管理的異端

出版時(shí)間：2012-7 出版社：東方出版社作者：阿特·克萊納頁數(shù)：353 字?jǐn)?shù)：400000
Tag標(biāo)簽：無

內(nèi)容概要

　　《管理的異端：激進(jìn)思想家令企業(yè)管理重生的歷史》第一版于1996年出版后便得到廣泛稱贊。人們認(rèn)為它是自20世紀(jì)40年代以來關(guān)于管理界各種變革最全面的概述。
　　該書作者阿特·克萊納在這本暢銷書的第二版中探究了有效領(lǐng)導(dǎo)力的特征，并闡述了其對企業(yè)未來的重要作用。在他的描述中，“異教徒”是富有遠(yuǎn)見的人，正是他們給大型公司帶來了各種變革，將無法否認(rèn)的反面真理和他們對自己公司的忠誠相平衡。《管理的異端》這本書講述了公司經(jīng)理人是如何被困于事與愿違的做事方法當(dāng)中不能動彈，而且它還告訴人們?yōu)槭裁葱枰柚惗怂枷雭頉_破阻礙，不斷前進(jìn)。
　　歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對企業(yè)變革者非常受用，其中充滿了突破性的管理思想和我們這個(gè)年代關(guān)于異端思想家一些引入入勝的故事。其中所描述到的一些人，比如愛德華-德明，科特-勒文，阿莫瑞·拉文思和索爾·阿林斯基，無論人們對其熟悉與否，不可否認(rèn)的是他們非常具有影響力。雖然這些人在他們當(dāng)時(shí)那個(gè)年代沒有受到足夠的重視，而且經(jīng)常會由于他們的一些激進(jìn)觀點(diǎn)而被貶低，但是，他們一直以來為之奮斗的思想?yún)s得以在美國不斷變革的企業(yè)當(dāng)中永葆生機(jī)。

作者簡介

　　阿特·克萊納是strategy+business雜志的主編。該雜志是一本管理知識季刊，適合公司高管以及決策人員閱讀，由Booz公司出版。阿特的其他出版作品包括廣受好評的《誰是真正重要的人：核心群體權(quán)利、特權(quán)以及成功理論》（2003年）以及最暢銷的《第五項(xiàng)修煉》系列書籍（他和彼得·圣吉以及其他人是該系列書籍的編輯及合著人）。克萊納作為《全球目錄》的前任編輯，，協(xié)助創(chuàng)辦了WELL電腦網(wǎng)絡(luò)，并在紐約大學(xué)教授情景計(jì)劃。他還是麻省理工組織學(xué)習(xí)中心學(xué)習(xí)歷史系列的合作設(shè)計(jì)人（合作者是喬治·羅斯）?？巳R納還是管理思維方式、組織變化、技術(shù)與媒體、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的資深作家、教育家以及顧問。他的文章還出版在大量刊物上。

書籍目錄

序言一
序言二
致讀者
第一章 修道士
第二章 伯拉糾派
第三章 改革派
第四章 抗議派
第五章 神秘派
第六章 信念和理智的擁護(hù)者
第七章 帕西瓦爾的困境
第八章 千禧派
第九章 急進(jìn)派

章節(jié)摘錄

　　歷史學(xué)家約翰·戴維斯告訴我們說，當(dāng)今那些主流大型企業(yè)的雛形就像是早期基督教的修道院。這些修道院成立于羅馬帝國衰落解體時(shí)期，當(dāng)時(shí)被建立成與世隔絕的組織，與俗世的村莊和外界的野蠻掠奪切斷任何聯(lián)系。修道院中的修道士們，在生活中事無巨細(xì)都與他人共享。比如，他們要到鎮(zhèn)上去辦事，就會穿上修道院里最好的袍子，回來之后又換回日常所穿的薄棉布服，再將袍子送還修道院。修道士們的生活時(shí)刻按各種例行的儀式進(jìn)行。那些外界俗世中的種種事物，從做飯到人生目標(biāo)，一旦進(jìn)入修道院都會變得異常平靜。修道士們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)最高目標(biāo)，要學(xué)會控制自己的各種沖動。而作為這個(gè)集體中的一員，也給他們帶來了一流的社會地位，這種地位是很少其他人能夠享有的。這是因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)代，他們的文化和地位和今天企業(yè)中經(jīng)理人的文化地位有著頗多的相似之處?！　∮行┬薜涝喊l(fā)展成為歐洲的大型基督教教會大學(xué)，如巴黎大學(xué)和牛津大學(xué)，這些都是國王特許的學(xué)習(xí)之地。這些大學(xué)反過來成為大型商業(yè)股份公司的雛形。橫跨大西洋或繞好望角探險(xiǎn)對于船長們來說實(shí)在成本太高，根本無法實(shí)現(xiàn)。如果船出?；夭粊恚敲创闹魅撕芸赡芫偷帽魂P(guān)進(jìn)監(jiān)獄。因此，歐洲的國王和皇后們特許建立了corporation（今譯為“企業(yè)”）——合法王權(quán)的產(chǎn)物，以拉丁語單詞“corpus”（英語意為body）命名。這種股份公司與任何自然人都沒有關(guān)系，但是其意義與自然人無異。這是一部創(chuàng)造物質(zhì)的機(jī)器。　　……

