向萬科學(xué)管理

前言

　　愿中國企業(yè)逃脫管理之殤　　公司這種現(xiàn)代組織以無所不在的影響力改變了商業(yè)運行方式，其管理方式則改變了整個世界?！　√窖髴?zhàn)爭爆發(fā)后，美國軍需物資生產(chǎn)委員會的主席不是政客，而是職業(yè)經(jīng)理人唐納德·納爾遜。曾擔(dān)任美國大百貨公司副總裁的納爾遜赴任時，提出了一個請求：一切都要聽我的。在得到總統(tǒng)的授權(quán)之后，這位企業(yè)家將戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會這個超過2000人的政府機構(gòu)管理得有條不紊，給前線部隊提供了當(dāng)時最好的軍需補給。他的秘訣來自于當(dāng)百貨公司副總裁時的管理經(jīng)驗?！　〉诙问澜绱髴?zhàn)結(jié)束后，人們開始意識到管理并非紙上談兵。在一家公司里，誰手執(zhí)權(quán)杖、如何杜絕官僚主義、權(quán)力的分配和制衡以及掌權(quán)者的傳承，都包含其中。這些現(xiàn)代管理學(xué)的問題，正是每個渴望基業(yè)長青的公司都無法一言蔽之的?！　?978年的中國，打破了商業(yè)管理的樊籠，讓管理這門古老卻又全新的學(xué)問在中國企業(yè)重新發(fā)芽。此后的30年里，有些曾經(jīng)鮮衣怒馬、充滿想象力和成長力的中國企業(yè)，在歷史的長河中慘淡出局。觀察者們都明白，曾經(jīng)成功的理由在于商業(yè)魔盒打開的一剎那把握住的最初力量，而失敗的理由則是沒有相應(yīng)的管理為企業(yè)發(fā)展保駕護航?！　≈袊顺绨菔献濉⑴上祷蛘哒Z焉不詳?shù)娜饲?，自然對源于現(xiàn)代文明的企業(yè)管理顯得笨手笨腳。這并非指責(zé)，我們的現(xiàn)代企業(yè)充其量只有30年的歷程，其間，多少中國企業(yè)成了商科教育的失敗案例，典型的氏族斗爭、原始模式似乎是天生的反面教材。盡管我們知曉其中的利害，卻依舊無法逃避。因為我們的制度和文化將企業(yè)家拘囿其中，焉能超脫？　　即便如此，還是有一批人堅持下來，他們的成功為企業(yè)管理提供了可借鑒的東西，尤其是經(jīng)過改良之后具有中國特色的管理模式。  萬科就是其中之一。  作為一家創(chuàng)業(yè)至今27年的企業(yè)，萬科的成功和其他中國企業(yè)一樣，大有時勢造英雄的味道。然而，萬科與曾經(jīng)風(fēng)光無限但曇花一現(xiàn)的那些著名企業(yè)相比，其本質(zhì)的不同就是對創(chuàng)業(yè)者個人力量的淡化。要知道，在這個崇拜英雄的時代，這顯得多么與眾不同。而且，萬科對制度和標準的推崇，又進一步凸顯了這種與眾不同?！　》康禺a(chǎn)企業(yè)近年來處境不佳，一面是坊間流傳的巨額利潤，一面是不可告人的原罪隱私，都將開發(fā)商推到了社會和公眾的對立面。在幾乎眾口一詞的聲討中，有一些發(fā)展商仍然在小心翼翼地維系著自己的企業(yè)理想，如果僅從企業(yè)的管理模型上來分析，這樣的企業(yè)實質(zhì)上值得人們尊敬?！　∪f科的低利潤理論、制度化管理、信息系統(tǒng)的建立、產(chǎn)品標準化的打造，都屬于典型的現(xiàn)代企業(yè)管理，所以萬科不會陷入企業(yè)控制權(quán)之爭，也不像大多數(shù)民營企業(yè)那樣熱衷于“四面出擊”。　　一家有所節(jié)制的企業(yè)，本身就存在成長的合理性。即便生逢亂局，面對情緒化的譴責(zé)，依然有企業(yè)內(nèi)在的制度化基因。這不僅是幫助企業(yè)成長的秘訣，而且是挽救危局的關(guān)鍵所在。大多數(shù)時候，公眾并不知曉自己應(yīng)該反對什么。企業(yè)家獲取利潤，但不負責(zé)資源分配。一旦分配權(quán)畸變，處于前臺的企業(yè)家就會成為全民公敵。　　這解釋了我們熟知的現(xiàn)象——在過去30年間，屢屢倒在某個小小細節(jié)中的那些夢想式的企業(yè)家，他們生活在里程碑和犧牲品之間。要杜絕這些悲劇的重演，目前而言，最理想的方式就是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，淡化個人英雄主義?！　?chuàng)業(yè)者理應(yīng)受到尊敬，但不該被膜拜。近來又上演的商業(yè)悲劇——原太子奶集團創(chuàng)始人李途純，在曾經(jīng)的下屬眼里，“董事長四處指點江山，做形象工程。我們怎么看，這項目都做不來，氣候，草資源，都不適合”。然而，作為這個王國的締造者，無人敢掠其鋒芒?！　〖偈褂兄贫群凸芾砟Ｊ降慕?，或許太子奶就不會演變?yōu)槿绱藨騽』慕Y(jié)局，正如王石所言：“偉大的企業(yè)沒有故事。”不幸的是，在缺乏管理制度的中國企業(yè)界，各種令人欷歔的故事頻頻上演，中國企業(yè)要逃脫管理之殤，路途遙遠?！　∪f科的管理本不該被作為一種神話來看待，但其擁有適應(yīng)中國的企業(yè)生態(tài)模式，并且難能可貴地將制度化和標準化的理想做成了企業(yè)的成長砝碼。隨著“王石登山”這類個人信息被日益放大，萬科企業(yè)的管理制度實際上也得到了印證——依靠制度運行、組織決策的企業(yè)，離開個人力量依舊平穩(wěn)如常。  萬科的選擇和成功其來有自。從改革潮頭起步之初，萬科就開始踐行國際商業(yè)理念。改革開放的30年，萬科也在這條商業(yè)路上走過30年。在訪談中，王石坦言，30年的時光變換，萬科一直力圖做規(guī)范化、制度化的企業(yè)，即便其中有與東方文化相沖突的地方。  希望通過對萬科管理模式的歸納與分析，我們都能從中得到最寶貴的經(jīng)驗，如果萬科的管理模型真的能幫助更多的中國企業(yè)告別管理之殤，那將會是一件意義深遠的歷史事件。我們作為這段歷史的見證者和參與者，也將接受蕩滌，思緒萬千。

