速度

出版時間：2011-1 出版社：電子工業(yè) 作者：[美] Dee Jacob, Suzan Bergland, and Jeff Cox 頁數(shù)：347 譯者：王瑤
Tag標(biāo)簽：無

前言

在企業(yè)的運營過程中，沒有什么因素是一成不變的。對于這一點，任何閱歷豐富的管理者都心知肚明。隨著時間的流逝，變化總是接踵而來。有些變化是水滴石穿，而有些變化則是突如其來。但是，變化往往讓人應(yīng)接不暇，貫穿了市場、科技、方法、流程、技術(shù)、規(guī)章制度等一切領(lǐng)域，甚至囊括了管理藝術(shù)及管理行為本身。出色的管理者明白，想要應(yīng)對這些層出不窮的變化，或者充分利用這些變化帶來的結(jié)果，企業(yè)需要進(jìn)行頻繁、積極的調(diào)整，才能實現(xiàn)長期的成功。這種調(diào)整就被稱為“持續(xù)改進(jìn)”。就在最近幾十年，可以上溯到20世紀(jì)80年代，甚至更早，就已經(jīng)有機(jī)構(gòu)開始進(jìn)行研究，試圖找到實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的方法。這些研究成果大多被總結(jié)為一系列的縮略詞，比如TPS（豐田生產(chǎn)模式）、TOM（全面質(zhì)量管理）、SPC（統(tǒng)計過程控制）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)方式），等等。雖然有些研究半途而廢，有些研究最后并入了其他理論，但所有的研究都有其本身的價值，或者建立了重要的概念，或者采用了有效的工具或方法。但遺憾的是，這些研究成果在執(zhí)行過程中受到了錯誤理念的干擾，或是最初的假設(shè)就存在問題。因此，大多數(shù)機(jī)構(gòu)雖然從這些研究項目本身及其成果中學(xué)到了東西，但是卻始終沒有達(dá)到自己預(yù)期的效果，無法保持持續(xù)改進(jìn)。

內(nèi)容概要

　　全世界有幾百萬的讀者至今還對《目標(biāo)》一書記憶猶新，這本小說用一個故事詮釋了艾利·高德拉特創(chuàng)造性生產(chǎn)方式的基本原理，開創(chuàng)了敘事式商業(yè)小說的先河?！　　赌繕?biāo)》作者之一杰夫·考克斯和AGI-高德拉特學(xué)會強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，合力打造《速度))一書。本書將告訴讀者，怎樣將精益生產(chǎn)、六西格瑪及制約理論這三種世界上最強(qiáng)大的持續(xù)改進(jìn)法則結(jié)合起來，讓企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)不同凡響。速度原理集三種法則之大成，已被美國海軍和美國海軍陸戰(zhàn)隊用于改善世界上最復(fù)雜、物流關(guān)系最廣泛的供應(yīng)鏈，目前已經(jīng)取得了可喜的成果　　無論你的企業(yè)是商業(yè)企業(yè)，還是非營利機(jī)構(gòu)，不管是立足于制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，這些方法都能幫助你縮短交貨時間，降低存貨，減少生產(chǎn)過程中的不定因素，提高銷售額。

作者簡介

作者：（美國）迪·雅各布 （美國）蘇珊·柏格蘭 （美國）杰夫·考克斯 譯者：王瑤

書籍目錄

第1章 危機(jī)來襲第2章 臨危受命第3章 生產(chǎn)部門的問題第4章 精益六西格瑪項目第5章 研發(fā)部門的苦惱第6章 找到制約因素第7章 節(jié)拍時間第8章 雙重含義的水晶球會議第9章 親臨生產(chǎn)車間第10章 骰子游戲與平衡生產(chǎn)線第11章 項目遭遇瓶頸第12章 令人不安的財報數(shù)據(jù)第13章 消極結(jié)果樹(UDE樹)第14章 重玩骰子游戲第15章 加速前進(jìn)

