工作分析的理論、方法及運用

內(nèi)容概要

全書由原來的11章擴充到13章，增加了“組織結構和部門”、“人力資源管理職位工作分析”兩章內(nèi)容。本書保留原有的三部分結構設計，但章節(jié)順序有所調整?！　∥覀儗τ谥匾恼鹿?jié)都做了一定變動，其中新的第三章由原先的兩節(jié)擴充為五節(jié)，主要把工作分析與人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理這五大職能的關系進行了詳盡的說明，以便讀者更好地了解工作分析在人力資源管理系統(tǒng)中的地位與作用；在新的第五章中，我們針對原先缺少案例的不足，加入了幾個實用性的案例，加強了對于工作分析流程實際運用的闡釋，不但使內(nèi)容更加生動，而且能夠更好地讓讀者理解工作分析流程的理論知識；在新的第六章中，考慮到關鍵事件法是一種有效的方法，我們把它從原先的第五節(jié)中提了出來，并作了詳細的介紹，而原先的第五節(jié)中的其他內(nèi)容往后作為第六節(jié)，并在該節(jié)中對各類方法進行了比較說明；在新的十二章中，我們把原先的第一節(jié)內(nèi)容替換成了“工作崗位設置”，從“工作崗位設置”中更好地引出工作設計的知識內(nèi)容。

作者簡介

*浙江省十一五重點規(guī)劃教材
*浙江省自學考試指定教材

書籍目錄

再版前言第一版序言第一編  工作分析的基礎理論　第一章  工作分析概述  　第一節(jié)  工作分析的概念  　第二節(jié)  工作分析的基本術語  　第三節(jié)  對工作分析的認識誤區(qū)　第二章  工作分析的發(fā)展歷程  　第一節(jié)  工作分析的歷史  　第二節(jié)  工作分析的現(xiàn)狀  　第三節(jié)  工作分析的未來　第三章  工作分析在人力資源管理系統(tǒng)中的地位與作用  　第一節(jié)  工作分析的意義與作用  　第二節(jié)  工作分析與人力資源規(guī)劃  　第三節(jié)  工作分析與員工招聘  　第四節(jié)  工作分析與員工培訓  　第五節(jié)  工作分析與績效管理  　第六節(jié)  工作分析與薪酬管理　第四章  組織結構和部門  　第一節(jié)  組織結構設計的基本理論  　第二節(jié)  橫向組織設計  　第三節(jié)  組織結構的診斷與變革　第五章  工作分析的流程  　第一節(jié)  工作分析的準備階段  　第二節(jié)  工作分析的實施階段  　第三節(jié)  工作分析的分析描述階段  　第四節(jié)  工作分析的應用階段第二編  工作分析的方法　第六章  工作分析信息采集的方法  　第一節(jié)  問卷法  　第二節(jié)  面談法  　第三節(jié)  觀察法  　第四節(jié)  工作日志法  　第五節(jié)  關鍵事件法  　第六節(jié)其他方法及方法比較　第七章  工作分析信息量化的方法(～)  　第一節(jié)  職務分析問卷法  　第二節(jié)  工作要素法  　第三節(jié)  管理人員職務描述問卷  　第四節(jié)  臨界特質分析系統(tǒng)  　附錄  職務分析問卷(樣式A節(jié)選)　第八章  工作分析信息量化的方法(二)  　第一節(jié)  職能工作分析方法  　第二節(jié)  任務清單分析系統(tǒng)  　附錄一  工作者職能等級標準定義  　附錄二  企業(yè)人力資源部任務清單　第九章  工作分析標準化問卷比較  　第一節(jié)  工作分析方法的信度  　第二節(jié)  工作分析方法的效度  　第三節(jié)  工作分析方法的應用性  　第四節(jié)  工作分析方法的實用性第三編  工作分析的結果與運用　第十章  工作說明書　　第一節(jié)  工作說明書概述  　第二節(jié)  工作說明書的編寫  　附錄一  某企業(yè)工作說明書(一)  　附錄二  某企業(yè)工作說明書(二)　第十一章  工作評價  　第一節(jié)  工作評價概述  　第二節(jié)  工作評價指標體系  　第三節(jié)  工作評價標準  　第四節(jié)  工作評價的操作方法　第十二章  工作設計  　第一節(jié)  工作崗位設置  　第二節(jié)  工作調查  　第三節(jié)  工作再設計　第十三章  人力資源管理職位工作分析  　第一節(jié)  招聘專員工作說明書設計  　第二節(jié)  培訓專員工作說明書設計  　第三節(jié)  績效專員工作說明書設計  　第四節(jié)  薪酬專員工作說明書設計參考文獻

章節(jié)摘錄

　　工作分析的主體共分為三個層次：工作分析小組（專家組）、工作分析對象的直接領導和工作任職者。每個層次在工作分析過程中的地位和作用是不一樣的，所擔負的責任和具有的權限也是不一樣的。只有明確了工作分析的主體，以及主體之間的相互關系和各個主體在工作分析過程中的職責、權限和地位，才能更好地實施工作分析。在進行工作分析之前，一定要先明確每個工作分析主體的職責和權限，這樣才能使工作分析更有成效，在工作分析的過程中才不至于出現(xiàn)工作分析主體之間相互推諉、扯皮的現(xiàn)象。在工作分析的各個主體當中，工作任職者是工作分析的一個最重要的主體。下面分別闡述三個主體在工作分析中的作用和地位，及其所擔負的責任和具有的權限等?！　?.工作分析小組工作分析小組，或稱專家組，為整個工作分析提供指導、規(guī)劃，設計工作分析的程序、步驟，安排工作分析的時間，提供工作分析所需的各種表格、范例等。工作分析小組所扮演的是一個指導者和培訓師的角色?！　?.工作分析對象的直接領導　　工作分析對象的直接領導，即工作任職者的直接主管。工作任職者的直接主管是工作分析能夠正常、順利進行的一個關鍵環(huán)節(jié)，工作任職者的直接主管對工作分析支持與否將直接影響工作分析的進程和結果。如果工作任職者的直接主管對工作分析非常支持，在工作分析的過程中提供很大的便利，這樣工作分析時的信息收集和最后相關資料的確認都會得到圓滿的解決；但如果工作任職者的直接主管對工作分析持否定的態(tài)度，對工作分析工作處處設置障礙，這樣工作分析就很難順利進行，收集上來的工作信息也會有很大的水分，最后形成的工作分析文件對企業(yè)的實際意義就要大打折扣。　　……

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