內(nèi)容概要

談及管理，就不得不提萬科。作為國內(nèi)率先邁八干億元規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，萬科的管理變革頗具挑戰(zhàn)性。它淡化了創(chuàng)業(yè)者的個人色彩，通過一套現(xiàn)代企業(yè)的管理模式不斷開拓，成為中國企業(yè)的標桿。
《向萬科學(xué)管理》即是抓住萬科最具特色的管理這一點，詳細而深人地探究了萬科在人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、戰(zhàn)略制定、品牌管理、文化建設(shè)、結(jié)構(gòu)流程等方面的管理方式，多層次、全方位地闡述萬科管理的著力點。由郭亮編著的《向萬科學(xué)管理》意在學(xué)習(xí)與借鑒萬科管理的寶貴經(jīng)驗，讓更多的企業(yè)逃脫管理之殤。

作者簡介

郭亮，溫州管理科學(xué)研究院研究員?，F(xiàn)供職于國家某大型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門。曾供職于央視網(wǎng)、人民日報深圳記者站。曾為紫光集團、金融街等國內(nèi)多家知名企業(yè)進行戰(zhàn)略研究與活動策劃。已出版《俞敏洪傳奇》、《昌運復(fù)星——郭廣昌的中國式商業(yè)故事》、《微博將帶來什么》等著作。

