構(gòu)建創(chuàng)新型組織

內(nèi)容概要

　　《構(gòu)建創(chuàng)新型組織：激勵創(chuàng)新的管理體制》是漢譯管理學世界名著叢書之一。
由詹姆斯·克里斯蒂安森編著的《構(gòu)建創(chuàng)新型組織：激勵創(chuàng)新的管理體制》的目標是，揭露在我們的日常管理體系和實踐中是如何鼓勵或阻礙創(chuàng)新的，并且向管理者展示如何利用鼓勵創(chuàng)新，而不是阻礙創(chuàng)新的方式來運行公司。建議那些迫切需要創(chuàng)新的公司認真閱讀本書，以檢查哪些行為阻礙了創(chuàng)新并進行改正。

作者簡介

作者：（英國）詹姆斯·克里斯蒂安森（James A.Christiansen） 譯者：潘建杰

書籍目錄

第一章 前言
本書目的
聯(lián)系以往工作
方法論
對公司的介紹
本書概要
第二章 創(chuàng)新如何發(fā)揮作用，公司管理者如何影響其進程
化學殘余物項目中遇到的障礙和使用的工具
化學殘余物項目的故事
創(chuàng)新管理體系中不同種類的干涉方式
管理行為的范圍
對工具進行分類
創(chuàng)新進程總觀
思考創(chuàng)新的框架
創(chuàng)新績效的組成部分
在創(chuàng)新體系中診斷問題
診斷問題的一套系統(tǒng)性方法
執(zhí)行解決方案并評估結(jié)果
識別改進的機會
第三章 公司和業(yè)務(wù)單元管理工具1：戰(zhàn)略和目標
戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略
誰對制定戰(zhàn)略負責
公司組成
并購
能力管理
目標
目標結(jié)構(gòu)
財務(wù)目標
創(chuàng)新進程中不同階段的目標
創(chuàng)新績效的其他測量方式
第四章 公司和業(yè)務(wù)單元管理工具2：結(jié)構(gòu)和流程
組織結(jié)構(gòu)
等級
績效管理
引起管理層關(guān)注的特殊技巧
特殊需求的特殊結(jié)構(gòu)
改變一個組織
決策障礙：分配權(quán)力以做出關(guān)鍵決策
溝通體系和信息管理
內(nèi)部溝通結(jié)構(gòu)
促進職能部門之間直接聯(lián)系的方式
專門的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
改變內(nèi)部溝通結(jié)構(gòu)的方式概要
內(nèi)部溝通的其他方面
外部溝通
信息管理
信息種類和形式
來自顧客的信息
來自公司外部的其他信息
……
第五章 公司和業(yè)務(wù)單元管理工具3：員工管理和文化
第六章 公司層項目和觀點管理的工具
第七章 部經(jīng)理影響個人項目的方試
第八章 請人幫助改進你的創(chuàng)新管理系統(tǒng)
第九章 結(jié)論
參考文獻

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：在一些公司，例如伊士曼化學品公司，公司層面的經(jīng)理與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理會討論每個業(yè)務(wù)單元應投入到創(chuàng)新的重點是多少。一些部門在產(chǎn)品創(chuàng)新上幾乎不投資，一些會跟隨競爭對手所開拓的創(chuàng)新，一些會努力占據(jù)領(lǐng)導者優(yōu)勢，一些會對過程創(chuàng)新投資。一些則不做出投資。有關(guān)該主題的另外一種形式可以在3M公司發(fā)現(xiàn)。在那里，所有的業(yè)務(wù)單元都被要求對創(chuàng)新投資。但是他們投資于何種類型的創(chuàng)新由他們自己決定。每個業(yè)務(wù)單元都可以自由建立所喜歡的任何創(chuàng)新計劃。一些業(yè)務(wù)單元會建立有著清楚目標的詳細計劃。另一些可能沒有一個“業(yè)務(wù)單元計劃”，但是更會鼓勵他的員工在一年期間提出很多有趣的想法。期望這些想法中有一些能以新產(chǎn)品的形式結(jié)出果實。3M公司的業(yè)務(wù)單元所不能做的惟一一件事情就是無所事事。3M的公司體系為公司下層的人提供了更多的靈活性，可以決定如何創(chuàng)新。中心領(lǐng)導給出創(chuàng)新的命令，讓那些下層員工選擇如何去做。所有這些對我們都不要緊，除了在某些情況下把責任推到下面來提高創(chuàng)新績效外。在一些公司，來自中心的財務(wù)控制的支配都非常嚴格。當這些支配放松，業(yè)務(wù)單元主管有自由可以按照自己的意愿投資時，一些人就會對創(chuàng)新投資，這樣就會增加公司的創(chuàng)新績效。MGE的草坪及園藝用品分公司采用了這種模式。多年以來，分公司的總部控制著在新產(chǎn)品開發(fā)上幾乎全部的投資。結(jié)果，大多數(shù)投資都投向了面向總部和實驗室所在的3個大市場的產(chǎn)品上。當區(qū)域業(yè)務(wù)部門有自由可以自己做出投資時，他們對許多區(qū)域特性的產(chǎn)品進行了投資。這使得生產(chǎn)區(qū)域的新產(chǎn)品數(shù)量有了很大增長。集權(quán)化，或讓決策保留在公司層面，通常會限制當?shù)氐闹鲃有浴５钱斝枰龀龅馁€注非常大時，創(chuàng)新決策的集權(quán)化是必要的。如果這個冒險投資大得足夠使得公司成功或破產(chǎn)，那么公司的管理層就有責任參與進來了。如果這個賭注不是太大，那么公司可以只是通過參與進去延遲或傾斜投資決策。當賭注并不大時，最好將這些決策授權(quán)基層，因為他們有最合適的信息可以得以利用。這通常在公司管理層下的一個層次中。

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