章節(jié)摘錄

插圖：之后，旋風(fēng)又堅定不移地推出了一些斤斤計較的政策，讓人有些摸不著頭腦。比如，公司所有辦公室的咖啡機(jī)，以及員工原來存放飲料和午飯的小冰箱都被撤掉了，因為旋風(fēng)宣稱，公司沒有責(zé)任為這些東西付電費或浪費空間。此外，他還向經(jīng)理們施加壓力，要求他們各顯神通，不斷找到新的方式力求降低消耗。任期的第一年，“為所欲為的旋風(fēng)”向Winner的公司管理機(jī)構(gòu)報告，聲稱Hi－T的純收人增長了11％，生產(chǎn)率則提高了17％。大家并不知道這個“生產(chǎn)率”具體是怎么算出來的，艾米也一樣，但是這個數(shù)據(jù)是WING得出的結(jié)論，所以理所當(dāng)然地被當(dāng)成真理。任職的第一年就碩果累累，旋風(fēng)賺得盆滿缽滿，大家傳說他光是獎金就拿了幾百萬美元。接著，他帶著海上羅所有的經(jīng)理坐著Winner公司自己的噴氣式飛機(jī)，去了牙買加的一處度假勝地，工作之余還會一起沖浪或玩鬧。如果拋開工作不講，蘭德爾私底下還是非常討人喜歡的。無論是工作還是娛樂，他都像個拼命三郎似的全身心投人。雖然有些不愿承認(rèn)，但是艾米還是發(fā)現(xiàn)自己不由自主地對牙買加的那個旋風(fēng)產(chǎn)生了好感。艾米回來的時候，已經(jīng)曬成了非常健康的膚色。她給琳達(dá)看度假時的照片，照片中的蘭德爾戴著一頭小辮的假發(fā)，像出膛的炮彈一樣跳入池中；還有一張照片，他假裝要咬下鯊魚的背鰭，那條鯊魚是他乘著小艇出海釣來的?！斑€有，琳達(dá)，你真應(yīng)該看看他跳舞的樣子，”艾米說道，“他才幾杯酒下肚，就開始手舞足蹈。你會懷疑眼前的他和辦公室里的那個他到底是不是同一個人?！?/pre>



編輯推薦
《速度》：在物理學(xué)中，速度代表的是有方向性的速率。在商業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)用速度原理意味著企業(yè)能夠：獲得客戶忠誠度；向著戰(zhàn)略目標(biāo)加速前進(jìn)；迅速實現(xiàn)可持續(xù)的收入增長。甚至只需一二個月就能達(dá)到這些目標(biāo)!所有出色的管理者都知道，“持續(xù)改進(jìn)”對于企業(yè)的長期繁榮是至關(guān)重要的。很多企業(yè)都為了精益生產(chǎn)、六西格瑪和其他改進(jìn)方法大花血本，在設(shè)備技術(shù)或生產(chǎn)車間上投入大筆資金，但是收獲的成果卻與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。這到底是因為什么?我們到底應(yīng)該怎么做?《速度》的主人公臨時總裁艾米-基奧拉若和她手下各個部門的經(jīng)理，與全世界所有企業(yè)的管理人員和執(zhí)行人員一樣面臨著上述問題?！端俣取分荚诮沂緫?yīng)該如何將三大持續(xù)改進(jìn)法則——精益生產(chǎn)、六西格瑪與制約理論結(jié)合起來，使企業(yè)取得系統(tǒng)性進(jìn)展，提高企業(yè)的財務(wù)業(yè)績。我們堅信，如果對這些法則使用得當(dāng)．你和你的企業(yè)一定會取得可喜的成果。關(guān)于精益生產(chǎn)、六西格瑪和制約理論的商業(yè)小說。





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用戶評論 (總計9條)