書籍目錄

序言　愿中國企業(yè)逃脫管理之殤
第一章　萬科夢想：王石的烙印
　時代塑造的企業(yè)家
　高調(diào)卻不乖張
　“赤道”以北
　穿過亂局
　找到生命線
第二章　全面掃描：萬科管理的五個元素
　智慧：順勢而為的博弈
　核心：品牌與服務(wù)
　體系：規(guī)范本身也是革新
　格調(diào)：普世價值觀
　借力：學(xué)習(xí)與合作
第三章　制度原理：中西之間，君子游戲
　中國特色的現(xiàn)代管理原則
　斷裂與新生：萬科產(chǎn)權(quán)之路
　不能湊市場的熱鬧
　中式企業(yè)“得道者”
　做政府想做的事
第四章　財務(wù)靈魂：金錢與罪惡并不同行
　25％利潤上限：中國式長尾理論
　萬科的企業(yè)財務(wù)觀
　抵制誘惑，選擇專一
　將“原罪”封箱沉海
第五章　人力模型：管理即管人
　讓人管理萬科，而非萬科管理人
　激活每個人的內(nèi)心
　對人的管理需有底線
　團隊模型：急流勇退的秘密
第六章　文化核心：看不見的管理
　高度：管理企業(yè)的未來
　廣度：滿格的品牌
　深度：萬科的社會力量
　力度：企業(yè)文化管理
　延伸萬科——制度精神
參考書目

章節(jié)摘錄

　　時代塑造的企業(yè)家　　那是一個最好的時代，卻不是最壞的時代。與進入改革平穩(wěn)期的今日相比，當(dāng)時隨處可見高昂的商業(yè)理想。深圳成了中國對外開放和改革精神的符號，從這里走出來的企業(yè)家身上幾乎都帶有相同的氣質(zhì)——遵循規(guī)則、相信夢想、忠于秩序和管理、有實證主義精神?！　⊥跏彩潜荒莻€時代塑造的企業(yè)家之一?！　⊥鼗恼摺　?776年，美國獨立前夜，一本名為《常識》的小冊子開始流傳，這是獨立的戰(zhàn)斗檄文。128年后，美國《企業(yè)家》雜志選用其中的一段話作為發(fā)刊詞，這段話也成了當(dāng)代企業(yè)家的集體宣誓詞?！　?ldquo;我有權(quán)成為與眾不同的人，我尋覓機會，但我不求安穩(wěn)，我不希望在政府庇護下成為有保障的國民……我要做有意義的冒險，我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我也要成功。”　　這段話的妙處在于四海皆準。20世紀80年代，中國商業(yè)拓荒者的精神訴求也無外乎此。他們有理想、有追求，但從不坐等機會，也不好高騖遠，幻想著用一個點子就可以改變世界?！　∽鳛楦母镩_放最早的拓荒者與見證人，王石和當(dāng)時的其他創(chuàng)業(yè)者一樣，都沒有接受過類似商科這樣的專業(yè)化教育。這令他更習(xí)慣于通過自己的經(jīng)驗和觀察來理解這個世界，而不局限于從某一位老師那里習(xí)得的知識模型。這或許是時代給予他的最大財富?！　￡P(guān)于王石的創(chuàng)業(yè)歷程，似乎無需贅述。和那個年代辭去公職下海經(jīng)商的人一樣，他也有這樣的回憶，不同之處在于，他更像是一個被時代洪流裹挾而去的人。因為在最初轉(zhuǎn)變職業(yè)的時候，他并未想過與體制內(nèi)的身份一刀兩斷。　　那是一次偶然的機會，王石從鐵路系統(tǒng)進人廣東省外經(jīng)委工作，盡管從事的是商業(yè)活動，但其身份更像今天的國有企業(yè)或者事業(yè)單位的辦事人員。即便如此，他的工作和生活已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，一切都比過去更自由、更新鮮了。對于一個在機關(guān)里遍尋不著發(fā)揮空問的人而言，這種突然而至的興奮感，讓他“眼里看到的太陽仿佛每天都是新的”?！　∪欢吘惯€是公職。盡管他盡心竭力，嘗試著去做一些符合改革潮流的事情，但機關(guān)的管理和企業(yè)的管理是兩個截然不同的概念，而且有著天壤之別的游戲規(guī)則，這樣的狀況似乎讓這個曾經(jīng)青春耽擱、一心想著“而今邁步從頭越”的青年陷入了困境?！　r年已過而立的王石每天都早出晚歸，努力工作。用他自己的話說，他想要把耽誤的青春補回來。作為一個對外的單位，外經(jīng)委在改革潮頭的廣東是一個非常具有開放精神的單位。在這樣的天地里，腦子里充滿想法和計劃的王石本該獲得一種前所未有的滿足感?！　∽铋_始的時候，一切都顯得很美好。1981年，王石所在的部門購買了兩輛市面上首批銷售的日本鈴木摩托車，其中一輛就分配給了有過5年汽車兵經(jīng)歷的王石。這位意氣風(fēng)發(fā)的理想主義者“頭頂安全盔，駕駛著紅色鈴木，在廣州新建成的環(huán)市路上兜風(fēng)，陣陣顫動的快感襲上心頭”?！　∪欢?，在最快意的時候，波折總會出現(xiàn)?！　∩釛夡w制內(nèi)身份　　1982年，廣交會如約而至。其間，王石陪同科長安排接待一位重要的廠商。在外經(jīng)委主任宴請那位廠商的宴會上，為了活躍現(xiàn)場氣氛，王石未經(jīng)允許擅自講了一些輕松話題，贏得了外商的夸獎。王石自己也不免有了一些虛榮心的滿足感?！　‘?dāng)時在座的主任和外商邊吃邊談，也顯得自在輕松，心情愉快。只是，后來發(fā)生的一切讓王石的得意之感蕩然無存?！　◇巯⒑?，那位科長把王石拽到了一邊，嚴肅地提醒道：“你怎么把主任的風(fēng)頭都搶去了，還有處長、科長，哪輪得到你表現(xiàn)？想想你平時的情況，是不是滋長著一種驕傲自滿的情緒？‘槍打出頭鳥’知道嗎？要注意??！”　　對于科長當(dāng)時的提醒，王石后來是這樣說的：“在論資排輩的傳統(tǒng)氛圍中，我的自我實現(xiàn)、自我追求的工作表現(xiàn)欲受到了強烈的抑制。”經(jīng)歷此事之后，王石完全改變了。用他自己的話說，“自此，我上班不早到一分鐘，下班到點前就收拾妥辦公桌上的文件。只分配lO%的精力用在工作上，90%的精力用在業(yè)余愛好上，如越野摩托車、乒乓球和象棋。”　　然而，令王石再次意外的是年終工作總結(jié)時領(lǐng)導(dǎo)對他的評價是：“這樣的人不培養(yǎng)，培養(yǎng)什么人呢？”在領(lǐng)導(dǎo)眼里，“不務(wù)正業(yè)”的王石顯得成熟穩(wěn)重了?！　〔恢肋@樣的評價對于別人意味著什么，反正王石沒有感覺到半點興奮。他甚至覺得，90%的精力用于工作得到的是批評，10%的精力用于工作卻換來了表揚和賞識，這簡直就是對進取者的莫大諷刺。　　至此，剛?cè)寺殨r的興奮和得意已然無存。王石想到了離開，這直接促成了后來他脫離體制內(nèi)身份、下海經(jīng)商的故事?！　∵@是一個寓意深刻的開端，而此后的所有軌跡和細節(jié)，都與此相連。若干年之后，王石對于政商關(guān)系的把握、對于商業(yè)行為的演繹、對公司治理的踐行，都處于一種外表凌厲而內(nèi)里沉穩(wěn)的矛盾統(tǒng)一體中。　　……