媒體關(guān)注與評論

　　“這本書成功地向大家展示了管理界的變革源于什么理論。這些變革并不是‘變革急流’，而是轟鳴的瀑布，其中充溢著各種重塑企業(yè)的學(xué)術(shù)和道德力量?！薄　　兜谖屙?xiàng)修煉》（The Fifth Discipline）的作者，《必要的革命》（The Necessary Revolution）的合著人 彼得·圣吉（Peter Senge）

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

還沒讀過(96)
勉強(qiáng)可看(699)
一般般(119)
內(nèi)容豐富(4950)
強(qiáng)力推薦(405)

管理的異端 PDF格式下載

用戶評論 (總計(jì)1條)

　　《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉先生如此推薦《管理的異端》一書：“這本書成功地向大家展示了管理界的變革源于什么理論。這些變革并不是‘變革急流’，而是轟鳴的瀑布，其中充溢著各種重塑企業(yè)的學(xué)術(shù)和道德力量?！?br /> 　　《管理的異端》副標(biāo)題是：激進(jìn)思想家令企業(yè)管理重生的歷史，作者阿特·克萊納通過歷史的教訓(xùn)向探索組織發(fā)展新理論和新技術(shù)的先驅(qū)致敬。也許我們對近六十年美國歷史上的愛德華·德明、科特·勒文等人并不熟識，但一定不會對“異教徒”這個(gè)名詞絕不陌生，而這些我們并不熟識的人就是企業(yè)管理界被認(rèn)為是“異教徒”的變革者。
　　為了簡化理解，我們不妨把當(dāng)今主流大型企業(yè)的雛形看作早期基督教的修道院，他們龐大、高傲以及正常地開展著運(yùn)轉(zhuǎn)，但在平靜的河流下同樣醞釀或?qū)嶋H進(jìn)行著變革的湍流?！爱惤掏健毕Ｍㄟ^變革讓宗教獲得新的機(jī)會，而企業(yè)變革者也一樣希望通過非傳統(tǒng)的管理給企業(yè)帶來新的機(jī)會，或是避免企業(yè)陷入不可逆轉(zhuǎn)的無頭路。幸運(yùn)的是，企業(yè)變革者比他們的前輩“異教徒”更為幸運(yùn)，他們生于一個(gè)“異教徒的時(shí)代”，“在這個(gè)時(shí)代里，非傳統(tǒng)思想的火花很快就能變成眾人公認(rèn)的智慧。”“這是一件好事，因?yàn)楣I(yè)社會的未來取決于我們是否有能力超越以往那些具有破壞性的管理機(jī)制，并建立一套比較優(yōu)越的經(jīng)營模式。”
　　
　　變革是有風(fēng)險(xiǎn)的。風(fēng)險(xiǎn)首先會降臨在發(fā)動變革的人身上，最不好的結(jié)果是失去權(quán)利，這也決定了大多數(shù)企業(yè)管理者和社會管理者的管理缺位：他們選擇一種安全的發(fā)展方式，甚至是安全的不發(fā)展方式。這些追求安全的管理者，并不完全是出于私心的自我保護(hù)，本質(zhì)上任何變革最大的受益者和最大的受害者都是企業(yè)，這也多少成為這些管理者的理由所在。
　　正因?yàn)樽兏锏娘L(fēng)險(xiǎn)和利益同樣巨大，所以那些激進(jìn)思想家擁有巨大的魅力公開或非公開地?fù)碛幸欢〝?shù)量的追隨者?！豆芾淼漠惗恕废蛭覀冎v述了九個(gè)有關(guān)變革者的故事：修道士、伯拉糾派、改革派、抗議派、神秘派、信念和理智的擁護(hù)者、帕西瓦爾、千禧派、急進(jìn)派。這些遙遠(yuǎn)的故事，在今天的企業(yè)里依然能或多或少找到繼承者。我們不妨試著看看我們的管理層中是否有著這些看似激進(jìn)的管理者，他們熱切希望通過變革幫助企業(yè)發(fā)展地更好。
　　
　　在《華為研發(fā)》一書中，我們清楚地看到一個(gè)即使是老板全力支持的變革項(xiàng)目，也會遇到暗礁。
　　產(chǎn)品研發(fā)上的一系列的失誤和巨大的損失，使任正非下決心要引入美國IBM的集成產(chǎn)品研發(fā)流程(即IPD)，采取在研發(fā)的初始市場，用戶服務(wù)，生產(chǎn)，測試，采購、財(cái)務(wù)都參與的并行開發(fā)流程。1999年2月，華為正式請IBM公司做顧問，開展IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）咨詢項(xiàng)目。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部，產(chǎn)品經(jīng)理定位在研發(fā)，實(shí)行IPD改革后將改由PDT(產(chǎn)品外發(fā)團(tuán)隊(duì))來承擔(dān)，產(chǎn)品經(jīng)理不再落在研發(fā)，而是直接由產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)管理。