向聯(lián)想學戰(zhàn)略

前言

　　巨人的中國式戰(zhàn)略　　海爾是第一家被哈佛商學院選作教學案例的中國企業(yè)，而聯(lián)想則是第一家被哈佛商學院制作成全面案例的中國企業(yè)。海爾“休克魚”案例僅是海爾戰(zhàn)略的一部分，而哈佛制作的《中國科技奇跡——聯(lián)想在中國》的全景式案例，則涵蓋了企業(yè)的運營機制、管理體系和文化特征的全貌，也就是整個戰(zhàn)略體系。這也是包括哈佛在內(nèi)的世界著名學府研究中國企業(yè)制作的第一份全面案例。據(jù)說，這份案例取代《微軟在中國》成為“競爭與戰(zhàn)略”課程的必修課。聯(lián)想戰(zhàn)略的成功及其顯著的示范意義，由此可見一斑?！　∮需b于此，我們在眾多企業(yè)戰(zhàn)略的比較中，最終選擇將聯(lián)想作為解剖對象，為有志于國際化和向世界500強進軍的企業(yè)提供學習范例和參考標桿?！　÷?lián)想引起國際社會的關(guān)注，并非始于2004年以“蛇吞象”的氣概吞并了IBM PC業(yè)務(wù)，也不是因為2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會的杰出表現(xiàn)，而是起始于更早的20世紀90年代。借助于特殊國情，國產(chǎn)微機在早期的中國市場占有顯著的優(yōu)勢。1989年的時候，國產(chǎn)微機風頭強勁，占據(jù)了67％的市場份額。然而，當國際巨頭真正將業(yè)務(wù)重心向中國傾斜時，國產(chǎn)微機便節(jié)節(jié)敗退了。到了1993年，國產(chǎn)微機的市場份額迅速跌落到22％。生死存亡關(guān)頭，眾多企業(yè)選擇了與國際巨頭合作，放棄了自有品牌建設(shè)。令人意外的是，一向頗為低調(diào)的聯(lián)想?yún)s在此時站了出來，扛起民族品牌的大旗，誓與國際巨頭周旋到底：聯(lián)想并不是空喊口號，而是實實在在地開始了戰(zhàn)斗。就像楊元慶在。1995年微機事業(yè)部春節(jié)聯(lián)歡會上唱的“大刀向鬼子們的頭上砍去”，聯(lián)想出人意料地在1996年登上了國內(nèi)微機市場第一的寶座，從而引起了國際社會的廣泛關(guān)注。美國著名的《華爾街日報》特派汜者隨即來到聯(lián)想，企圖探究這家企業(yè)的秘密。　　在中國，之所以能出現(xiàn)聯(lián)想這樣的奇跡，既和當時的時代背景有關(guān)，也和聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的戰(zhàn)略思想相契合。在20世紀80年代，歐美市場經(jīng)濟已經(jīng)發(fā)展到了較為完善的階段，而我國市場經(jīng)濟剛剛試水。在此背景下，中央提出了經(jīng)濟體制和科技體制改革的規(guī)劃，將大批科研機構(gòu)以及隸屬于它們的知識分子，強行推向市場。從未經(jīng)過市場洗禮的第一代中國企業(yè)家，就是在這種情形下粉墨登場的。第一代企業(yè)家大多半路出家，沒有受過正統(tǒng)的商學院教育，甚至連通常的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概念也一知半解，但他們卻具備優(yōu)秀企業(yè)家所應(yīng)有的愛國情結(jié)、事業(yè)心和責任心等企業(yè)家精神，再加上柳傳志們的政治天賦，一旦將這種企業(yè)家精神、天賦與中國特有的文化結(jié)合起來，便產(chǎn)生了“核聚變”，形成了有中國特色的戰(zhàn)略模式?！　÷?lián)想的戰(zhàn)略體系中，中國傳統(tǒng)文化的影子到處可見。在產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略中，聯(lián)想堅持“田忌賽馬”的策略。集中優(yōu)勢兵力開發(fā)中下游產(chǎn)品；在企業(yè)文化戰(zhàn)略中，聯(lián)想塑造了“家”的概念。強調(diào)親情文化；在人力資源戰(zhàn)略上，柳傳志的“分槽喂馬”，業(yè)已成為經(jīng)典……　　事實上，隱忍、妥協(xié)，這些中國傳統(tǒng)文化中的精髓，一直是柳傳志最為成功的性格基因。創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想和客戶談妥了一筆12臺微機的業(yè)務(wù)，但需要中國儀器進出口公司的“進口許可證”。柳傳志和客戶找到那兒，40幾歲的他卻被一個20出頭的小伙子指著鼻子叫“出去……你給我出去！”作為中國科學院的一名知識分子，柳傳志的自尊心受到了嚴重傷害。但就在這種情形下，他居然還能忍氣吞聲，最終將這筆生意做了下來?！　×鴤髦驹谝淮谓邮苊绹敦敻弧冯s志的采訪時表示：他在企業(yè)管理上只用了30%的精力，其余70％用于處理外邊的一些事情。他說：“犧牲一些個人的率性自由，多些忍耐妥協(xié)，是為了和環(huán)境之間多些潤滑，多乘順風，使企業(yè)在已經(jīng)夠激烈的市場競爭之外不再另添麻煩！”正是憑借著個人的隱忍妥協(xié)和對外在環(huán)境的妥善經(jīng)營，聯(lián)想才有機會“多乘順風”。1995年初，為打造龍頭企業(yè)，電子工業(yè)部挑選了6家“政府重點支持的公司”，前5家是熊貓、長虹、上廣電、華錄和彩虹。清一色是電子工業(yè)部所屬的國有企業(yè)，也是當時國內(nèi)知名度最高的家用電器制造商。但讓業(yè)界驚訝的是，第6家居然是聯(lián)想。要知道，在計算機領(lǐng)域，浪潮和長城都是聯(lián)想的“前輩”，是老牌國有計算機制造廠商，按照親近遠疏而論，聯(lián)想只能算“私生子”。為此，時任電子丁業(yè)部部長胡啟立面對著極大壓力，最后還為此專門開了一個說明會?！　÷?lián)想發(fā)展過程中，尤其是早期，如果沒有柳傳志、李勤等一千人的隱忍和妥協(xié)，很可能早就夭折了。然而，正是這種獨特的中國氣質(zhì)，讓他們有驚無險地突破了20世紀80年代的混亂，安然度過了90年代的蕭條，并在21世紀走向輝煌?！　‘斎唬袊鴤鹘y(tǒng)文化和傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想，為柳傳志這一代企業(yè)家提供了內(nèi)在基因，而將這種基因和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相融合，并通過與西方戰(zhàn)略理論的嫁接形成現(xiàn)代的中國式戰(zhàn)略理論，才是柳傳志和聯(lián)想能夠成功的關(guān)鍵。正因為如此，一批比聯(lián)想起步更早、發(fā)展更快的企業(yè)，諸如“兩通兩海”（指信通、四通、科海和京海）那樣的明星公司，有的灰飛煙滅，有的還在茍延殘喘。聯(lián)想能夠從眾多同質(zhì)企業(yè)中脫穎而出，既有柳傳志等人對環(huán)境妥協(xié)、順勢而為之力，也有將中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理念相嫁接之功?！　⊥耆珱]有經(jīng)過正統(tǒng)管理學培訓的柳傳志等人，挖掘了中國文化內(nèi)在的基因，通過艱苦卓絕的創(chuàng)業(yè)實踐，在與現(xiàn)代理念的磨合中，形成了一套具有中國特色的企業(yè)戰(zhàn)略理念?！　≌窃谶@種中國式戰(zhàn)略管理思想的指引下，柳傳志才能帶領(lǐng)聯(lián)想，在20世紀80年代研制成功聯(lián)想0286微機，在90年代成功阻擊IBM、惠普、康柏、AST等國際巨頭，在2l世紀并購IBM PC業(yè)務(wù)，以三級跳的姿態(tài)，跨越了中國企業(yè)與國際巨頭的鴻溝，躋身《財富》世界500強之列，成長為世界PC市場的四強之一。

