管理學

前言

2009年3月的一天，我與十多位高校教師聚首廣東從化的一座山村酒店，探討“怎樣編寫一部合適的管理學教材”的宏大命題。窗外的山山嶺嶺繁花似錦，這原本是一個容易萌生沖動的季節(jié)，但是我們卻超常地克制和清醒，在相繼評價了近年來國內外數部有影響的管理學教材后，決定寫一本“平實”的管理學教科書，并對這一目標的含義給予了具體界定。會后，我們將大體設計分別寄給中國人民大學、武漢大學和湖南大學的幾位管理學教授，很快得到他們的贊同，而且他們還提出了很好的建議。于是，我們便信心滿滿地動手了。在這個生機盎然的春天，我們究竟要播下一顆怎樣的種子呢？“平實”的目標究竟承載了我們哪些具體的期待呢？作為共識，我們認為，“平實”就是不刻意追求“創(chuàng)新”。從一般意義上說，教材的本質是以合適的結構表達約定俗成的內容，管理學教材也不例外。盡管這樣的認識容易被視為缺乏創(chuàng)意，或不利于形成特色，但是，在經過改革開放30年來的諸多嘗試之后，今天中國的管理學教材建設，可能需要這種返璞歸真的倡導，需要這種回歸常識的理念。遵循這一認識，我們對這本《管理學》的撰寫提出了一些操作層面的思考。第一，要考慮主體結構的平實。應該承認，美國主導的西方管理學教材，主流結構是很平實的。在美國這樣推崇學術創(chuàng)新的國度里，主流管理學教材的框架過去幾十年里大體都是平實的“過程邏輯”，即按照計劃、組織、領導、控制等四項主要管理職能，分成若干板塊來呈現主體結構。這種安排使各大部分之間邊界清晰而又能互相呼應，從而較好地反映了學科固有的內在邏輯。但是在中國，近30年來一直有許多人在積極探索管理學教材的結構創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可分為兩類：一類是在過程邏輯框架內對管理職能加以增補，如增加所謂的“創(chuàng)新職能”；另一類是采用非過程邏輯，如采用“管理過程一管理方法一管理績效”之類的結構?？陀^地說，這些探索的動機和效果都不乏值得贊賞之處，但是從現階段的整體狀態(tài)看，美國傳統(tǒng)的過程邏輯結構可能仍然是最為規(guī)范與合理的設計。第二，要講究核心內容的平實。作為一個已有上百年歷史的學科，管理學演變到今天，已經形成了許多認同程度較高的核心理論、核心方法，它們共同構成了管理學的核心內容，這就是管理學的約定俗成部分。說管理學教材要講究核心內容的平實，主要就是強調應該盡可能多地包含那些約定俗成的內容，因為它們是最富經典性和解釋力的部分，給它們以充分的展示空間，就能實現教材最大的“實”。此外，教材與學術著作不同，除創(chuàng)立階段的學科外，一般不宜表現作者個人新近的“理論發(fā)現”和“研究成果”，將理論上還比較幼稚的個人見解引入教材，其結果很可能是華而不實。另外，與西方相比，中國對現代管理學研究的歷史還比較短，成熟的理論還比較少，因而管理學教材中的“中國空間”比較有限，在一個時期內容忍這種狀態(tài)是否也是“平實”的表現？

內容概要

　　《高等學校管理類專業(yè)基礎課程教材·管理學》結構上采用了北美國家多年來廣為使用的過程邏輯，圍繞管理的計劃、組織、指揮、控制等核心職能，針對包括企業(yè)在內的各類組織，提出組織運行的規(guī)范，目的是使管理人員能夠按照專業(yè)的職能要求，對組織實施有效的管理。在清晰和邏輯嚴謹的結構安排下，《高等學校管理類專業(yè)基礎課程教材·管理學》一方面充分容納了管理學研究中最富經典性和解釋力的核心理論，另一方面也大量引入了極具學術價值的學科前沿動態(tài)。《高等學校管理類專業(yè)基礎課程教材·管理學》整體布局緊扣中國實際，較好地體現了中西合璧的追求?！陡叩葘W校管理類專業(yè)基礎課程教材·管理學》可用作高校經濟管理類專業(yè)本科生的專用教材，也可供企業(yè)經營管理人員使用。

