(fù)雜得多。很多事情的發(fā)生都是在能動意識之外的，因為我們對自己的感知過程并不能完全控制。在我們看待事物的過程當(dāng)中，某些潛意識的認(rèn)知規(guī)律也在發(fā)揮作用，而這些規(guī)律決定了我們能看到什么，因此常常會導(dǎo)致我們對自己實際看到的事物得出錯誤的結(jié)論。有些感知是我們自己想象出來的，如果陷入這種怪圈，我們就無法正確地感知事物。而我們在這里所談的，只不過是認(rèn)知扭曲。如果再將情感扭曲考慮進(jìn)去，這兩種扭曲結(jié)合到一起，幾乎就能否定“理性決策”這個短語，將直覺推上最重要的位置。我們已經(jīng)習(xí)慣性地用兩極化的方法：不是／就是來看待問題，因此模棱兩可的情況就會讓我們感到非常困惑。但模棱兩可卻能給我們提供很好的指導(dǎo)，教導(dǎo)我們突破自己傳統(tǒng)的看待事物的方法，這能夠讓我們在組織生活中受益匪淺。效率最高的領(lǐng)導(dǎo)者都是那些能夠?qū)?fù)雜的形勢進(jìn)行重構(gòu)（reframing）的領(lǐng)導(dǎo)者。通過改變自己感知（perceiVe）問題的方法，他們改變了自己所看到的事物。為什么重構(gòu)如此重要？世界上共有三種領(lǐng)導(dǎo)者：循規(guī)蹈矩的領(lǐng)導(dǎo)者、制定規(guī)矩的領(lǐng)導(dǎo)者和打破規(guī)矩的領(lǐng)導(dǎo)者。而在工作場所能夠取得不凡成績的，只有最后一種領(lǐng)導(dǎo)者：那些能夠走出現(xiàn)存的條條框框，對出現(xiàn)的任何問題進(jìn)行重構(gòu)的人。維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人理查德·布蘭森就屬于第三種領(lǐng)導(dǎo)者。作為一個重構(gòu)的大師，他在了解諸如顧客不滿的情況以及將這些情況轉(zhuǎn)化成積極的因素方面效率極高。布蘭森在航空業(yè)和娛樂業(yè)都有類似經(jīng)歷，當(dāng)然還有很多其他的領(lǐng)域。像他這樣的重構(gòu)大師總是會問這樣一些問題：“如果……會怎么樣呢？下一步該怎么做？”他們知道如何玩競技性的柔道術(shù)，而且會非常享受比賽的過程。反過來，也就是那些循規(guī)蹈矩的領(lǐng)導(dǎo)者只會從場外冷眼旁觀，只有當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)在自己的競爭者面前的時候，他們才看得見。重構(gòu)有時會產(chǎn)生一些非常出乎意料的結(jié)果。例如，某個行政人員有個非常令人不快、有時還滿口臟話的上司，讓她感到很惱火。熬過了郁悶的幾年之后，她覺得自己已經(jīng)受夠了。雖然她很喜歡自己所在的這個組織，但她不愿意為一個自己既不喜歡又不敬重的人放棄自己的生活。那天晚上她回了家，告訴丈夫自己想再找份工作。丈夫卻勸她先按兵不動，說新工作可能需要全家搬到另外一個城市。他還提醒她，說自己的工作既令他滿意，同時報酬也頗豐，孩子們也喜歡這里的學(xué)校。雖然自己的丈夫有各種各樣的顧慮，這個行政人員還是去拜訪了一個獵頭，看看還有沒有別的工作機(jī)會。在她跟獵頭談的時候，她突然靈光一閃，意識到自己可以用一種能讓大家都開心的解決方法來重構(gòu)自己的困境。她立刻改變了主意，不再強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)點，反而開始一再強(qiáng)調(diào)自己上司的各種優(yōu)點和美德。她稱贊了自己上司的能力；詳細(xì)地闡述了他在管理整個部門方面所展露的才華；她還談到了他是一個多么棒的領(lǐng)導(dǎo)者。獵頭為她的描繪所吸引，聯(lián)系了她的上司并為他提供了去另外一家公司工作的機(jī)會，她的上司接受了。上司走了之后，這個行政人員獲得了提升的機(jī)會。通過成功地重構(gòu)自己的問題，她不僅擺脫了令人不快的上司，還得到了上司的職位。顯然，她將自己左右兩邊的大腦都充分地加以了利用。不幸的是，我們中的很多人都曾經(jīng)受到過某些重要人物的警告，告訴我們打破條條框框是非常危險的，而我們給予了這些警告過多的重視。結(jié)果，我們很少敢于去擺脫老套的思維模式。如果我們是聽著這些警告長大的，也就是說如果我們的創(chuàng)造性思維被扼殺了，我們創(chuàng)造的火花被撲滅了，此時我們就會開始將革新看作是違規(guī)，而最終我們自己也會滔滔不絕地給別人以同樣的警告。