為什么是豐田

前言

有人說，“豐田生產(chǎn)方式是他們窮則思變想出來的一個結(jié)果”。從某種意義上說確實如此。1950年（昭和25年），由于資金周轉(zhuǎn)不靈，豐田汽車陷入倒產(chǎn)危機，不得不大量解雇員工，創(chuàng)始人豐田喜一郎被迫辭去總裁之職，公司受到了重創(chuàng)。其后朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，戰(zhàn)爭帶來大量需求，但豐田卻無力購買新的機器設(shè)備和雇用人手。擺在豐田面前的課題是，怎樣以有限的設(shè)備和人手，高效率地生產(chǎn)出大量的卡車？在解決這一難題的過程中，豐田方式起到了很大作用。所謂豐田方式，其出發(fā)點就是在沒有資金、設(shè)備，在沒有足夠人手的情況下從事生產(chǎn)。因為有這一特征，豐田方式被稱作是“窮則思變”的對策。在窮則思變，趕超美國三大汽車公司的過程中，豐田發(fā)現(xiàn)了“人的智慧”的無限可能性?！叭说闹腔蹧]有窮盡”——這是豐田方式創(chuàng)始人之一大野耐一先生的觀點。豐田方式發(fā)掘無限的智慧，努力實施改善。也正因為如此，豐田方式成為了“改變?nèi)澜绠a(chǎn)品生產(chǎn)方法”的生產(chǎn)方式?！案纳剖侵腔叟c資金的綜合”，筆者在豐田時經(jīng)常聽到大野先生說這句話。改善首先要靠智慧，對于那些需要花錢的改善方案，大野先生會提出各種各樣強人所難的要求，諸如“拿掉一個零”、“你一個人做做看”，等等。

內(nèi)容概要

豐田方式之所以能成為“改變?nèi)澜绠a(chǎn)品生產(chǎn)方法”的方式，豐田公司之所以能成為世界第一，絕不僅僅在于資金、技術(shù)力量和銷售能力，最根本的原因在于其方法和習慣是以“人才的培養(yǎng)”——使員工成為“有智慧的人”——為核心的。    豐田方式不僅適用于汽車行業(yè)，也不僅適用于制造業(yè)，而是一種適用于各個行業(yè)和員工的普適方式。

作者簡介

若松義人，1937年出生于宮城縣，加入豐田汽車工業(yè)公司后，在大野耐一先生指導下，在生產(chǎn)、成本控制、采購等各部門常年致力于“豐田生產(chǎn)方式”的實施、改善和普及。1984年以后，開始在農(nóng)業(yè)機械等廠家中引進豐田生產(chǎn)方式?，F(xiàn)為卡魯曼股份有限公司的董事長。西安交通大學客座教授。  
    著有《最強豐田的7個習慣》、《豐田的“可視化”筆記》、《豐田的“最強員工”是這樣培養(yǎng)出來的》等。