內(nèi)容概要

談及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不得不提聯(lián)想。作為第一家被哈佛商學院制作成全面案倒的中國企業(yè)，聯(lián)想的競爭與戰(zhàn)略模式具有顯著的示范意義。
《向聯(lián)想學戰(zhàn)略》即是抓住聯(lián)想最具特色的戰(zhàn)略規(guī)劃這一點，詳細而深入地探究了聯(lián)想在國際化戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)戰(zhàn)略、渠道服務(wù)和營銷戰(zhàn)略、文化建設(shè)等方面的規(guī)劃，多層次、全方位地闡述聯(lián)想戰(zhàn)略的著力點。探究聯(lián)想的戰(zhàn)略秘密，解剖其戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于成長中的中國企業(yè)學習和借鑒。
《向聯(lián)想學戰(zhàn)略》由姜美芝編著。

作者簡介

姜美芝，管理學博士。曾在多家管理研究院、管理咨詢公司從事產(chǎn)業(yè)研究和企業(yè)咨詢工作，近年來致力干全球IT產(chǎn)業(yè)和盯標桿企業(yè)的研究工作，為新浪、搜狐等多家門戶網(wǎng)站專欄作者。合著《聯(lián)想：文化締誥傳奇》。

書籍目錄

序言　巨人的中國式戰(zhàn)略
第一章　“逃亡”：行走在體制的邊緣
　體制內(nèi)外
　青澀的記憶
　兩條腿走路
　問鼎霸主
　走向國際化
第二章　打造斯巴達克方陣
　建班子：尋找最亮的珍珠
　帶隊伍：打造斯巴達克方陣
　企業(yè)至上
　中式人力資源思維
　接班人煉成計劃
第三章　宿命的對決
　二鍋頭與PC
　渠道變革
　與戴爾的宿命對決
　關(guān)聯(lián)性營銷
　“服務(wù)是大道理”
第四章　高科技企業(yè)的命門
　有限度的技術(shù)創(chuàng)新
　工程化的領(lǐng)跑者
　有所為，有所不為
　工業(yè)設(shè)計的急先鋒
第五章　中國企業(yè)的國際化之旅
　協(xié)同效應(yīng)：國際化資源整合
　海外戰(zhàn)略三部曲
　國際化的第三條路
　站在“藍色巨人”肩膀上
第六章　十字路口的危機：十倍速的觸發(fā)點
　柳倪之爭
　多元化的悖論
　守衛(wèi)國產(chǎn)品牌
　“聯(lián)想不是家”
　剔除IBM烙印
參考資料

