員工業(yè)績

內(nèi)容概要

　　《員工業(yè)績測評與管理》的目的是想對人們向我問及的關(guān)于員工業(yè)績測評與管理方面的大多數(shù)問題，如果不是所有問題的話，提供一些簡單可行的答案。如果你認(rèn)為答案過于簡單，那就請你考慮一下更為復(fù)雜的答案會(huì)取得多大程度的成功。

作者簡介

　　保羅·卡恩斯（Paul kearns）是Personnel Works Paitnership的高級合伙人，在員工業(yè)績測評方面被廣泛公認(rèn)為是主要的權(quán)威人士。他的開拓性方法被廣泛應(yīng)用于很多重要的一流公司和政府機(jī)構(gòu)?！　≡谌肆Y源戰(zhàn)略測評方面，他是一位發(fā)人深省的演說者，還是克蘭菲爾德大學(xué)的一位MBA客座講師。他的著作和聲望受到了威望很高的劍橋大學(xué)管理研究所（Judge Institute of Management）的承認(rèn)，并應(yīng)邀在那里舉行的關(guān)于“業(yè)績管理——理論和實(shí)踐”的1998年國際會(huì)議上宣讀了他的獨(dú)創(chuàng)性的論文?！　∷芯砍鰜淼暮芏鄬?shí)用方法在測評人力資源及其對底線的影響（1995）這一序列的前兩篇中做了簡單明了的說明。托尼·米勒在衡量訓(xùn)練和發(fā)展對底線的影響（1996）中也對這些實(shí)用方法做了說明。　　作為一名現(xiàn)代、時(shí)尚、直言不諱的批評家，保羅更傾向于對復(fù)雜的商業(yè)問題采取務(wù)實(shí)的解決辦法。他堅(jiān)信所有的商業(yè)問題都能以一種簡單、切實(shí)的方法加以解決，但他現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識到這種講求實(shí)際的方法是如此難得，以致他把其稱之為“前沿判斷力”。

書籍目錄

第一部分　基礎(chǔ)——員工業(yè)績管理的原則
　第一章　為什么需要再出一本論述業(yè)績測評的書?
　　不是所有管理方面的書都是一樣的
　　關(guān)于管理方面的最新文本講出了什么新東西嗎?
　　購買管理方面書籍的人讀了這些書嗎?
　第二章　理解、測評和學(xué)習(xí)
　　你理解嗎?
　　卡恩斯關(guān)于理解的七類水平
　　當(dāng)你得到一種結(jié)果時(shí)，你知道你已經(jīng)學(xué)到了某種有用的東西
　　最新的管理思想能產(chǎn)生結(jié)果嗎?
　　始終存在的關(guān)于測評的話題
　　PDCA循環(huán)是業(yè)績和學(xué)習(xí)的循環(huán)
　第三章　我們測評一切，可我們并不善于測評
　　我們測評一切，可我們并不善于測評
　　員工業(yè)績測評的原則
　　員工業(yè)績測評的定義
　　數(shù)據(jù)、業(yè)績信息和其他術(shù)語
　第四章　重新回到業(yè)績測評上來
　　為什么業(yè)績測評需要改變?
　　業(yè)績測評需要如何改變?
　　實(shí)踐中的平衡商業(yè)記分卡
第二部分　如何做——得勝的訣竅
　第五章　但是我不想被測評
　　心理合同
　　測評的阻力
　　測評的積極方面
　第六章　管理信息系統(tǒng)和人員業(yè)績
　　管理信息系統(tǒng)
　　我們現(xiàn)在在何處?
　　進(jìn)行測評的秘訣——聰明地使用測評方法
　第七章　業(yè)績測評主張
　　業(yè)績測評曲線
　　對不佳業(yè)績的管理
　　可以接受的業(yè)績?nèi)藛T
　　業(yè)績優(yōu)秀人員
　　開始產(chǎn)生業(yè)績分布曲線
　　用于不同業(yè)績方面的不同曲線
　　獲得最大附加值的同等機(jī)會(huì)
　　使個(gè)人業(yè)績和附加值最大化的六項(xiàng)主要因素
　　建立員工業(yè)績測評和管理系統(tǒng)
　　……
第三部分　戰(zhàn)略觀點(diǎn)——培養(yǎng)員工的敬業(yè)文化
參考文獻(xiàn)　
　　　
　

章節(jié)摘錄

　　我以前工作過的一家公司的汽車配件部門，它的一個(gè)主要客戶要其把價(jià)格降低5％。我們圍坐在董事會(huì)會(huì)議室的桌旁討論如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們相信我們能夠找到提高效率以便降低5％價(jià)格的辦法。　　下一年出現(xiàn)了同樣的情況：再降價(jià)5％。這使我們更加撓頭，通過進(jìn)一步想辦法提高效率把價(jià)格降了下來。再下來的一年——你想想看——完全同樣的要求又提了出來，又是完全以相同的方法應(yīng)對。年年如此，就是天才也無法實(shí)現(xiàn)這種降價(jià)要求。在這個(gè)過程中，管理團(tuán)隊(duì)的辦法已到了山窮水盡的地步，再也無法達(dá)到被迫降價(jià)的要求了。　　當(dāng)時(shí)，我記得董事會(huì)中有一個(gè)人說過這樣的話：如果這種情況無止境地發(fā)生下去，我們得著眼于大大降低我們的成本基數(shù)，要在5年內(nèi)使我們的經(jīng)營效率比現(xiàn)在提高25％。要是我們早些時(shí)候就從這樣的角度考慮問題，我們就會(huì)對長遠(yuǎn)的條件有一個(gè)全新的認(rèn)識，就不會(huì)這樣被動(dòng)。　　在業(yè)績測評中處于被動(dòng)就失去了全部意義。如果我們要想實(shí)現(xiàn)為能在這個(gè)行業(yè)立得住腳的重大程度的費(fèi)用節(jié)省，我們就必須從根本上重新思考我們的經(jīng)營方式（見十三章）。我們不能指望行業(yè)管理人員在他們沒有對長遠(yuǎn)解決辦法進(jìn)行思考的情況下，每次都能交出貨來。另外，若我們想要產(chǎn)生能夠應(yīng)對挑戰(zhàn)的創(chuàng)新思想，那么在某些階段，我們就必須在所有層面上有員工的參與，關(guān)于詳細(xì)的運(yùn)作機(jī)會(huì)，員工們總是比任何管理人員更了解情況。

圖書封面

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