書籍目錄

上篇 成為第一的改善方法　第1章 牢記“改善是窮豐田的思變結(jié)果”——“惡劣的環(huán)境”逼出偉大的改善　　不信“宿命”的人定有發(fā)展　　　以極低成本生產(chǎn)汽車的美國通用汽車公司　　　弱者的武器必然是智慧　　解決方法總能在“做著看”的過程中找到　　　豐田也有過反對派　　　不要指望指導綱要　　改善永無止境　　　“有點道理”等于“還有不合理”　　　滿意和自大只隔一層紙　　尋找“不努力也能取得成果"的方法　　　裝忙的人是禍害　　　忙碌程度未必和效率成正比　　“馬上干”是克服困難的最好方法　　　某位成功人士的“今日事今日畢”習慣　　　常備不懈　　自創(chuàng)是創(chuàng)造一流的最好辦法　　　這就是照搬說明書的糟糕工程師　　　資金不足是進步的開始　　◎代代相傳的豐田方式Ⅰ　　　首先動手做做看　第2章 “以5％的優(yōu)勢勝過對手”不如努力　  “以50％的優(yōu)勢做一流”’——“乍看不可能的事”是巧妙改善的前提　  “完成了!”是“還能做得更好”的前提　　　改變汽車生產(chǎn)的單分換模的秘密　　　什么是課題解決型改善　  改善中也需要保持“不變”的能力　　　消除浪費和小氣完全不是一回事　　　需要的東西絕不吝惜　  對成長而言，默默努力的階段不可或缺　　　射人先射馬　　　如何“獲得比預(yù)期更大的成功”　  不以“想做什么”而以“應(yīng)該做什么"為標準。重新看待工作　　　“碰壁”之后尋求成功　　　在埋怨自己背運的時候　  改善就是要從對失敗的恐懼中解放出來　　　“有問題”不等于失敗　　　開始時有60分就夠了　  矛盾與打開一扇通往提高競爭力的大門　　　某食品工廠在降價風暴中的致勝方法　  ◎代代相傳的豐田方式Ⅱ　　　跟進和橫推　第3章 秘訣：誰都不能永遠保持“最好”——“緩一緩”帶來不一樣的改善　　常識并不一定正確　　　太相信就會看不清　　　懷疑與解放思想　　再成功的先例也不能原樣照搬　　　善于學習的企業(yè)　　　多動腦筋的重要性　　“置疑”是走向成功的好伙伴　　　部長“為什么”放慢改善　　　確保銜接順暢是改善的關(guān)鍵　　改寫“標準"就是改善　　　干砸了也比不干好　　　習慣于變化　　險勝經(jīng)常會發(fā)生副作用　　　“早晚要衰敗”的企業(yè)有個共同點　　　不要陷入追趕型改善　　改善是按“循序"投石問路　　　只是改方便了不算改善　　　以一線人員為主體進行思考　　◎代代相傳的豐田方式Ⅲ　　　比較改善方案　第4章 領(lǐng)導應(yīng)該能“逆水行舟”——反對意見錘煉出徹底的改善　　“自己動起來”與“讓人動起來”并不矛盾　　　從這些地方看你“有多認真”　　贊賞比獎金更讓人有成就感　　　獎金的作用　　　漲工資不如給一個好評價　　保護下屬遠離“勞動強化”　　　期待因此而落空　　　加固成功的“縱線”　　要化解抵抗必須先了解抵抗　　　身為“外來兵團”需要花的工夫　　　抵抗磨練領(lǐng)導　　怎樣促使改善方案誕生　　　積累一點一滴的小智慧　　　以贊賞培養(yǎng)人　　合理防止“反彈現(xiàn)象”　　　強勢領(lǐng)導的隱患　　　灌輸成本意識　　◎代代相傳的豐田方式Ⅳ　　　讓動腦筋成為一種嗜好　第5章 “普通人”比天才和錢財更能開拓未來——“整體協(xié)作”是改善能夠獲利的保證　　追問五遍“為什么”，讓人產(chǎn)生“我們也要干”的想法　　　發(fā)現(xiàn)“步調(diào)一致的改善’’　　　追本溯源　　出色的改善能夠推廣開來　　　正式工與臨時工的調(diào)和　　　推廣帶來高度　　能轉(zhuǎn)動機器就能打動人心　　　讓“孤島”消失　　　心理壁壘和物理壁壘　　極力減少“非那個人不可”的情況　　　回到“任何人都能做”　　　消除難度　　更多地直面客戶的叱責　　　在批評中成長　　　把目光投向那些看不見的線索　　徹底貫徹“后一道工序是客戶"　　　清楚地意識到顧客的存在　　　“相互”有要求　　“出口”的混亂由“入口”解決　　　嚴格做好預(yù)防保養(yǎng)　　　感知的重要性　　◎代代相傳的豐田方式Ⅴ　　　將問題“可視化”　第6章 為什么豐田擅于扶植協(xié)作企業(yè)——從大局出發(fā)才能實現(xiàn)最好的改善　　通過標桿管理把改善帶入總體戰(zhàn)　　　不急于斷定“這最好”　　　具備找出課題的眼光　　對于業(yè)界常識。既要尊重也要揚棄　　　常識很好用，但不該被其束縛住　　　醫(yī)院改革與豐田方式　　讓員工自己找答案才能培養(yǎng)優(yōu)秀的工作能力　　　自己去找答案　　　生產(chǎn)產(chǎn)品就是培養(yǎng)人　　不能“讓協(xié)作企業(yè)去傷腦筋”　　　培養(yǎng)協(xié)作企業(yè)的改善能力　　　“合為一體”不可少　　“嚴厲叱責”不是改善　　　調(diào)查“為什么”　　　“更便宜”不等于“壓價購買”　　經(jīng)常說出自己的夢想　　　不吝惜時間　　◎代代相傳的豐田方式Ⅵ　　　一起品味成果　第7章 未雨綢繆——高層的決策及改善與幸福息息相關(guān)　　勿把“強勢"當“強大"　　　改善方向走偏的時候　　　大野耐一先生無言的教誨　　“一分一分增加”比“取得滿分”更重要　　　不要指望一蹴而就　　　大步跨躍不如腳踏實地一步一步邁進　　“覺得出手還太早時股價升了，匆忙賣掉后股價漲了”同樣適用于改善　　　改革要趁賺錢時進行　　　留有失敗的余地　　勿忘愚直的美德　　　“給予”的重要性　　　堅持不懈給予鼓勵　　堅持到最后的人拿到金幣　　　半途而廢的真因　　　一定要堅持到有結(jié)果　……下篇 最強豐田的七個習慣  第1個習慣 從“相關(guān)甚遠”的想法著手  第2個習慣 不以“我們公司”作主題——不是從“專業(yè)”的角度，而是從“顧客”的角度生產(chǎn)產(chǎn)品  第3個習慣 重復五遍“為什么”——不停留在“原因”上，而要連“真因”也徹底改善  第4個習慣 把成功經(jīng)驗歸零——較之于“他人的成功”，更能從“自己的失敗”中得到智慧  第5個習慣 成長比成功更重要——要培養(yǎng)人才，“改變體制”比“改變?nèi)恕备行? 第6個習慣 以忙碌為恥——“動手早”比“動作快”更能增加競爭力  第7個習慣 從心里想念“大家的力量”——不是靠“一個不平凡的人”，而是依靠“一百個平凡人”來創(chuàng)造亮眼的營業(yè)成績