章節(jié)摘錄

　　問鼎霸主　　民族品牌戰(zhàn)略不僅讓聯(lián)想占領(lǐng)了市場，也贏得了民心。在國產(chǎn)品牌集體迷失的大背景下，聯(lián)想逆風飛揚，在國內(nèi)市場的占有率節(jié)節(jié)攀高，最終于1996年問鼎國內(nèi)市場PC霸主的寶座。國際著名的市場調(diào)研機構(gòu)IDC的市場調(diào)查顯示，聯(lián)想電腦在1996年銷售了24。7萬臺，以10%的市場占有率位居國內(nèi)市場首位。　　“孔雀”和“老虎”  聯(lián)想終于走上了正軌，但柳傳志無法輕松下來，還有一件更重要的事情需要他考慮。時間進入了20世紀90年代，柳傳志逐漸意識到，聯(lián)想原有的老人已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的需要，無論是精力還是管理理念，都無法應(yīng)付日新月異的市場變化。有鑒于此，他開始到處物色年輕的接班人。孫宏斌本來也是柳傳志看好的接班人之一，但現(xiàn)實和柳傳志開了個玩笑，讓這個年輕人成了聯(lián)想歷史中的一段插曲。在其余的接班人選中，楊元慶和郭為無疑是最優(yōu)秀的?！　≡?0世紀90年代初的時候，國產(chǎn)微機走人低谷，剛剛打造出聯(lián)想品牌的柳傳志，當然不甘束手就擒，在扛起民族工業(yè)大旗的同時，他也將楊元慶推向了前臺。在此之前，楊元慶一直隱于幕后，絲毫沒有展現(xiàn)出與他后來所取得的成就相匹配的天賦來。　　1994年3月19日，聯(lián)想微機事業(yè)部成立，楊元慶出任總經(jīng)理。事實上，在此之前，楊元慶已經(jīng)獲得了柳傳志的信任。當時《中國電子報》曾發(fā)表過一篇題為《楊元慶接印》的文章，說聯(lián)想集團在北京政協(xié)禮堂舉行慶功會，會后柳傳志向他們舉薦了一名年輕人，他用加重的語氣介紹：“我們聯(lián)想向進口名牌挑戰(zhàn)，市場銷售這個擔子，我們已決定放在楊元慶肩上。”　　楊元慶突然走上前臺，讓不少人感到吃驚。與早就取得不菲戰(zhàn)績的郭為相比，楊元慶的風頭似乎太弱了。楊元慶和郭為同年進入聯(lián)想。郭為一進入公司，就促成了聯(lián)想漢卡的一等獎；成功組織了“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”創(chuàng)意的策劃宣傳工作，有效提升了聯(lián)想集團的知名度；在“孫宏斌事件”爆發(fā)后，郭為I臨危受命，主持整頓全國18家分公司，取得極大成功；甚至連“聯(lián)想”這個名稱，也是他申辦下來的。與郭為相比，楊元慶此前默默無聞，雖然在銷售業(yè)績上表現(xiàn)不俗，但整體則乏善可陳。　　從哲學的層面來說，歷史具有必然性，但具體到個人身上，則帶有極強的偶然性。楊元慶的上位，也具有某種巧合。1994年前后，倪光南和李勤、張祖祥等人先后爆發(fā)沖突，公司內(nèi)部形成了兩派，柳傳志擔心郭為等年輕人卷入其中，將郭為和另一個驍將王平生雙雙調(diào)出北京：一個到深圳去主持生產(chǎn)基地的運轉(zhuǎn)，另外一個到惠州挽救奄奄一息的大亞灣科技園。在這種情形下，楊元慶成了柳傳志唯一的選擇?！　≡诠P者看來，柳傳志最終將聯(lián)想大旗遞給楊元慶而不是郭為，與其說是楊元慶能力更強，不如說楊元慶和柳傳志內(nèi)在秉性更像。雖然楊元慶和郭為相比，拙于言辭，但在行事上要更穩(wěn)重些。而郭為更外向的性格和偶爾流露出來的浮躁，顯然讓柳傳志有所擔心。神州數(shù)碼成立伊始就大額虧損，證明了柳傳志預見的正確和決策的英明。　　事實上，柳傳志也承認，郭為和他在感情上更親近點，“因為郭為以前是我身邊的人，我該批就批他，變好了就鼓勵鼓勵……一邊罵，一邊增進感情！”　　