這,才叫商業(yè)模式

內(nèi)容概要

今天的商業(yè)競爭，早已經(jīng)超越了產(chǎn)品競爭、品牌競爭和營銷競爭的層面，趨向于更深層次的基于商業(yè)模式的創(chuàng)新競爭。而“商業(yè)模式”一詞作為一個舶來品，近年來雖然在中國商業(yè)界屢屢被人們所談論，然而其真正含義卻少有人知曉。一段時間內(nèi)，對商業(yè)模式的簡單化、片面化理解大行其道，有人甚至將拍腦子想出的點子稱為商業(yè)模式，也有人將贏利方式等同于商業(yè)模式。“商業(yè)模式”一詞在中國亟須正本清源！
基于多年來對國內(nèi)眾多優(yōu)秀創(chuàng)新型企業(yè)長期的跟蹤調(diào)查和深入分析，21世紀報系的研究團隊在國內(nèi)率先科學地界定了“商業(yè)模式”的概念，建立了商業(yè)模式內(nèi)涵分析框架體系，以探索商業(yè)模式創(chuàng)新的中國路徑。這本《這，才叫商業(yè)模式》便是他們持續(xù)推動中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進步的一系列相關研究成果的結(jié)晶。
吳伯凡、陽光等編著的《這才叫商業(yè)模式——21世紀創(chuàng)新競爭》指出，一種領先的商業(yè)模式框架應該包含以下三個要素：獨特的客戶價值主張——在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務或產(chǎn)品時所需要完成的任務；獨擅的資源與能力——支持客戶價值主張和贏利模式的具體經(jīng)營模式；獨享的贏利模式——企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程。缺失其中任何一個維度都不能被稱為商業(yè)模式。而且，商業(yè)模式不具有普適性，在一種市場環(huán)境下成功的商業(yè)模式并不必然在另一種環(huán)境下也依然能行之有效，必須依據(jù)新的市場環(huán)境對其進行調(diào)校和修正。因此，在介紹成功企業(yè)的案例時，《這才叫商業(yè)模式——21世紀創(chuàng)新競爭》將更多的筆墨著于國內(nèi)企業(yè)成功經(jīng)驗的介紹上。它們對于本土企業(yè)來說是更現(xiàn)實的參考藍本。而本著“他山之石，可以攻玉”的理念，《這才叫商業(yè)模式——21世紀創(chuàng)新競爭》也收錄了近年來國際上一些明星創(chuàng)新型企業(yè)的成功案例，它們對商業(yè)模式內(nèi)涵的理解以及在打造領先商業(yè)模式方面的獨道經(jīng)驗對于我們也有著很強的借鑒意義。
最好的商業(yè)模式小止一種，但最好的闡釋商業(yè)模式的書，也許，只是這一個。

書籍目錄

第一章　商業(yè)模式思想進階
　什么是商業(yè)模式?　
　產(chǎn)業(yè)周期：突變的底蘊
　新技術變革：從“生產(chǎn)中心”到“創(chuàng)新共同體”
　競爭策略與商業(yè)模式　
　商業(yè)模式與企業(yè)家創(chuàng)新精神
　商業(yè)競技：從戰(zhàn)爭到和平
　超越差異化的價值創(chuàng)新
　以服務的名義重塑商業(yè)模式
　范式轉(zhuǎn)換：從“黑金”到“綠金”
　尋找商業(yè)圈里的“不凡物種”
第二章　中國企業(yè)的商業(yè)模式實踐
　沒有“四海一家的解決之道”
　商業(yè)模式的四維空間
　3G：一根火柴如何點燃一堆原木?
　窄門之路：如何破局“合成謬誤”
　化模仿為創(chuàng)新
　忘掉“微笑曲線”
　商機與能力
　新興市場中的想象力
　巫師與醫(yī)生
　中國制造：“窮而后工”
　看商業(yè)模式?頭大象
第三章　案例：客戶價值
　IcafeMedia：客戶價值的發(fā)現(xiàn)之旅
　中國電信：在公司內(nèi)部孵化新商業(yè)模式
　親子裝營銷
　雷士：產(chǎn)業(yè)價值再定義　
　一嗨：“意譯”商業(yè)模式
　網(wǎng)易：危機中的“功夫熊貓”
　“山寨”如何長青?　
　方太：敢于卓越
　華碩Eee PC：回歸價值原點 　　
　 Hiti：客戶參與的商業(yè)模式創(chuàng)新
　剃須之王：挑戰(zhàn)吉列模式
　持之以“紅”
　星巴客：資本邏輯下的商業(yè)模式畸變
　音樂行業(yè)的新模式　
　時尚的麥當勞化
第四章　案例：資源和能力
第五章　案例：贏利方式
后記
　　

