績效管理案例與案例分析

內(nèi)容概要

《績效管理案例與案例分析(第2版)》主要內(nèi)容：績效指標(biāo)設(shè)計案例及分析。各類考核表及分析?？冃Э己朔椒ò咐胺治觥２煌悇e的考核案例及分析?？冃Э己说慕M織與結(jié)果控制案例及分析?？冃Э己私Y(jié)果運用案例及分析。
《績效管理案例與案例分析(第2版)》的作者是郭京生、楊飛、熊敏鵬。

作者簡介

郭京生
現(xiàn)任華北電力大學(xué)經(jīng)濟與管理教授，兼任北京中創(chuàng)國業(yè)薪酬設(shè)計院咨詢專家。近年來，為中國長江電力股份公司、北京電力公司、青海電力公司、姚孟發(fā)電公司、大連實德集團、中國運載火箭研究院等30余家企事業(yè)單位進行過人力資源體系設(shè)計。主要著作有：《人員培訓(xùn)實務(wù)》、《績效管理制度設(shè)計與運作》、《定機構(gòu)定崗定員》、《績效考核與薪酬支付》等。

書籍目錄

第1章  績效指標(biāo)設(shè)計
第一節(jié)  指標(biāo)體系的建立
案例一：某集團公司績效考評指標(biāo)體系建立
案例二：某集團基于目標(biāo)分解的KPI體系設(shè)計
案例三：某通信規(guī)劃設(shè)計院有限公司的指標(biāo)體系設(shè)計
案例四：××工程材料有限公司基于平衡計分卡的
指標(biāo)體系設(shè)計
案例五：××公司基于關(guān)鍵成功因素的KPI體系設(shè)計
案例六：某公司基于業(yè)務(wù)“價值樹”的KPl體系建立
案例七：某公司基于職責(zé)的KPI體系設(shè)計
第二節(jié)  指標(biāo)體系
案例八：某機關(guān)德、能、勤、績、廉考核指標(biāo)體系
案例九：某公司績效指標(biāo)辭典
案例十：某發(fā)電公司業(yè)績考核指標(biāo)體系
案例十一：某機械制造企業(yè)副總經(jīng)理、中層管理崗位績效指標(biāo)
案例十二：某公司貿(mào)易部總監(jiān)、銷售員月度績效考核
指標(biāo)體系表
案例點評
第2章  各類考核表
第一節(jié)  工作能力、工作態(tài)度及周邊績效考核表
案例點評
第二節(jié)  業(yè)績考核表、綜合考核表
案例點評
第3章  績效考核方法
第一節(jié)  目標(biāo)管理
案例一：A公司的目標(biāo)管理
案例二：某集團的目標(biāo)管理考核體系
案例三：某顧問公司的目標(biāo)管理規(guī)程
案例四：某化工公司的目標(biāo)管理
案例五：某機床廠的目標(biāo)管理
案例點評
第二節(jié)  360度績效考核
案例一：國外某公司的360度績效考評
案例二：某公司本土化的360度考核
案例三：某IT企業(yè)360度測評體系方案
案例四：某股份有限公司的360度考核
案例五：Z公司以轉(zhuǎn)正聘用為目的的360度評估
案例點評
第三節(jié)  滿意度評價
案例一：K公司的部門滿意度評估
案例二：FD公司業(yè)務(wù)支持部門滿意度調(diào)查表
案例三：××公司滿意度調(diào)查
案例四：某集團公司子公司對總部滿意度評價
案例五：某公司部門滿意度評價
案例六：某公司內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查問卷(部分)．
案例點評
第4章  不同類別的考核
第一節(jié)  分(子)公司的考核
案例一：某分公司考核方案(摘要)
案例二：濟南市某集團公司分(子)公司業(yè)績考核方案(摘要)
案例三：某電力公司對直屬單位考核辦法(摘要)
案例四：某電信公司地州市分公司綜合績效考核辦法(摘要)
案例點評
第二節(jié)  職能部門考核
案例一：北京某控股有限責(zé)任公司的總部職能部門的考核
案例二：××市通信分公司職能部室績效管理辦法實施細則
案例三：某企業(yè)職能部門考核
案例四：某鋁業(yè)公司職能部門考核辦法
案例五：某發(fā)電企業(yè)部門考核辦法
案例六：××公司職能部門考核
案例七：××公司職能部門工作計劃考核法
案例點評
第三節(jié)  銷售人員考核
案例一：某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系
案例二：某企業(yè)銷售人員目標(biāo)管理考核法
案例三：某軟件工程公司銷售人員績效考核方案
案例四：某公司營銷人員的KPI考核
案例五：某公司銷售人員績效考核方案
案例六：Z公司銷售人員考核辦法
案例七：××公司銷售人員考核方案
案例點評
第四節(jié)  中層管理人員考核
案例一：××公司中層管理者的考核
案例二：A組織中層管理人員的績效考核
案例三：某公司對中層管理人員的績效考核
案例四：山西××公司中層管理人員考核
案例五：某發(fā)電企業(yè)部門負責(zé)人考核辦法
案例點評
第五節(jié)  研發(fā)人員考核
案例一：××技術(shù)中心研發(fā)人員考核辦法
案例二：A公司研發(fā)人員的考核
案例三：JX公司技術(shù)開發(fā)部的員工績效考核與管理方案
案例四：××制造企業(yè)研發(fā)人員考核方案
案例五：某科技公司項目與項目成員考核
案例點評
第5章  績效考核的組織與結(jié)果控制
第一節(jié)  績效考核的組織機構(gòu)與職責(zé)分工
案例一：A公司績效管理職責(zé)分工
案例二：B公司績效管理職責(zé)分工
第二節(jié)  績效考核流程
案例一：某公司季度績效考核實施流程
案例二：某研究院下屬某研究所部門年度考核流程
案例三：某公司機關(guān)部室年度績效考核流程
案例點評
第三節(jié)  績效考核結(jié)果修正
案例一：××公司調(diào)節(jié)系數(shù)法
案例二：××公司部門考核修正系數(shù)法
案例三：××公司考核結(jié)果修正方案
案例四：××公司普通員工績效排名計算方法和計算過程
第四節(jié)  考核等級分布控制
案例一：××企業(yè)考核等級分布
案例二：××公司部門及員工強制分布法
案例三：××公司強制分布比例
案例四：××公司員工考核分布比例
案例五：“差額分布法”實施案例
案例六：某公司“整體績效優(yōu)劣控制法”實施案例
案例點評
第6章  績效考核結(jié)果的運用
第一節(jié)  績效考核結(jié)果在經(jīng)營者年薪制方面的運用
案例一：深圳市國有企業(yè)經(jīng)營者年薪制實施辦法
案例二：深圳市某建設(shè)投資控股公司產(chǎn)權(quán)代表責(zé)任人
年度薪酬管理暫行辦法
案例三：××集團經(jīng)營者年薪制實行辦法
案例四：武漢市國有資產(chǎn)經(jīng)營公司關(guān)于企業(yè)法定代表
人考核獎懲實行辦法
案例五：某化工企業(yè)高層管理人員績效年薪發(fā)放辦法
案例點評
第二節(jié)  績效考核結(jié)果在薪酬分配和調(diào)整方面的運用
案例一：××有限公司管理人員薪酬方案
案例二：某高新建材有限公司管理崗位績效工資的計發(fā)辦法
案例三：某公司年度獎金的分配方法
案例四：××公司績效薪酬制度
案例五：某公司績效工資的計發(fā)
案例點評
第三節(jié)  績效考核結(jié)果在個人發(fā)展計劃方面的運用
案例一：唐明的個人發(fā)展計劃
案例二：康志的個人發(fā)展計劃
案例點評
附錄
××公司績效考核制度
參考文獻

