向華為學(xué)執(zhí)行

前言

　　基于執(zhí)行的狼性帝國　　2009年，華為以218億美元的銷售額榮登全球第二大通信設(shè)備商的寶座。作為一家中國民營通信企業(yè)，這是無與倫比的成就，而不僅僅是榮譽(yù)。在中國通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，這是應(yīng)該載人史冊的大事件。最讓人感到吃驚的是，華為的海外銷售額已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)，在2008年甚至達(dá)到了75%的超高比例，與很多國際巨頭相比，也有過之而無不及。相比于很多已經(jīng)進(jìn)入世界500強(qiáng)，或者即將進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國企業(yè)來說，華為取得的成就更為令人信服，因?yàn)檫@種基于國際化的業(yè)績，超越了國際社會(huì)冠于中國企業(yè)的地頭蛇、關(guān)稅保護(hù)、市場壁壘和政府關(guān)系的標(biāo)簽，更多地體現(xiàn)在強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力、現(xiàn)代的管理制度和科學(xué)的流程體系上。這一切，正是國際巨頭一直標(biāo)榜而中國企業(yè)所欠缺的?！　⊙芯繃H關(guān)系的專家認(rèn)為，現(xiàn)代國與國之間的競爭，更多地體現(xiàn)為企業(yè)之間，尤其是跨國企業(yè)之間的競爭。從這個(gè)層面來看，華為就是中國企業(yè)在全球市場的一張名片?；诖?，華為在國際通信產(chǎn)業(yè)市場上的狂飆突進(jìn)，對國際巨頭的追趕和超越，就具有非凡的現(xiàn)實(shí)意義和無與倫比的示范效應(yīng)。　　華為的成功不是偶然的。以2萬元起家，貼著民營企業(yè)的標(biāo)簽，以最低的姿態(tài)起步，卻在國有企業(yè)和跨國巨頭的環(huán)伺中突圍而出，成為中國通信企業(yè)對抗國際巨頭的急先鋒。華為憑借的是任正非獨(dú)特的個(gè)人魅力，在極為艱辛的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，還能吸引到諸如鄭寶用、李一男這樣的技術(shù)天才；憑借的是華為人強(qiáng)大的群體學(xué)習(xí)能力，早在1993年就開始引進(jìn)愛立信的生產(chǎn)流程，1998年至2008年，更是耗資數(shù)億將IBM的IPD、ISC、IFS貼上華為標(biāo)簽。最為主要的是，憑借以狼性著稱的強(qiáng)大執(zhí)行力，堅(jiān)持每年不低于收入10%的研發(fā)投入，首先在技術(shù)上形成了突破并開始反擊，前不久以知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)為由狀告摩托羅拉，被郎成平以“歷史性的事件”進(jìn)行高度評(píng)價(jià)；堅(jiān)持以高工資為第一推動(dòng)力，配以超高的分紅比例，媒體披露華為2010年每股分紅2。98元，分紅比例超過50%。“領(lǐng)了分紅買寶馬”，成了華為員工的新春祝福；堅(jiān)持“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)精神，狼性在前，狽智在后，狼狽組合是華為突破市場的利器。“唯一不同的就是價(jià)格”，讓強(qiáng)大如思科者，也不得不高呼“狼來了”?！　∫黄度A為的冬天》，讓中國企業(yè)第一次清晰地認(rèn)識(shí)了危機(jī)意識(shí)。在2001年全球IT產(chǎn)業(yè)冬天來臨前，做好了過冬的準(zhǔn)備；　　一部《華為基本法》，讓中國企業(yè)第一次洞悉了企業(yè)文化的內(nèi)涵，在做大后沒有跌入農(nóng)業(yè)文化的陷阱，百年基業(yè)成了我們?nèi)碌倪x擇；　　23年后，華為已經(jīng)成為中國的華為、世界的華為，但任正非說了一句：華為正處于一個(gè)盛極必衰的階段?！　榱诉@篇文章，為了這部基本法，為了這句話，讓我們向華為致敬！向華為人致敬！

內(nèi)容概要

　　談及執(zhí)行，就不得不提華為。作為全球第二大通信設(shè)備商的華為，被眾人認(rèn)為是“基于執(zhí)行的狼性帝國”，是中國企業(yè)在全球市場的一張名片。而執(zhí)行力，正是國際巨頭一直標(biāo)榜而中國企業(yè)所欠缺的基因。
　　本書即是抓住華為最具優(yōu)勢的這一點(diǎn)，系統(tǒng)地闡釋了華為的執(zhí)行力建設(shè)，從職業(yè)化建設(shè)、流程體系及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)等方面，分析了華為在執(zhí)行力方面的優(yōu)勢和特點(diǎn)，為正在成長且有志于進(jìn)一步提升自我的企業(yè)提供學(xué)習(xí)的范例和參考的標(biāo)桿。