《速度》，以標(biāo)榜綜合了精益生產(chǎn)、六西格瑪和制約理論的小說，但實際上并沒有看到如何綜合應(yīng)用這些理論，最終集大成。相反，書中很少提及六西格瑪，只是介紹是一種減少變異的工具，解決了軍隊的問題。關(guān)于精益生產(chǎn)，作者找了一位所謂的精益六西格瑪黑帶大師－韋恩，在生產(chǎn)過程中一直強(qiáng)調(diào)精益生產(chǎn)中的“平衡生產(chǎn)”，也找了一位懂TOC的人－墨菲，兩人爭鋒相對，先是“精益六西格瑪（LLS）”占據(jù)上風(fēng)，為此主角艾米為推廣“精益六西格瑪”調(diào)離了墨菲，過了一年，財務(wù)狀況并沒有得到好轉(zhuǎn)，相反變差了。艾米找了所有的經(jīng)理討論了現(xiàn)狀，弄了一個UDE消極結(jié)果樹，找到過程中的制約因素，把墨菲調(diào)回，以制約因素為鼓，公司就在原先“精益六西格瑪”的良好基礎(chǔ)上騰飛了。研發(fā)部門的制約因素“分析師”－喬，是墨菲在做研發(fā)與生產(chǎn)的聯(lián)絡(luò)人的時候發(fā)現(xiàn)的。生產(chǎn)部門的制約因素“哥斯拉”是墨菲一直認(rèn)定的，并且在公司推廣LLS前也是這樣執(zhí)行的。在TOC與LLS有沖突的時候，墨菲是自己提出辭呈的。大度??！韋恩，被標(biāo)榜了LLS黑帶大師，難道不懂瓶頸嗎？一味的強(qiáng)調(diào)精益生產(chǎn)＝平衡生產(chǎn)，難道精益生產(chǎn)僅此而已嗎？故事為了提升TOC的需要，找到了制約理論的反面——平衡生產(chǎn)，大肆批評沒有作用，從而讓支持LLS的艾米陷入了困境。首先，作者對精益生產(chǎn)的“均衡化”生產(chǎn)有誤解，它不是純粹的產(chǎn)能均...衡化。其次，TOC用的鼓－緩沖－繩，也就是精益生產(chǎn)中的拉動與看板。只不過區(qū)別是以什么為主導(dǎo)？前者是以瓶頸為主導(dǎo)，后者是客戶需求為主導(dǎo)，兩者都沒有錯。這要取決于生產(chǎn)系統(tǒng)與外部環(huán)境。找了一個一知半解的韋恩，他甚至不知道瓶頸工序?qū)ιa(chǎn)過程的作用，而強(qiáng)硬的把速率設(shè)定在M57上，這是荒謬的。連我這個綠帶都知道，在批量生產(chǎn)時，計劃是下達(dá)到瓶頸工位的，瓶頸之前是拉動，瓶頸之后為推動。瓶頸效率是要絕對關(guān)注的一個指標(biāo)。作為一個顧問很多年的黑帶大師會對這一點置若罔聞？他會機(jī)械的減少“哥斯拉”人員的配置，僅僅就是為了省幾個人工錢？所以，本書主要是為了推崇TOC的，拿精益和六西格瑪作為了墊腳石。鄙視作者的無知。作者試圖用不能解決“所有問題”來引導(dǎo)出解決“瓶頸問題”，好像只有TOC可以運用。殊不知，精益也好，六西格瑪也好，都把這個作為一個重點來談。精益在VSM里就提到，要找到瓶頸工位，最大化其效率（通常用SMED）。六西格瑪里則是在尋找問題原因y的時候，特別強(qiáng)調(diào)找到若干原因中的主要因子x，也就是解決根本原因。此書也套用的了《目標(biāo)》的寫法，一條線為工作線，一條線為感情線。但不似《目標(biāo)》，艾米和湯姆的感情線，看上去很多余，純粹為了賺稿費，與主線無關(guān)。為了搞點關(guān)系，把一個海軍陸戰(zhàn)隊員變成了TOC大師，很神秘的東奔西跑（目標(biāo)里的大師也是神龍），教硬幣游戲。然后，這些生產(chǎn)運營專家們豁然開朗。悲哀啊！本書我學(xué)到了：硬幣游戲設(shè)計；注意系統(tǒng)中的制約因素，否則會功敗垂成。本書給我?guī)淼膯栴}：在TOC下，因為有波動，才需要擴(kuò)大制約因素前后的產(chǎn)能，1. 能不能減小各種波動 2. 產(chǎn)能擴(kuò)大多少為宜。目前我的方案是：人員的波動要靠多技能；TPM能減少機(jī)器帶來的波動；原材料的波動要靠精益供應(yīng)鏈擴(kuò)展才能實現(xiàn)；工藝的波動要看六西格瑪。產(chǎn)能的擴(kuò)大需要投資，設(shè)備或人力的，一般而言，瓶頸是由于設(shè)備昂貴而產(chǎn)生的，所以相對來說，其他工位不是瓶頸的原因是價格相對便宜。投資擴(kuò)大產(chǎn)能應(yīng)該不是一個問題，投資的度應(yīng)該取決于需要：OTD的需要?？赡苄枰綄崙?zhàn)時，再拿出來看看這個方法怎么用。閱讀更多 ›