柳傳志在一次談話中表示：孔雀善于展示自己的美貌，以此來影響別人心甘情愿地跟著它走；老虎依靠自己內(nèi)在的力量，威風凜凜、震懾四方。他認為郭為是“孔雀型”的領(lǐng)導，楊元慶是“老虎型”的領(lǐng)導，而至于他自己，柳傳志笑稱：“一半孔雀，一半老虎！”  “十八棵青松”  時間來到1993年，國產(chǎn)微機正處在水深火熱之中。聯(lián)想雖然高喊“保衛(wèi)民族工業(yè)品牌”的口號，但現(xiàn)實是嚴峻的。電子工業(yè)部一位官員曾說過：“一個外國公司加一個中國公司，能打敗中國一個行業(yè)，真不知道還有誰會做國產(chǎn)微機。”多年以后，柳傳志也承認當時在賭博?！　÷?lián)想當時內(nèi)部的狀況是，雖然銷售業(yè)績比其他國產(chǎn)微機品牌稍好，但整體上也處于混亂狀態(tài)。當時，微機部門的員工有400多人，分散在5個部門，在業(yè)務(wù)上各自為政。陣容龐大，但業(yè)務(wù)重疊，政出多門，相互牽制。老聯(lián)想人回憶當年的情形，倪光南和李勤、張祖祥等人發(fā)生沖突，香港聯(lián)想上市牽扯了柳傳志太多的精力，公司內(nèi)部則疏于管理，有的部門甚至敢于挑戰(zhàn)最高權(quán)威機構(gòu)——總裁室?！　【褪窃谶@種情形下，賭博的籌碼壓在了楊元慶身上。當年不過二三十而立的楊元慶，身上的壓力之大可想而知，但也正是這時候才真正體現(xiàn)m他“拙于言而敏于行”的特質(zhì)來。就像他本人在接受采訪時所說的：“我喜歡挑戰(zhàn)，喜歡困難的問題，那會讓我很興奮！”　　在柳傳志的支持下，公司于1994年成立了微機事業(yè)部，楊元慶出任總經(jīng)理，曹之江和袁保璣任副手。曹、袁兩人原本都是聯(lián)想的副總T程師，在公司內(nèi)部甚有威望。考慮到楊元慶太過年輕又過于固執(zhí)，柳傳志安排了兩位老人為他保駕護航。　　楊元慶針對派系林立的現(xiàn)狀，決定實行集權(quán)。由自己統(tǒng)一指揮。隨即，他提出“精簡隊伍，精簡組織結(jié)構(gòu)，減少原來由于協(xié)調(diào)困難所導致的大企業(yè)癥”的口號。此前與微機相涉的部門被壓縮，超過400人的隊伍縮編至125人，超過100人的銷售系統(tǒng)被縮減為18人，既降低了成本又提高了效率。這18人被楊元慶稱為“大渡河十八勇士”，后來被聯(lián)想人稱為“十八棵青松”?！　?ldquo;十八棵青松”只是一群人的代號，這個代號背后是聯(lián)想對銷售渠道的改革，而這18人則是改革的堅定執(zhí)行者。在此之前，聯(lián)想的銷售采取直銷和分銷相結(jié)合的方式，市場上經(jīng)常會出現(xiàn)聯(lián)想人和自己代理商爭搶業(yè)務(wù)的事情。這種做法讓代理商不快，難以獲得他們的信任。再加上聯(lián)想內(nèi)部的管理混亂，才導致了當時那種局面?！　钤獞c在理順了內(nèi)部的管理關(guān)系后，又對銷售體系進行了改革。直銷業(yè)務(wù)被剔除，公司集中精力建設(shè)分銷體系。“十八棵青松”被分派到全國各地，負責裁撤直銷體系，籌措和完善已有的分銷體系，也就是實行“代理制”。楊元慶毫不諱言，聯(lián)想的代理制是復制了惠普的做法。　　在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想又推出“1+1”和“E系列”經(jīng)濟電腦，憑借低價策略，開始向國際電腦品牌發(fā)動反攻。　　借助于當時的民族主義情緒。聯(lián)想這桿大旗獲得了來自政府、媒體和民間的支持，再加上自身的改革，聯(lián)想電腦在同國際巨頭的競爭中漸漸贏得了優(yōu)勢。到了1996年，聯(lián)想最終成功阻擊了IBM、AST、惠普、康柏等新老國際巨頭，成為中關(guān)村的標桿企業(yè)。　　……