更糟的是，即使我們有時候希望看到一個不同的結(jié)果，我們也仍然會堅持這個警告。換句話說，我們努力想要改變，卻什么也改變不了。高效領(lǐng)導(dǎo)行為的挑戰(zhàn)，就在于擺脫老套的思維模式。前提2：非理性以理性為基礎(chǔ)我們剛才已經(jīng)看到了，臨床范式的第一個前提是你所看到的不一定是你所得到的。第二個前提是，所有的人類行為，不管看上去多么不理性，都有一個理性的依據(jù)。把這兩個前提結(jié)合到一起，其結(jié)果就是，一切的人類行為都有理性的依據(jù)，包括我們每個人所特有的個人在認(rèn)知和情感上的感知扭曲。弄清這個理性依據(jù)，能夠幫助我們了解所有模式的行為，甚至是那些看起來不理性的行為。如果我們無法理解自己或他人的某種特定行為方式，那么首先我們可以努力去找到它的起源。在我們收集到了足夠的背景信息和前后關(guān)系信息之后，即使最難以理解的行為都會變得合情合理了。我是最極端的理性主義者，我相信我們每一個人所做的（或所想的、所說的）任何事情的背后，都有理性的依據(jù)。不過，要找到這個理性依據(jù)往往是很不容易的。在企業(yè)生活中，你必須做一個機(jī)構(gòu)偵探，弄清這個經(jīng)理的離奇行為或者那個經(jīng)理傲慢背后的原因。但是有了敏銳的洞察力和適當(dāng)?shù)囊懔Γ魏斡幸欢ㄇ楦兄橇Φ娜硕寄芡瓿蛇@個解構(gòu)的過程。一般來講，非理性行為與移情反應(yīng)（transferentialreactions，指混淆了時間和地點的反映）有關(guān)，我會在第四章 更詳細(xì)地闡述這種關(guān)系。舉個例子：某個CEO臨時得到通知，讓他做一件非常困難的事情：與一個行政人員面談，告訴她在完成某個項目的過程中，她的表現(xiàn)非常不好。這個時候，這個CEO可能會十分的猶豫不決，因為在他小的時候，每次與母親對抗，他都要面臨非常不快的后果。移情反應(yīng)是無意識動機(jī)的一種表現(xiàn)形式，暫時說這一句就足夠了。我們的很多愿望、幻想和恐懼都是無意識的。不過，即使隱藏在表面之下，這些情感也能給我們以動力。確實，我們很多行為的催化劑都隱藏在意識之下。絕大多數(shù)人都不愿意聽到這種話，因為他們認(rèn)為屈從于無意識是軟弱的表現(xiàn)。這種反應(yīng)是完全可以理解的。任由我們個性當(dāng)中自己根本沒有意識到的部分支配，這實在令人感到害怕。不過不管你喜不喜歡，我們所有的人都有“盲點”，而我們面臨的挑戰(zhàn)就是把這些盲點弄清楚。關(guān)于無意識作用的重要性，詩人、小說家和哲學(xué)家寫了大量的作品。不過，第一個圍繞無意識這個概念建立了系統(tǒng)的心理理論的人，是西格蒙德·弗洛伊德。他指出，無意識的幻想（也就是那些摻雜了感情的形象）在人類的行為中扮演著主要的角色。根據(jù)他的理論，有意識的動機(jī)引導(dǎo)著我們有意識的選擇行為，而無意識的動機(jī)引導(dǎo)著我們長期的行為模式。因此，我們很多關(guān)于人和事的聯(lián)想都是在我們的意識之外發(fā)生的。甚至我們性格的各個方面，都能夠在我們的意識之外存在，不管是好還是不好的方面。因為我們每個人都具備了一種自衛(wèi)體系，它控制著我們的沖動思維和想法，所以我們可能無法認(rèn)識到自己真正的性格。例如，即使我們自以為已經(jīng)將自己熊熊燃燒的怒火拋在了身后，我們卻可能意識不到，自己像例行公事一般做的事情可能會激怒別人。如果我們在這方面無知到了極點，精神病學(xué)家就會說我們有“性格障礙”（CharacterDisorder）。有人可能會說，性格障礙是一個連你自己都不知道自己有的秘密。它是在意識之外發(fā)揮著作用的。性格是記憶的一種形式，是一個人內(nèi)心世界的結(jié)晶，是他／她個性中中心問題的完形。與健康的人一樣，有性格障礙的人也能夠反映出他／她所聽到的、看到的、成為的和所做的一切。雖然每一個人在性格和性格障礙方面都有獨一無二的特點，但是相似之處也是存在的。障礙中的相似性在精神病學(xué)家的指南書《精神疾病診斷與統(tǒng)計手冊》（TheDiagnosticandStatisticalManualofMentalDisorders，DSM-IV-Tr）中有記載；這本手冊由美國精神病學(xué)會發(fā)行，書中還列出了10種性格類型。其他一些專家的研究更加深入，還列出了這10種之外的其他類型。人們將這些分類用于評估、診斷以及給別人提出應(yīng)對人生變遷的建議。我們來看看他們命名一致的幾種類型，這些類型的人在我們的工作場所中都是可以找到的。

