跨文化人員管理

內(nèi)容概要

　　《跨文化人員管理》挑戰(zhàn)了人力資源管理理論（HRM），認(rèn)為人力資源管理的正確定位應(yīng)該是在知識(shí)管理和創(chuàng)新理論的最前沿。但是，為了達(dá)到這個(gè)目的，人力資源（HR）首先必須要回歸于它的起源和它在過去扮演的以及在今天的許多公刮中仍然扮演著的角色。只有這樣，在人力資源領(lǐng)域，我們才能夠帶領(lǐng)我們的企業(yè)走向長(zhǎng)久的、光明的未來。

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導(dǎo)言 人力源管理：主要的領(lǐng)導(dǎo)力量.還是一個(gè)掩飾的借口人力資源管理是一門真正的專業(yè)研究。還是更廣泛的人類天賦的一部分誰是最早的人力資源？人力資源管理是如何產(chǎn)生的人力資源管理的兩難問題是什么人力資源管理將來的發(fā)展方向是什么第一章 人力資源管理與企業(yè)文化文化就是差異的規(guī)范企業(yè)文化的國(guó)際偏好性差異第二章 招聘、甄選與評(píng)價(jià)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)梅耶斯－布里季斯類型標(biāo)識(shí)（MBTI）殼牌的HAIRL系統(tǒng)360。反饋針對(duì)工作描述的海（HAV）評(píng)價(jià)系統(tǒng)第三章 培訓(xùn)管理人員實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所有的戰(zhàn)略最終的結(jié)果都是自相矛盾的嗎設(shè)計(jì)的與自發(fā)的戰(zhàn)略平衡記分卡全球一體化與本地化和多樣性：差異性的七個(gè)方面第四章 人力資源管理部門如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)解決問題的能力團(tuán)隊(duì)為什么如此重要團(tuán)隊(duì)是如何形成的團(tuán)隊(duì)如何管理信息并幫助創(chuàng)造知識(shí)為了確保團(tuán)隊(duì)的成功.團(tuán)隊(duì)成員必須扮演哪些不同的角色團(tuán)隊(duì)如何發(fā)展.如何幫助他們的成員發(fā)展。然后再解散；獲得最佳績(jī)效的秘央多樣化的團(tuán)隊(duì)真的就更加有效嗎？作為更大的組織的縮影的全球化團(tuán)隊(duì)第五章 建立學(xué)習(xí)型組織：人力資源面臨的一大挑戰(zhàn)所有的公司行為都是有講究的嗎？我們應(yīng)該掌握事實(shí)呢.還是應(yīng)該提出問題呢？我們應(yīng)該努力一次做好呢。還是允許犯一些錯(cuò)誤.然后迅速糾正這些錯(cuò)誤呢？我們是明確地進(jìn)行學(xué)習(xí)呢.還是默默地進(jìn)行學(xué)習(xí)變革與連續(xù)性是如何相關(guān)聯(lián)的公司應(yīng)該對(duì)外界公開化。還是應(yīng)該保留它的專有秘密社會(huì)性的學(xué)習(xí)不同于技術(shù)性的學(xué)習(xí)嗎？我們能夠既進(jìn)行社會(huì)性學(xué)習(xí)又進(jìn)行技術(shù)性學(xué)習(xí)嗎標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)的作用是什么？我們應(yīng)該滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求呢.還是超越這些標(biāo)準(zhǔn)呢怎樣在不同的地點(diǎn)進(jìn)行集中學(xué)習(xí)在多種價(jià)值觀的環(huán)境中.什么是“優(yōu)點(diǎn)”如何建立一種創(chuàng)新型的文化第六章 跨文化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo).還是移轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)抽象的領(lǐng)導(dǎo)、具體的領(lǐng)導(dǎo)。還是“海豚型領(lǐng)導(dǎo)”統(tǒng)治者、服務(wù)者。還是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者……第七章 從個(gè)人診斷到基于網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估第八章 解決兩難問題的步驟第九章 建立測(cè)評(píng)中心第十章 各種文化沖突尾言附錄參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　我們很快就形成了第一印象，不這樣我們就無法有效地開展工作。這里的關(guān)鍵是不要回避這些原始模型，它們隨處可見，關(guān)鍵是要超越這些表面的印象去發(fā)現(xiàn)'那些隱藏得更深的和半隱藏的東西。這是我們對(duì)圖1.1中的這四個(gè)象限將要做的工作。　　盡管這四個(gè)象限是一些膚淺的表示形式，但是我們還是首先來研究一下這四個(gè)象限。處于左上角的保育器是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)。這里，我們所指的實(shí)質(zhì)上不是企業(yè)孵化器，而是應(yīng)用孵化這一概念來比喻孕育富有創(chuàng)造性的觀點(diǎn)。這種組織是平等的，因?yàn)槿魏稳嗽谌魏螘r(shí)候，也不管他的身份地位，都可以提出一個(gè)優(yōu)勝的觀點(diǎn)。他們是以人為導(dǎo)向的，因?yàn)橹圃旌桶l(fā)布這些新產(chǎn)品所必需的工作任務(wù)還沒有定義?！　?dǎo)彈文化是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化，在這種文化中，項(xiàng)目小組的目標(biāo)就是要完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。他們具有典型的多學(xué)科性質(zhì)，是從組織的各種部門中挑選出來的對(duì)完成他們既定的任務(wù)很有必要的人。他們是平等的，因?yàn)檎l的專長(zhǎng)與他們共同的問題是相關(guān)的，是一個(gè)永遠(yuǎn)公開的問題。美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）可能是這種文化的最為杰出的代表。為了登陸月球，它涉及了100多個(gè)科學(xué)和工程領(lǐng)域，每一個(gè)領(lǐng)域的相對(duì)貢獻(xiàn)都要在公平的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商。這里惟一的老板就是任務(wù)或者使命本身。

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