章節(jié)摘錄

　　1.績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確　　按照目標(biāo)激勵理論的解釋，目標(biāo)越明確，對員工的激勵效果就越好，因此在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)當(dāng)具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能使用量化的標(biāo)準(zhǔn)。為了便于讀者理解，下面舉例說明?！　∧彻緦θ肆Y源部招聘主管的績效標(biāo)準(zhǔn)是這樣規(guī)定的：　?。?）收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速招聘到合適的人員。　　（2）員工的招聘成本比較低?！　∵@樣的績效標(biāo)準(zhǔn)就非常不明確，“能夠迅速招聘到合適的人員”，到底什么是迅速，一個星期還是兩個星期，沒有說清楚?！罢衅赋杀颈容^低”，怎么樣才算低，也沒有具體規(guī)定。量化的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)這樣來規(guī)定：　　（1）收到其他部門的人力資源需求后，在5個工作日內(nèi)招聘到合適的人員?！　。?）員工的招聘成本應(yīng)控制在每人100～200元之間?！　×炕目冃?biāo)準(zhǔn)主要有以下三種類型：一是數(shù)值型的標(biāo)準(zhǔn)，如“銷售利潤為50萬元”“成本平均每個20元”“投訴的次數(shù)不超過5人次”等；二是百分比型的標(biāo)準(zhǔn)，如“產(chǎn)品合格率為95%”“每次培訓(xùn)的滿意率為90%”等；三是時間型的標(biāo)準(zhǔn)，如“接到任務(wù)后5天內(nèi)按要求完成”“在1個工作日內(nèi)回復(fù)應(yīng)聘者的求職申請”等?！　】冃?biāo)準(zhǔn)量化的方式則分為兩種，一種是以絕對值的方式進行量化，例如上面所舉的幾個例子；另一種是以相對值的方式進行量化，例如“銷售額提高10%”“成本每個降低5元”。這兩種方式的本質(zhì)其實是一樣的，只是表現(xiàn)形式不同而已?！　〈送?，有些績效指標(biāo)不可能量化或者量化的成本比較高，主要是有關(guān)能力和態(tài)度這些工作行為的指標(biāo)；對這些指標(biāo)，明確績效標(biāo)準(zhǔn)的方式就是給出行為的具體描述?！　?.績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度　　適度是說制定的標(biāo)準(zhǔn)既要具有一定的難度，員工經(jīng)過努力又是可以實現(xiàn)的，通俗地說就是“跳一跳可以摘到桃子”。這同樣是源自于目標(biāo)激勵理論的解釋，目標(biāo)太容易或者太難，對員工的激勵效果都會大大降低，因此，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在員工可以實現(xiàn)的范圍內(nèi)確定?！　?.績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變　　這包括兩個層次的含義。一是指對于同一個員工來說，在不同的績效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績效標(biāo)準(zhǔn)有可能也要變化。例如，對空調(diào)銷售員來說，由于銷售有淡季和旺季之分，因此在淡季的績效標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)?shù)陀谕尽６侵笇τ诓煌膯T工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的不同，績效標(biāo)準(zhǔn)也有可能不同。仍以空調(diào)銷售員為例，有兩個銷售員，一個在昆明工作，一個在廣州工作?！　　?/pre>








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