媒體關(guān)注與評論

曼弗雷德·凱茨·德弗里斯深刻地揭示了領(lǐng)導(dǎo)行為的奧秘。《領(lǐng)導(dǎo)的奧秘》揭開了無意識的面紗，引領(lǐng)我們每一個人進(jìn)入自己的“內(nèi)心世界舞臺”，并指出了組織更新過程中所涉及的人的因素，正因為如此，本書成為了一本領(lǐng)導(dǎo)行為入門必讀讀物，告訴人們?nèi)绾温斆鞯貙?dǎo)入一個需要達(dá)觀、魅力和人性的新時代。　　——邁克爾·尤西姆賓夕法尼亞大學(xué)管理學(xué)教授，沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)行為與變化中心負(fù)責(zé)人在本書中，凱茨·德弗里斯教授在領(lǐng)導(dǎo)行為的研究方面成功地完成了一個不同凡響的壯舉，讓讀者參與到了一種讓其受益匪淺的內(nèi)省當(dāng)中，同時也向讀者們揭示了高效領(lǐng)導(dǎo)者的情感與思維過程。書中他運用了自己的詼諧與幽默、各時代的智慧，以及很多與管理理論當(dāng)中所包含的陷阱和謬誤有關(guān)的例子。總之，品讀《領(lǐng)導(dǎo)的奧秘》會讓你感到興味盎然?！　　獊啿薄ぴR茲尼克哈佛商學(xué)院，松下幸之助領(lǐng)導(dǎo)學(xué)榮譽教授讀過本書之后，所有的高級行政人員都會說這是一本極富啟發(fā)性的書，因為書中作者將自我欺騙層層剝開，揭示了我們在童年早期就基本成型了的隱性個性是如何影響了我們領(lǐng)導(dǎo)與管理別人的方式。　　——卡羅爾·肯尼迪《領(lǐng)導(dǎo)者》（Director）雜志

編輯推薦

《領(lǐng)導(dǎo)的奧秘:揭秘組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為》由東方出版社出版。

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