每個(gè)產(chǎn)品郡有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場，財(cái)務(wù)，采購，用戶服務(wù)，生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)型“小企業(yè)”。一開始，有些加入IPD項(xiàng)目組的部門經(jīng)理還有些漫不經(jīng)心，或者因?yàn)椴块T工作較忙不能按時(shí)按次參加會議，IBM顧問立即告到組長孫亞芳處，隨即該部門經(jīng)理就受到了公司級的通報(bào)批評。有位市場部產(chǎn)品部總工，加入IPD項(xiàng)目組后發(fā)現(xiàn)會議工作量很大，怕影響在今后原部門的工作績效和晉升，提出要離開項(xiàng)目組。IBM顧問告到組長孫亞芳處，孫亞芳給出的處理結(jié)果是讓這位總工離開IPD項(xiàng)目組，但是做降級處理，該總工由于對IPD項(xiàng)目不重視反而影響了自己在華為的晉升。如此這般，幾次“殺雞給猴看”之后，IPD項(xiàng)目組的會議再也無人缺席，IPD的所有成員都靜心沉浸在華為IPD的推進(jìn)工作之中。
　　這是一個(gè)發(fā)生在中國企業(yè)里的變革故事，華為之所以能成為華為，是在于任正非這樣的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心地去改變。任正非稱得上是一個(gè)激進(jìn)變革者，華為1998年請IBM一位顧問培訓(xùn)1個(gè)小時(shí)的咨詢費(fèi)是1 000美元，折合當(dāng)時(shí)的人民幣是1萬塊錢。5 000萬美元如果是一條生產(chǎn)線或設(shè)備，能生產(chǎn)產(chǎn)品，而且老板還要砍砍價(jià)。但華為是一點(diǎn)不砍價(jià)地全盤接受了5 000萬美元的咨詢服務(wù)，可能全中國除了任正非，再也沒有第二位了。但是，IPD流程給華為公司帶來了如下好處：產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40％—60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％—80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％一30％；新產(chǎn)品收益(占全部收益的百分比)增加100％。華為在1996年時(shí)就向客戶、向員工預(yù)告，2000年時(shí)將達(dá)到100個(gè)億(事實(shí)上華為已提前實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在1999年就達(dá)到120個(gè)億)，下個(gè)世紀(jì)將成為與AT&T同樣偉大的世界少數(shù)幾個(gè)通信巨頭。如果沒有世界一流的管理，成為世界一流的企業(yè)只是癡人說夢！
　　
　　華為的故事，確實(shí)可以看作企業(yè)管理變革的一個(gè)中國標(biāo)本，但即使是華為的變革如此成功，仍不足以打動不敢變革的其他企業(yè)管理者，更何況國外的變革故事，更不足以去激發(fā)變革的勇氣。因?yàn)?，我十分理解作者阿特·克萊納對那些激進(jìn)變革者毫不吝嗇的贊美和毫無保留的敬意。
　　在我們收割變革成果的時(shí)候，我們會將最初的變革者送上高臺供養(yǎng)：佛陀、耶穌、甘地等都是這樣的人，在變革中他們的信仰不被接受卻也有著自己的擁護(hù)者，在勝利時(shí)他們獲得了豐厚的回報(bào)，但最大的受益者是整個(gè)人類社會。
　　而在我們飽嘗變革失敗之果的時(shí)候，我們又會將最初的變革者送上斷頭臺，憎惡他們當(dāng)初毫不負(fù)責(zé)地打破平靜，卻忘了當(dāng)時(shí)自己的心中也是如此渴望變革的成功能帶來新的收益。
　　企業(yè)和社會缺少這樣的變革者：他們熱愛這里，他們富有遠(yuǎn)見，他們無畏失敗，他們渴望成功，他們充滿勇氣和智慧，他們的變革是為了大眾而非個(gè)我。這樣的變革者，必將共振出響徹創(chuàng)新時(shí)代的變革轟鳴，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代需要他們。

管理的異端

用戶評論 (總計(jì)1條)

推薦圖書

相關(guān)圖書