激勵員工一本就夠

前言

企業(yè)的發(fā)展靠員工，而員工工作績效的高低在很大程度上取決于企業(yè)的激勵機制是否健全和激勵手段是否有效?？茖W(xué)有效的激勵對于調(diào)動員工積極性、發(fā)掘員工潛能、提高員工素質(zhì)等具有不可替代的作用。    任何一個管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進(jìn)行有效的激勵，把員工的潛能激發(fā)出來。    調(diào)查顯示，逐年走高的員工流失率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問題，這使得很多企業(yè)不得不花費大量的時間、金錢在員工的重復(fù)招聘上。人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過招聘和再培訓(xùn)的成本，嚴(yán)重者甚至把企業(yè)拖至倒閉的邊緣。雖然很多管理者已經(jīng)意識到企業(yè)的激勵機制出了問題，他們也試圖通過提高福利報酬來達(dá)到降低員工流失率的目的，但效果依舊有限。如何對員工進(jìn)行有效激勵，才能使員工快樂積極地為企業(yè)工作是擺在管理者面前的最大難題。    要讓員工在工作中時刻都保持積極主動的態(tài)度，必須有一套非常適合員工的激勵方法。一般來說，對員工的激勵分兩種：一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，沒有物質(zhì)激勵作為基礎(chǔ)，精神激勵就很難長久。沒有精神激勵，物質(zhì)激勵的作用也會大打折扣。    物質(zhì)激勵主要包括薪酬和福利待遇水平。在使用物質(zhì)激勵的時候，管理者要注意三個方面的問題：一是不能把對員工的物質(zhì)激勵當(dāng)成企業(yè)的負(fù)擔(dān)，節(jié)約成本不要以減少員工的福利待遇為代價，否則不但節(jié)約不了成本，反而會造成成本的增加和原材料的浪費。二是對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時要提出要求，物質(zhì)激勵雖然是對員工以前工作的獎勵，而作為管理者更應(yīng)該關(guān)心員工以后的表現(xiàn)，所以在員工得到物質(zhì)激勵的時候，要提出對他以后的要求與期望。三是物質(zhì)激勵要有限度，一味地給員工增加工資未必就能達(dá)到預(yù)期的效果，還要考慮公正公平性，同時要考慮不同員工的不同需要。    精神激勵一般包括尊重激勵、溝通激勵、目標(biāo)激勵、授權(quán)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵、激情激勵及文化激勵等。在現(xiàn)代物質(zhì)生活極大豐富的情況下，精神激勵有時比物質(zhì)激勵更為重要。要做好精神激勵，管理者也要注意兩個問題：一是激勵要及時，只要員工表現(xiàn)比較好或有了成績就要進(jìn)行激勵，比如贊美、給予一定的榮譽感等，而不能過了很長時間再去激勵。二是勤于溝通，因為精神激勵很多都是由溝通實現(xiàn)的，管理者要勤于跟員工進(jìn)行溝通，因為只有高頻率的溝通才能真正地把精神激勵做到位。    另外，有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)不僅給員工指明了方向，也給員工帶來了一定的壓力，從而激勵他們更加努力地工作。目標(biāo)的設(shè)定既要有挑戰(zhàn)性，又要有可行性，應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳一跳就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵效果最好。    馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。    根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對不同需要層次的人，要給予不同的激勵模式。激勵要因人而異。在一定時期，即使同一個單位的員工，其背景不同、分工各異、能力有別，需求也不同。比如，有的重經(jīng)濟實惠，有的重名譽地位，有的重自我實現(xiàn)。在同一個人身上，不同時期的需求也是不一樣的。需求的多樣性決定了激勵方式的多樣性，優(yōu)秀的管理者懂得根據(jù)個體貢獻(xiàn)和要求，選擇正確激勵方式，講究激勵藝術(shù)，不斷滿足個體實現(xiàn)需求的愿望，把蘊藏在員工身上的潛力充分激發(fā)出來。    每一個企業(yè)都有自己的激勵機制，但是為什么很多企業(yè)的激勵機制起不到應(yīng)有的作用，這是管理者最頭痛的事情。因為激勵不是一成不變的，而是變化的，不同的發(fā)展階段有不同的激勵方式。有些激勵是靜態(tài)的，比如企業(yè)的制度、獎金制度、處罰條例等，這是基本的激勵，也是很多企業(yè)用得最多的；動態(tài)激勵就是指管理者根據(jù)時間的變化和環(huán)境的要求以及下屬員工的實際情況等作出的具有激勵作用的決定，而這種激勵又是最關(guān)鍵的。要想讓員工跑起來，管理者還要具體情況具體對待，必須掌握激勵的核心才能達(dá)到理想的效果。    編者

內(nèi)容概要

　　科學(xué)有效的激勵對于調(diào)動員工積極性、發(fā)掘員工潛能、提高員工素質(zhì)等具有不可替代的作用?！都顔T工一本就夠》從尊重激勵、溝通激勵、目標(biāo)激勵、授權(quán)激勵、激情激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵、績效激勵、獎懲激勵、文化激勵等共十個方面向管理者詳細(xì)闡述了激勵的方法和技巧，解決了管理者在管理員工過程中的最大難題。