章節(jié)摘錄

版權頁：產(chǎn)業(yè)周期：突變的底蘊1992年1月，剛過不惑之年的奧利拉臨危受命，成為諾基亞公司的CEO(后來流行的說法是“開始為一艘漏水的船只掌舵”)。諾基亞當時面臨的危險有多嚴重，只需看兩個數(shù)字就可以知道。1991年，蘇聯(lián)和東歐發(fā)生政治巨變，諾基亞電信設備部門1-2月對東歐的預計銷售額是2300萬歐元，而實際銷售額是38萬歐元。到了三四月份，諾基亞的管理層已經(jīng)覺得做銷售預測沒有意義，決定“不做任何揣測”。而此時的摩托羅拉分別在模擬語音通信終端(俗稱“大哥大”)和數(shù)字數(shù)據(jù)通信終端(BP機)同時發(fā)力，大有在無線通信行業(yè)一統(tǒng)天下之勢。六年之后的1998年，諾基亞不僅奇跡般地活了下來，而且把摩托羅拉從手機業(yè)老大的位置趕了下來。奧利拉上任不久就斷言，20世紀90年代將是“電信的十年”(意為電信業(yè)將是這十年增長最快的行業(yè))，而且電信業(yè)的主角將是移動電話而不是固定電話(在這一點上，摩托羅拉的判斷剛好相反，它認為無線通信終端是固定電話的輔助設備)，而無線通信終端的技術都是數(shù)字的而不是模擬的或兩者平分秋色(在這一點上，摩托羅拉又錯了)。奧利拉得出這個精準的判斷，與他在諾基亞的工作經(jīng)歷有關。他曾經(jīng)分別擔任諾基亞的通信事業(yè)部和PC事業(yè)部的負責人，對于通信技術和數(shù)字技術的發(fā)展有深刻的體察，他能感受到這兩種技術融合后產(chǎn)生的后果和影響。戰(zhàn)略從來不是空洞的高瞻遠矚，而是對行業(yè)遠見與企業(yè)自身資源和能力的適配性的發(fā)現(xiàn)和設計。如果諾基亞沒有從20世紀60年代就開始的通信設備的研發(fā)和制造，沒有從70年代末期就開展的計算機業(yè)務，它的轉(zhuǎn)型只能是無米之炊。同樣的故事也發(fā)生在三星。李健熙在1997年之后發(fā)動的數(shù)碼化轉(zhuǎn)型，既不是突發(fā)奇想，也不是受了業(yè)界高人的指點，而是緣于他本人從20世紀70年代開始的對于半導體產(chǎn)業(yè)的癡迷的探索。對他而言，“我該做什么”與“我能做什么”，是一個問題的兩個方面而不是兩個問題。他所推動的轉(zhuǎn)型，是一場操之在我、以深厚的儲備為底蘊的轉(zhuǎn)型，而不是病急亂投醫(yī)或跟風式的轉(zhuǎn)型。他的這種戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略操作，集中體現(xiàn)在他提出的“種子產(chǎn)業(yè)、苗圃產(chǎn)業(yè)、果木產(chǎn)業(yè)和枯木產(chǎn)業(yè)”的概念上。被稱為中國企業(yè)教父的柳傳志也提出了頗具中國特色的類似說法：“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的?！钡咴谝庀蛏系牟町愐惨豢幢阒豪罱∥鯊娬{(diào)的是投入、培育，而柳傳志看重的是獲取、得到，李健熙看到的是行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期的變化，而柳傳志能想到的不過是同質(zhì)化的東西在數(shù)量、份額上的擴張(碗里、鍋里和田里的都是同一種東西，只不過是量小與量大的差別)，沒有對于周期的意識。不少中國企業(yè)對周期意識的淡薄，骨子里對于貿(mào)易、快錢的偏好和對于技術、慢錢的規(guī)避，以及對于單向度(規(guī)模)成長的追求，已經(jīng)埋下了受薊經(jīng)濟周期和產(chǎn)業(yè)周期變化懲罰的禍根，決定了它們在“冬天”來臨的時候只能被動“熬冬”，無法在“冬天”(其實是經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)周期的自然調(diào)整)實現(xiàn)突變式增長的命運。新技術變革：從“生產(chǎn)中心”到“創(chuàng)新共同體”2007年5月，SAP公司在維也納舉辦了每年一度的“藍寶石大會”，公司的CEO孔翰寧博士做了長達兩小時的主題演講。讓人奇怪的是，他只花了很少的時間講SAP的當前和未來的業(yè)務，卻用大量的時間講其他公司(比如寶潔)的案例，講Linux，講博客和Web2.0。教授出身的孔翰寧面對8000名來自世界各地的經(jīng)銷商、合作伙伴和媒體記者，講的好像是一堂商業(yè)和商業(yè)趨勢的課。同去的國內(nèi)某媒體的記者不解地問：“SAP為什么花這么高的代價讓人來聽這么一堂課？”事實上，孔翰寧的這一場演講使人想到eBay上市時的招股說明書。很多人不理解為什么eBay的招股說明書寫得像一篇關于經(jīng)濟史、市場史的論文，其實那是一篇關于新的市場形態(tài)和交易形態(tài)的宣言，其潛臺詞不言而喻：eBay在這種新的市場形態(tài)中將扮演的角色。換言之，就是eBay的未來價值，也就是股民眼中的市值。對于想理解網(wǎng)絡時代的商業(yè)邏輯的人來說，eBay的招股說明書仍然是一篇不可不讀的文獻?？缀矊幍倪@場演講，也可作如是觀。他的基本主張是，隨著互聯(lián)網(wǎng)所導致的通信成本和交易成本的銳減，企業(yè)正在由“提供產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)中心”型組織，轉(zhuǎn)變成由企業(yè)、客戶、正式或非正式的合作伙伴共同組成的“創(chuàng)新共同體，，(CommunityofCo-innovation)型組織。正如作為無反饋和弱反饋的終端、以一點對多點的方式傳播信息的媒體正在被作為強反饋的互動終端、以多點對多點的方式傳播的媒體所取代，企業(yè)所遵循的傳統(tǒng)的資源獲取方式、生產(chǎn)方式和營銷方式，不是從來就有，更不是永存不變的，那是在通信和交易條件既發(fā)達又不發(fā)達的時代的權宜之計；一旦通信和交易成本發(fā)生革命性改變，企業(yè)的組織形態(tài)和研發(fā)、采購、營銷、銷售方式，以及整個商業(yè)世界的競爭規(guī)則，都會發(fā)生戲劇性的改變。對于這種趨勢有一個典型的誤解：這只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和高度依賴互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)(如金融企業(yè))的事，與提供傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務的企業(yè)無關。寶潔公司的案例可以證明這種見解是多么錯誤。互聯(lián)網(wǎng)的使用不僅使這家有170余年的歷史、至今仍然生產(chǎn)家用日化品和保潔產(chǎn)品的公司大大改進了其市場管理和采購模式，而且讓這家業(yè)務傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的企業(yè)獲得了前所未有的創(chuàng)新活力。寶潔的CEO雷富禮提出的“讓整個世界成為你的實驗室”是對于“創(chuàng)新共同體”的一個準確的注解。傳統(tǒng)上，讓整個世界成為自己的市場是企業(yè)為之奮斗的最高目標，但企業(yè)絕沒有想到整個世界還能成為自己的“實驗室”。而寶潔的創(chuàng)新之源就是遍布整個世界的消費者，把消費者從價值鏈中的固定一環(huán)轉(zhuǎn)變成價值創(chuàng)新網(wǎng)絡中的一個個節(jié)點。這聽起來有點玄，但類似的情形早已經(jīng)發(fā)生在我們身邊。當你面對一個棘手且緊迫的問題而求教無門的時候，你打開維基百科或百度知道，你很可能驚喜地發(fā)現(xiàn)一個近乎完美的答案早就為你準備好了，而日這樣雪中送炭的救助竟然是免費的。