沒錯，又是另一本TOC （制約理論）的著作。書名叫做《速度》。書名并沒有太大的意思，雖然大家都知道TOC 的其中一項最重要成就是大幅壓縮生產(chǎn)時間，令到生產(chǎn)「速度」大大提升。因為更令人有興趣的是書的副題：Combining Lean, Six Sigma and Theory of Constraint to achieve breakthrough performance。嘩！又豐田又六西格瑪又TOC，肯定會讓不少人期望。但當(dāng)我看到這書的作者都是來自AGI 的機(jī)構(gòu)時，我便可以猜出其中九成半的內(nèi)容了，因為我自己在TOC 這個圈子混了這些年月，已經(jīng)很清楚知道Lean 及6 -Sigma 的強(qiáng)弱項是什么。還有的是，這一次同樣是沿用《目標(biāo)》的寫手（而不是作者）Jeff Cox 再來一次。說真的，我比較希望這樣的書是來自TOC 界別以外的人。既然內(nèi)容大致已經(jīng)猜到之外。便很想知道這個故事的內(nèi)容是什么，以及TOC 的涵蓋范圍包括哪些。關(guān)心此書的討論范圍是因為若然這本書是來自一批與Goldratt Group 拆伙十年的AGI 顧問，到底他們有沒有走出自己的模式，或有沒有再發(fā)展自己獨特的經(jīng)驗出來？結(jié)果這些方面都是令人失望的。請不要誤會此書寫得不好，或是內(nèi)容沒有應(yīng)用面。但凡是TOC 的東西，又可以差勁到哪里去呢？加上這一次的出版社是出名的大...出版商Free Press，并且在各書店大力推廣。此書確實不難成為一本受歡迎的page-turner（我就是這樣一頁一頁的讀了一天便看完了）。書的內(nèi)容仍然是很不錯，但同時也是讓人失望的。失望的原因是，《速度》沒有任何一處地方是可以超越25 年前的《目標(biāo)》。全書幾乎是在沿用《目標(biāo)》的同一條方程式。同樣的故事，同樣的制造業(yè)，同樣的超爛愛情橋段，同樣的DBR。唉，這幾乎是一本二流的《目標(biāo)》更新版！天呀，25 年后的TOC 著作仍然是在搞DBR，連尋找瓶頸之前的第一招「控制投料(choke the release)」都沒有，真的有點扯。DBR，即 Drum-Buffer-Rope。是一種以確認(rèn)出內(nèi)部瓶頸并為此進(jìn)行緩沖管理的重要方法。是所有學(xué)習(xí)TOC 都必經(jīng)的基礎(chǔ)課，也是《目標(biāo)》全書的重點所在。但在一次與《目標(biāo)》作者及TOC 始創(chuàng)人高德拉特的對話中，他提出當(dāng)年在書中犯了一個錯，重要但非致命的錯，就是沒有將控制投料放在尋瓶頸之前。也就是，控制投料是讓瓶頸更容易浮現(xiàn)的重要手段。但在《速度》中竟只找到一句（不多，真的只有一句）頗為提及這個概念。不期然我會問背后的原因是什么？到底是AGI 這顆人不爭氣，與高德拉特拆顆后一直停留在當(dāng)年的所學(xué)所用上？還是，他們?yōu)榱俗陨淼男麄?，而需要另外寫一本屬于美國人自己的《目?biāo)》？在TOC 界別中，都會知道AGI 有很多來自美軍的顧問案，以及他們在專案管理(Project Management) 上都是做得較好的。因此，我期待的是一本有這些內(nèi)容的著作，而不是另一本又是來自Jeff Cox 手筆的DBR 生產(chǎn)方法的故事。閱讀更多 ›
即便不談制約理論，這本書也乏善可陳，沒什么亮點！說到制約理論則與《目標(biāo)》一書相差天遠(yuǎn)，難以想象這還是一本比目標(biāo)晚20年才出版的。劇情一樣，游戲雷同，精益六西格瑪也只是說了些UDE，與制約理論的東西仍然沒有任何區(qū)別。當(dāng)然，書本身的質(zhì)量還是可以的：紙張、印刷、裝幀。
運營管理普及讀物中的經(jīng)典。
挺好的書，有空的時候可以看看
沒有什么新東西，或許能糾正精益的過猶不及。
現(xiàn)在不缺乏理論，但缺乏歷練。學(xué)會運用TOC的眼光來處理問題，也許會事半功倍。這本書與《目標(biāo)》等四本書一樣，我都喜歡，值得推薦！
書寫的很吸引人，我一直被“鼓”這個環(huán)節(jié)如何解決吸引著讀下去。通篇沒有理論式的說教，讀完后對精益生產(chǎn)有了很深的了解，不錯的一本書。
內(nèi)容好，書的質(zhì)量也非常不錯。

速度

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