媒體關(guān)注與評論

　　體制決定一切。萬科沒有誰是絕對的老板，沒有一言堂，沒有一手遮天。這個是最基本的。20多年來，萬科在內(nèi)部樹立過不少標桿：索尼、新鴻基、帕爾迪和豐田。萬科從索尼那學(xué)到了如何做物業(yè)管理，從新鴻基那學(xué)到作為房地產(chǎn)公司的全面專業(yè)能力，帕爾迪教會萬科客戶分析，豐田給萬科提供的是制造業(yè)的精密管理經(jīng)驗。而現(xiàn)在，匯豐銀行某種意義上成為萬科的新標桿。　　——《中國企業(yè)家》 　　萬科公司的治理法寶無非兩個。一是把“職業(yè)經(jīng)理人”制度化；一是將公司結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的“大小股東博弈后管理層執(zhí)行”轉(zhuǎn)為“三者博弈”的品形架構(gòu)?！　?mdash;—《21世紀經(jīng)濟報道》 　　萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，在其他行業(yè)也能夠作為標桿。因此，分析萬科如何實現(xiàn)自我運轉(zhuǎn)，做到20多年不敗并且后勁逼人是很具價值的?！　?mdash;—《經(jīng)理人雜志》 　　它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和公司文化。萬科的管理，點點滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注和細致、嚴謹。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。　　——《齊魯晚報》

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