媒體關(guān)注與評論

　　聯(lián)想的戰(zhàn)略即“兩個拳頭”戰(zhàn)略：“左拳”用于保護頭部與心臟，包括保護聯(lián)想在中國市場的領(lǐng)先地位，最大化其市場份額與贏利能力，在成熟市場實現(xiàn)止血：“右拳”用來出擊，大力投資新興市場和成熟市場的消費類業(yè)務(wù)，在快速增長的市場搶占份額，實現(xiàn)銷售的增長?！　?mdash;—《21世紀經(jīng)濟報道》 　　聯(lián)想的核心競爭力首先在于在實踐中反復驗證的“聯(lián)想管理三要素”，以及“事為先，人為重”和“價值創(chuàng)造”的投資理念：其次則是聯(lián)想控股、聯(lián)想投資和弘毅投資三塊投資業(yè)務(wù)的“火力支持”；此外，聯(lián)想“企業(yè)利益第一，求實進取，以人為本”的企業(yè)文化也為實現(xiàn)更遠大的目標打下了扎實的基礎(chǔ)。　　——搜狐科技　　聯(lián)想對方法論的研究，第一就是強調(diào)目的性，做任何事都要反復研究目的，而且一定要研究透。第二就是強調(diào)執(zhí)行的階段性。一個比較高的目標，是很難一步達到的。但是，如果沒有一個高的目標，企業(yè)很難不斷進取。所以，最好的方式就是有一個高的目標，然后分階段地去實現(xiàn)?！　?mdash;—《中國經(jīng)營報》 　　聯(lián)想在不斷根據(jù)市場的變化調(diào)整著自己的戰(zhàn)略側(cè)重，并相應(yīng)改變組織結(jié)構(gòu)來承載戰(zhàn)略的變化?！　?mdash;—價值中國網(wǎng)

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