作者簡介

劉文輝，管理科班出身．長期從事企業(yè)人力資源管理工作，擅長企業(yè)管理與行政管理的比較研究，對公共部門的人事制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域頗有研究。

書籍目錄

序言　基于執(zhí)行的狼性帝國
第一章　從冬天到北國之春
　大器晚成：第一代企業(yè)家標(biāo)簽
　代理年代：幸福的日子總是很快
　南國也有冬天
　“北國之春”姍姍來遲
　亮了東方亮西方
第二章　狼性：華為基因
　執(zhí)行：中國企業(yè)的命門
　“企業(yè)要發(fā)展一批狼”
　勝則舉杯相慶敗則拼死相救
　“燒不死的鳥是鳳凰”
　床墊文化
第三章　職業(yè)化：沒有任何借口
　《華為基本法》
　團(tuán)隊(duì)決策（EMT）：創(chuàng)業(yè)者權(quán)力之殤
　前提是信任關(guān)鍵是分權(quán)
　培養(yǎng)商業(yè)人格
第四章　流程化：執(zhí)行第一要素
　麥肯錫流程
　“游擊隊(duì)”和“突擊隊(duì)”
　分層研發(fā)：試水流程化
　新式流程體系（IPD）：十年磨一劍
第五章　強(qiáng)激勵(lì)：執(zhí)行力的原動(dòng)力
　高工資是第一推動(dòng)力
　七天：從員工到高工
　利益均沾 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)
　5％末位淘汰制
第六章　結(jié)果導(dǎo)向：以績效的名義承諾
　沒有結(jié)果就沒有執(zhí)行
　對人真誠 對事忠誠
　把信送給加西亞
參考書目