書籍目錄

第一篇 管理學綜述第一章 管理概述第一節(jié) 管理的一般解釋第二節(jié) 管理者第三節(jié) 作為管理載體的組織第四節(jié) 管理的外部環(huán)境第二章 西方管理思想的歷史演進第一節(jié) 古典管理理論第二節(jié) 以人際關系研究為重點的管理理論第三節(jié) 管理理論的“叢林式”發(fā)展第四節(jié) 20世紀后期的管理思潮第三章 中國管理思想概略第一節(jié) 中國古代管理思想的主要學說第二節(jié) 中國近代經濟管理的探索第三節(jié) 新中國管理科學化的歷程第二篇 計劃第四章 決策第一節(jié) 決策的類型和程序第二節(jié) 決策的思維方式第三節(jié) 決策技術及其相應方法第四節(jié) 決策風格第五節(jié) 決策的改善第五章 計劃制定第一節(jié) 計劃概述第二節(jié) 計劃制定的方法第三節(jié) 計劃制定的基本要領第四節(jié) 計劃示例——創(chuàng)業(yè)計劃制定第六章 戰(zhàn)略管理第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述第二節(jié) 公司層戰(zhàn)略第三節(jié) 業(yè)務層戰(zhàn)略第四節(jié) 職能層戰(zhàn)略第三篇 組織第七章 組織設計第一節(jié) 組織設計的內容第二節(jié) 組織設計理論的發(fā)展第三節(jié) 組織結構的基本形式第八章 人力資源管理第一節(jié) 員工配備第二節(jié) 員工培訓第三節(jié) 績效評估第四節(jié) 薪酬與福利設計第五節(jié) 勞動關系協(xié)調第九章 組織文化第一節(jié) 組織文化概述第二節(jié) 組織文化建設的一般過程第三節(jié) 組織文化的培育第十章 跨組織協(xié)調第一節(jié) 組織間相互關系理論第二節(jié) 組織外部的公共關系管理第三節(jié) “第五代管理”中的組織間協(xié)調第十一章 組織變革與組織創(chuàng)新第一節(jié) 組織變革的動力與類型第二節(jié) 組織變革阻力及其化解第三節(jié) 組織創(chuàng)新的內容與機制第四節(jié) 組織創(chuàng)新中的組織學習第四篇 指揮第十二章 激勵第一節(jié) 激勵概述第二節(jié) 內容型激勵理論第三節(jié) 過程型激勵理論第四節(jié) 行為改造型激勵理論第五節(jié) 實踐層面的激勵第十三章 領導第一節(jié) 領導與權力第二節(jié) 領導素質理論第三節(jié) 領導行為理論第四節(jié) 領導權變理論第五節(jié) 領導藝術第十四章 溝通第一節(jié) 溝通的種類與網絡第二節(jié) 溝通工具第三節(jié) 溝通心理第四節(jié) 溝通障礙與溝通改善第十五章 沖突處置與談判第一節(jié) 沖突類型與沖突根源第二節(jié) 有害沖突的處理第三節(jié) 有益沖突的利用第四節(jié) 沖突處理中的談判第五篇 控制第十六章 控制的基本理論與方法第一節(jié) 控制概述第二節(jié) 控制的類型第三節(jié) 控制的程序第四節(jié) 控制的一般方法第十七章 借助于信息系統(tǒng)的控制第一節(jié) 信息系統(tǒng)與管理控制第二節(jié) 信息系統(tǒng)的類型與信息系統(tǒng)的開發(fā)第三節(jié) 信息系統(tǒng)支持下的管理控制技術第十八章 管理客體的分類控制第一節(jié) 人力資源控制第二節(jié) 資金控制第三節(jié) 實物資產控制第四節(jié) 運營控制第五節(jié) 營銷控制

章節(jié)摘錄

插圖：從企業(yè)內部的角度看，網絡型組織是一個由若干獨立、彼此有一定縱橫聯(lián)系的經營單位組成的網絡，其核心組織原則是網絡成員之間在相對松散前提下的高度自主化，整個組織呈“企業(yè)聯(lián)邦”狀態(tài)。我們知道，M型組織的構成邏輯是資源和權力從企業(yè)高層轉移到事業(yè)部層次；而網絡型組織則反映了另一種組織哲學，即組織應當是豐富化的和自下而上的小獨立創(chuàng)新單位的有序結合。這種哲學立場顯示出對個體的自我管理、自我組織和自我約束能力的充分肯定，同時也隱含著一種明顯不同于M型結構的資源和權力的分配思路——資源“存在”于而不是被“下放”到基層經營單位，基層對總公司的依賴變得十分有限。網絡型組織與傳統(tǒng)的控制型組織相比，結構十分簡單，彼得·德魯克認為，這種組織沒有中’問層次，因為這種企業(yè)類似于一個交響樂團。交響樂團需要上百個樂手同臺演奏，按照一般的組織形式，樂團中應設立好幾個樂組首席指揮，也許還得設五六個分部副首席指揮。但實際上樂團并不需要這些“中層指揮者”，樂團中只有一名指揮，每一位樂手都在他的直接指揮下演奏，沒有中間指揮層次。樂手們都是優(yōu)秀的專家，樂團指揮只要加以適當調節(jié)就可使整個樂團運轉自如。人們完全可以想象得出，由于管理層次少，網絡型組織會大體類似于一個世紀前的大商業(yè)公司，不過那時候所有的知識都集中在最高層人員手中，其余的人只是從事“服從型”勞動的幫手；而在網絡型組織中，擁有知識的專家將基本上集中在基層，從產品的開發(fā)設計到生產過程，以致產品的市場進入，都是由來自職能部門的專家組成的工作小組來完成。組織單元之間緊密的橫向聯(lián)系是網絡組織的另一重要特征。在M型組織中，各事業(yè)部的工作任務各不相同，彼此獨立，橫向交流的必要性不是很大，可能性也很小。M型組織在授予事業(yè)部自主權的同時，也限制了事業(yè)部之間的互補行為。但是，在網絡組織中，各個自主的組織單元資源有限，無法像事業(yè)部那樣自給自足。只有通過與其他單元的廣泛合作，才能有效地完成工作任務。這種基層單元之間主動的交往，為企業(yè)資源在內部的合理流動和企業(yè)中個別能力的科學整合提供了重要途徑，也進而形成了網絡型組織的一個突出的優(yōu)點。（二）外網絡型結構外網絡型結構也叫“企業(yè)網絡”，是一種近年在西方國家形成的企業(yè)聯(lián)合組織。它是指若干為了完成某一特定任務，利用電子信息技術在短時間內建立起合作關系的企業(yè)所構成的網絡式聯(lián)盟組織（見圖7-12）。聯(lián)合組織內部，參與企業(yè)各自發(fā)揮其優(yōu)勢，共同開發(fā)和生產，并把產品迅速推向市場。這種組織是臨時性的，分合迅速，反應靈敏，效率極高。許多西方大公司都在加速利用這一組織形式來尋找發(fā)展機會。

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