編輯推薦

《這,才叫商業(yè)模式:21世紀創(chuàng)新競爭》是南方報業(yè)傳媒集團下屬子報系，旗下包括《21世紀經(jīng)濟報道》、《理財周報》、《21世紀商業(yè)評論》、《商務旅行》和21世紀網(wǎng)等眾多品牌媒體以及戰(zhàn)略合作媒體中央人民廣播電臺經(jīng)濟之聲等?！?1世紀商業(yè)評論》自2004年創(chuàng)刊伊始，就持續(xù)關注“商業(yè)模式”概念，追蹤研究大量企業(yè)案例，對其進行深入分析。從2008年開始，《21世紀商業(yè)評論》推出“21世紀中國最佳商業(yè)模式評選”活動，迄今為止已經(jīng)連續(xù)舉辦了三屆。該活動旨在全面評估中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新能力，褒揚傳播中國公司的最佳“商業(yè)模式創(chuàng)新”實踐，推動中國公司商業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，為國內(nèi)外投資者提供高價值的企業(yè)投資指引。其中很多獲獎企業(yè)的案例便收錄在《這,才叫商業(yè)模式:21世紀創(chuàng)新競爭》中。不是第一本論述商業(yè)模式的書，也不敢自命為“商業(yè)模式第一書”，只是一本本著科學、負責的態(tài)度寫就的書，只想告訴你：商業(yè)模式=客戶價值主張+資源與能力+贏利模式。中國電信近年推出的“號碼百事通”和“114”在功能上有什么區(qū)別？“小字輩兒”雷子樂笑工廠憑什么敢在有著悠久曲藝傳統(tǒng)的前門地區(qū)叫板德云社和劉老根大舞臺？一個地地道道的國產(chǎn)手機卻能在上市時出現(xiàn)排隊等號購買的現(xiàn)象，魅族是如何做到的？不被看好的在線服裝銷售行業(yè)，為什么會冒出凡客誠品這個不凡之物來？為眾多時尚運動達人所喜愛的“背靠背”其實是由我們中國企業(yè)經(jīng)營的品牌，它的成功經(jīng)驗有哪些值得我們借鑒的？首發(fā)了《鬼吹燈》等一系列流行文學作品的起點中文網(wǎng)是通過怎樣的方式成為作者和讀者的新寵的？

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