章節(jié)摘錄

　　大器晚成：第一代企業(yè)家標(biāo)簽　　我們通常將與中同改革開放同步成長起來的企業(yè)家稱為中國第一代企業(yè)家，第一代企業(yè)家的代表人物包括任正非、張瑞敏、柳傳志、王石等。這代企業(yè)家基本上都是企業(yè)的創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)時(shí)間始于20世紀(jì)80年代中后期。很大程度上是由于歷史原因，他們在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候不再年輕，功成名就之時(shí)，業(yè)已過了耳順之年，有的已近古稀。華為1988年創(chuàng)辦，任正非44歲，現(xiàn)年67歲；海爾1984年創(chuàng)辦，張瑞敏35歲，現(xiàn)年62歲；聯(lián)想1984年創(chuàng)辦，柳傳志40歲，現(xiàn)年67歲；萬科創(chuàng)辦于1984年，王石33歲，現(xiàn)年60歲。與20余歲就聲名鵲起的新一代企業(yè)家相比，從年齡上來看，這屬于大器晚成的一代企業(yè)家?！　?ldquo;被創(chuàng)業(yè)”的一代　　近些年，隨著“被就業(yè)”、“被捐款”、“被增長”等“被”系列熱詞的頻繁出現(xiàn)，“被時(shí)代”也有人在提了。其實(shí)，在時(shí)勢大潮前，很多事關(guān)個(gè)人前途、發(fā)展的事早就超出了私人控制的范疇，這并不是當(dāng)今特有的現(xiàn)象，歷史上一直如此。所謂時(shí)勢造英雄，說的就是這個(gè)道理。按照現(xiàn)在的流行說法，中國第一代企業(yè)家并不是先知先覺，他們中有很多人是“被創(chuàng)業(yè)”的。由于被政策擠兌，被單位拋棄，被生活所迫，而不得不踏上了艱辛的創(chuàng)業(yè)之旅。聯(lián)想的創(chuàng)立，是由于科技體制改革的原因，國家縮減了對中科院下屬科研院所的財(cái)政撥款，柳傳志在中科院計(jì)算所所長曾茂朝支持下下海創(chuàng)業(yè)；張瑞敏接手海爾前身青島電冰箱總廠時(shí)，工廠已經(jīng)虧損一百多萬元，靠下鄉(xiāng)向農(nóng)民借錢發(fā)工資；而任正非，是在國有企業(yè)被騙200萬元，為了養(yǎng)活一大家子人，迫不得已辭職創(chuàng)辦了華為。　　創(chuàng)業(yè)前的任正非，除了青少年時(shí)期家庭比較貧困，“文化大革命”期間家庭受到?jīng)_擊外，個(gè)人發(fā)展一直比較順利。即便在“文化大革命”期間，任正非由于在外地求學(xué)，后來又參軍入伍，并沒有受到太多牽連。在部隊(duì)的時(shí)候，專搞科研的他遠(yuǎn)離政治，取得了不錯(cuò)的業(yè)績。轉(zhuǎn)業(yè)后任正非加入深圳最好的企業(yè)之一——南油集團(tuán)下屬的一家電子公司任副總經(jīng)理，與柳傳志在中科院的郁郁不得志和王石在單位受排擠相比，任正非在公司里并沒有受到太多掣肘。如果事情就這么發(fā)展下去，任正非將過上一種雖然平淡無奇卻應(yīng)該算得上幸福的日子。但時(shí)代的發(fā)展注定要涌現(xiàn)一批社會(huì)精英，社會(huì)大形勢讓他們擁有了大量的機(jī)會(huì)，而個(gè)人天賦和后天的努力讓他們把握住了機(jī)會(huì)?！　≈袊谝淮髽I(yè)家創(chuàng)業(yè)有兩個(gè)高峰期，第一個(gè)是1984年后的幾年時(shí)間內(nèi)，第二個(gè)是1992年后的幾年時(shí)間內(nèi)。這正是鄧小平兩次視察深圳的那兩年，也是中國改革開放具有里程碑意義的兩個(gè)年頭。改革給了一部分先行者不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，也迫使另一部分還沒有做好準(zhǔn)備的人茫然“下海”。在創(chuàng)辦華為之前，任正非作為國有企業(yè)的副總經(jīng)理，過著不錯(cuò)的安逸生活。然而，改革在推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，也不可避免地帶來了一些副產(chǎn)品。SOHO中國董事長潘石屹在《我看萬科王石》的文章中寫道：“在他們創(chuàng)辦公司時(shí)，中國連《公司法》都沒有，也沒有別的適用法律來保障他們作為企業(yè)家應(yīng)得的權(quán)利和利益，很多事情處于法律的真空地帶，企業(yè)家在利益面前沒有明晰的法律標(biāo)準(zhǔn)，自身的約束力往往決定了他們的命運(yùn)。”　　凌志軍在描述那段歷史時(shí)，語言更顯沉重：“在80年代的中國，中小企業(yè)無從向銀行借貸，更不知道‘風(fēng)險(xiǎn)資本’是什么東西，所以企業(yè)的原始積累背后大都存在道德的甚至法律的問題；可以建立‘血汗工廠’，依靠克扣員工工資，或者增加勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)時(shí)間，來賺取超額利潤；可以偷稅漏稅，或者走私……”聯(lián)想就曾因在發(fā)放員工獎(jiǎng)金時(shí)為了避稅，而采用了靈活的方式，被稅務(wù)部門逼上了門，最終雖然罰款了事，但如果沒有足夠的人脈的話，結(jié)果很難預(yù)料。華為作為一家民營企業(yè)，生存環(huán)境更加惡劣。不過或許是因?yàn)闆]有學(xué)過商業(yè)知識(shí)的緣故，任正非從來沒有想過如何實(shí)現(xiàn)超額利潤。華為不僅沒有加強(qiáng)勞動(dòng)強(qiáng)度，沒有克扣工人工資，甚至提出了高工資是第一推動(dòng)力的理論，讓利益向員工傾斜?！　?ldquo;真空地帶”的存在，讓道德法則成了唯一的約束。有良心的企業(yè)家能夠約束自己，卻不能約束別人。就在這樣的市場環(huán)境中，任正非初次認(rèn)識(shí)了市場的險(xiǎn)惡。