章節(jié)摘錄

戰(zhàn)勝不了自己，又怎能戰(zhàn)勝外人時代瞬息萬變，現(xiàn)在不會因為“同屬一個集團”、“同是一個系列”等等諸如共同持股之類的關(guān)系，就會讓生意變得好做。依靠人情反而會使競爭力減弱。日產(chǎn)汽車的總經(jīng)理兼CEO卡洛斯·戈恩先生在重整經(jīng)營的時候，曾大膽地將手中所持的其他公司的股份全部出售。當時曾有人以“這樣做會給營業(yè)帶來不良影響”堅決反對。對此，戈恩先生曾有力地給予過反駁：“不要以為持有對方的股份，對方就會買我們的車。”很多人誤以為豐田是通過“系列”來確?？蛻舻摹Ｊ聦嵣?，公司是依據(jù)很激烈的市場競爭原理在運作。豐田有一個叫做“期待值”的制度。依據(jù)這項制度，豐田會向零件廠商公布他們所期望的價格和質(zhì)量，而零件廠商就有義務(wù)嚴守豐田的這個價格和質(zhì)量。一旦零件廠商達不到這個期待值，那么在下訂單時，包括新的客戶在內(nèi)，他們就會向別的零件廠商訂貨。當然為了能達到期待值，豐田會提供人力、技術(shù)、資金等方面的支持。但是，任何廠商都不會僅僅因為同屬一個“系列”或“集團”，而在達不到期待值時仍能保住訂單。豐田正是在引入這一激烈的競爭原理的基礎(chǔ)上，一邊培養(yǎng)客戶，一邊實現(xiàn)成本削減的。值得被作為標桿管理對象的企業(yè)有很多很多，而豐田就是在日常經(jīng)營中，不斷地通過標桿管理來描繪更為偉大的自我。相信愚直更勝于相信才能注意到“理所當然”中所蘊藏的困難經(jīng)營者中，有些人依靠奇思妙想致勝。對于這樣的經(jīng)營者，媒體通常把他們譽為“走在時代前端的人”。而這些人中，有人成長為真正的企業(yè)家，而有的人則反而被點子所累，逐漸淡出了人們的視野。

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