書籍目錄

第一章 尊重激勵法：尊重是激勵的前提和基礎(chǔ)
記住員工的名字，對方會備受鼓舞
尊重是打開員工心門的“鑰匙”
放下“官架子”，把員工看作“大人物”
把員工當(dāng)成合作伙伴
責(zé)難員工時要“留面子”
多用建議少用命令
“以人為本”，獲得員工的心才能成功
尊重員工要從細(xì)節(jié)做起
第二章 溝通激勵法：有效溝通利于消除隔閡，步調(diào)一致
溝通是最好的激勵
情感是有效溝通的捷徑
讓溝通從心開始
營造良好的溝通氛圍
要會說更要會聽
以員工感興趣的話題為“切入點”
巧妙運用溝通小技巧
第三章 目標(biāo)激勵法：為員工展現(xiàn)一幅美好的藍(lán)圖和愿景
明確目標(biāo)，讓員工看到希望
美好的藍(lán)圖能激發(fā)員工奮斗的欲望
目標(biāo)要“跳一跳才夠得著”
用目標(biāo)“誘發(fā)”向上的動力
用目標(biāo)作為團隊的“航向標(biāo)”
把任務(wù)當(dāng)成一種使命
讓員工成為目標(biāo)管理的參與者
第四章 授權(quán)激勵法：大膽授權(quán)，讓員工自己跑起來
放下包袱，做“甩手掌柜”
掌握好“大權(quán)下放”的火候
按特長授權(quán)，使員工各盡所能
充分信任是員工動力的“助推器”
大膽授權(quán)，給員工一定的自由
一箭雙雕的激勵效果
“放風(fēng)箏”的授權(quán)原則
第五章 激情激勵法：激情是原動力，有激情才能成功
熱情和聰明同等重要
記?。骸肮ぷ魇怯蒙プ龅氖隆?br />帶著激情去工作
激情是一種對事業(yè)的狂熱追求
像老板那樣去工作
用100%的熱情做1%的事情
激情不斷，創(chuàng)意無限
第六章 榜樣激勵法：以身作則，員工才會全力追隨
火車跑得快，全靠車頭帶
先激勵自己，再激勵員工
做點燃員工激情的“發(fā)熱絲”
把手“弄臟”，和員工打成一片
正人之前先要正己
做好標(biāo)桿，是對員工的無形激勵
樹立榜樣，給員工一個看得見的“參照物”
第七章 培訓(xùn)激勵法：學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，會讓員工與企業(yè)一起成長
給員工提供成長的空間
“充電”會使員工飛得更高
尋找合適的方式培訓(xùn)員工
重視團隊合作精神的培訓(xùn)
嚴(yán)格按流程操作的培訓(xùn)
用良性競爭點燃員工競爭激情
引入“鯰魚”，給員工適度的壓力
第八章 績效激勵法：合理的績效考核能最大限度地挖掘員工的潛能
薪酬是最好的激勵
績效考核標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、合理、有效
重賞之下有勇夫
薪酬比什么激勵都有效
用高薪吸引“千里馬”
讓員工持股，共享利益拴人心
找到績效激勵中的平衡點
第九章 獎懲激勵法：獎勤罰懶，表揚與批評相結(jié)合
寬嚴(yán)適度，獎懲合理
暗地里送給員工一個紅包
領(lǐng)導(dǎo)的贊美會讓員工士氣大增
少一些批評、多一些贊揚
給員工改正錯誤的機會
批評員工要對事不對人
困難時幫員工一把
必要時殺雞給猴看
第十章 文化激勵法：讓員工融入到企業(yè)文化中來
每一個員工都融入到企業(yè)文化中
以價值觀凝聚人心
少一分猶豫，就多一分成功的可能
將執(zhí)行融入到企業(yè)文化中
讓員工有一種決策者的感覺
……

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   為員工提供詳盡工作方案的管理者往往讓員工反感，因為他們覺得自己的工作能力受到了懷疑，感受不到來自管理者的尊重，甚至?xí)虼讼麡O怠工。特別是那些思維自主性較強的員工，他們有自己的行事風(fēng)格，所以希望管理者給自己提供一個可以自由發(fā)展的舞臺，一個能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力的空間和環(huán)境，只有在工作中遇到問題時才希望得到來自管理者的意見和建議。 美國的許多高科技公司都采用了注重行為結(jié)果的管理方式。公司不規(guī)定員工什么時候做什么事，而是給出特定任務(wù)和完成期限，具體的工作過程都由員工自主決定。每個員工都有自己的工作范圍，可以獨立處理自己權(quán)限范圍內(nèi)的事，不用向上級匯報或請示，公司以最終結(jié)果來衡量員工的工作成績。這樣的管理方式，給了員工最大的自由空間，而員工回報給公司的則是極大的努力，從而形成了良性的循環(huán)。 在馬斯洛的需求層次理論中，當(dāng)人的生存和安全需要得到滿足之后，最急切的需求就是贏得尊重和自我實現(xiàn)了。而管理者這時和他們的合作已經(jīng)不僅僅是為他們的工作提供報酬，還包括給他們更大的發(fā)展空間，讓他們迎接更大的挑戰(zhàn)。當(dāng)員工們的能力得到充分發(fā)揮后，才能夠從中得到極大的滿足和歸屬感。所以，管理者要和員工合作良好，就要適時給他們提供更具挑戰(zhàn)性的工作，引導(dǎo)他們開拓更大的工作空間，委以重任，讓他們放手去做，而不是束縛和控制他們。

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