在一筆價(jià)值200萬元的生意中，任正非被人騙了，無法收回貨款。20世紀(jì)80年代中后期的中國，城市平均月收入水平不過幾十元；按照實(shí)際購買力，200萬元折算到今天，不亞于1億元。雖然由于是在國有企業(yè)，沒有讓任正非承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失，但這次挫折讓他在國有企業(yè)的路走到了盡頭?！　‘?dāng)年，任正非已經(jīng)有了一雙兒女，父母已經(jīng)退休，還有6個(gè)弟弟妹妹需要照顧，普通的工資水平肯定無法養(yǎng)活這么一大群人。任正非在《我的父親母親》一文中感情外泄：“我們兄妹七個(gè)，加父母共九人。全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。兒女一天天在長大，衣服一天天在變短，而且都要讀書……直到高中畢業(yè)我沒有穿過襯衣，有同學(xué)看到很熱的天，我穿著厚厚的外衣，說讓我向媽媽要一件襯衣，我不敢，因?yàn)?，我有了，弟妹們就?huì)更難了。我家當(dāng)時(shí)是2—3人合用一條被蓋……”高考前夕，母親經(jīng)常偷偷塞一個(gè)小小的玉米餅給任正非，“我能考上大學(xué)，小玉米餅起了巨大的功勞。”就在這樣的生活窘境下，任正非作為長子，不得不負(fù)起撫養(yǎng)家庭的重任。那個(gè)年代，除了國有企業(yè)，想找一份正兒八經(jīng)的工作是件很難的事。在迫不得已的情況下，任正非想到了創(chuàng)業(yè)。1988年，任正非和幾個(gè)科技人員在深圳南山區(qū)組建了華為。創(chuàng)辦之初僅有14名員工，注冊資本為21000元?！　∥覀冊诨\統(tǒng)地稱呼第一代企業(yè)家時(shí)，往往認(rèn)為他們是缺乏知識(shí)和學(xué)歷的一代。事實(shí)上，真正有代表性的第一代企業(yè)家，基本上都有過大學(xué)的經(jīng)歷。他們真正缺乏的不是知識(shí)和學(xué)歷，而是市場經(jīng)濟(jì)常識(shí)。在法律缺失的年代，他們需要足夠的市場經(jīng)濟(jì)常識(shí)來保護(hù)自己。任正非在后來總結(jié)自己的經(jīng)歷時(shí)說：“吃虧是福，上當(dāng)是福，挫折是福！”這不過是樂觀者的自嘲。隨著市場大潮的洶涌，沒有足夠的“水性”，只會(huì)被潮水所淹沒。所幸，這一代企業(yè)家都是善于學(xué)習(xí)的實(shí)干者，他們雖然在懵懂中下海，卻在短期內(nèi)掌握了市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，成了在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上抹下濃墨重彩的弄潮兒。　　時(shí)代標(biāo)簽　　回顧第一代企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多雷同的小事件。柳傳志以中科院計(jì)算所的20萬元資本創(chuàng)業(yè)，第一筆生意就被騙了14萬元。而任正非則是被騙了200萬元，因無法在原單位繼續(xù)工作下去，才創(chuàng)辦了華為。像這樣的小事件，并不是偶然的，而是源于中國市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則還沒有建立，而第一代企業(yè)家也缺乏商學(xué)院履歷，甚至連基本的價(jià)值規(guī)律都不懂。王石在自傳中說過，他是在當(dāng)兵復(fù)員選送大學(xué)后，利用課余時(shí)間自學(xué)的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)。其他人也大體如此。有了大環(huán)境的制約和個(gè)人經(jīng)管知識(shí)的匱乏，就不難理解第一代企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初為什么會(huì)經(jīng)受如此之多的挫折和磨難?！　?hellip;…

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　執(zhí)行力順應(yīng)了全球跌宕的時(shí)勢，或是華為勝出的根本所在?！　?mdash;—《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》 　　華為在高速成長中并沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個(gè)團(tuán)隊(duì)迷失的現(xiàn)象，而是在任正非的帶領(lǐng)下逐漸摸索出一套既適合國際規(guī)則，又具有中國特色的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力制度?！　?mdash;—創(chuàng)業(yè)資訊網(wǎng) 　　華為強(qiáng)力推行的員工績效管理和任職資格管理體系，即優(yōu)勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機(jī)制，使得企業(yè)人才隊(duì)伍可以在競爭和學(xué)習(xí)中不斷地優(yōu)化、優(yōu)化、再憂化。通過這種持續(xù)的“淘金”過程，華為構(gòu)建出了一支超越國內(nèi)所有競爭對手的團(tuán)隊(duì)?！　?mdash;—《中歐商業(yè)評(píng)論》 　　華為之所以能夠在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中建立自己的王國，是華為多年不問斷進(jìn)行管理變革的結(jié)果?！　?mdash;—世界經(jīng)王理人網(wǎng)站

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