四步甩開競爭對手

內(nèi)容概要

在今天這樣一個動蕩和變化的環(huán)境中參與競爭，你需要不斷調(diào)整和重新思考自己的戰(zhàn)略。作者提出“戰(zhàn)略學(xué)習(xí)”這個業(yè)經(jīng)檢驗的工具，意在幫助領(lǐng)導(dǎo)者在主動適應(yīng)環(huán)境變化的基礎(chǔ)上形成制勝戰(zhàn)略。    與其他戰(zhàn)略書不同，這是一本實用性的著作，不但清楚地解釋了應(yīng)該做什么，而且提供了一套“如何做”的方法，即由學(xué)習(xí)、聚焦、匹配和執(zhí)行四個步驟組成的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)。十幾個跨國公司的最新實踐，形象地說明了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的有效性。掌握了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的精髓，你就可以比競爭對手想得更深、做得更好、走得更快。    適應(yīng)和革新的最好時機是在變化到來之前。本書希望達到這樣一個目的：競爭對手尚在沒有預(yù)料到的變化之中掙扎時，你已經(jīng)一騎絕塵。

作者簡介

威利•皮特森出生于南非，以獲Rhodes獎學(xué)金而進入牛津大學(xué)。在從事了數(shù)年法律工作之后，他開始了其職業(yè)經(jīng)理人的生涯。1974～1994年間，皮特森曾在數(shù)家年營業(yè)額達幾十億美元的國際化大公司擔任事業(yè)部首席執(zhí)行官，其中包括聯(lián)合利華、Seagram和Sterling Winthrop。1998年，皮特森被提名為哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理實踐教授，他曾經(jīng)在索尼、愛立信、德勤全球、SAP 等許多國際化大公司擔任顧問，還是未來研究所的董事會主席。

書籍目錄

序?引言：新的領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)?導(dǎo)論：發(fā)現(xiàn)之旅　　新的游戲　　從一次性變革到持續(xù)適應(yīng)　?　實用工具　?　從管理第一線到講堂　??第1章　新的競技場　?　三個問題　?　理解新經(jīng)濟　?　新經(jīng)濟的11個標志　?第2章　變革的挑戰(zhàn)　?　“轉(zhuǎn)變開始了”　?　S形曲線　?　躍向二次曲線　?第3章　尋求答案　?　戰(zhàn)略先行　?　作為選擇的戰(zhàn)略　?　戰(zhàn)略規(guī)劃的死胡同　?　學(xué)習(xí)型組織　?　復(fù)雜性理論　?　適應(yīng)型的企業(yè)：以自然界為師　?　殺手稟賦　第4章　戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程　?　戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的四個步驟　?　把戰(zhàn)略學(xué)習(xí)作為一個領(lǐng)導(dǎo)過程　?　步驟一：情境分析（學(xué)習(xí)）　?　步驟二：戰(zhàn)略選擇和愿景（聚焦）　?　步驟三：組織匹配（匹配）　?　步驟四：執(zhí)行和試驗（執(zhí)行）　第5章　贏得創(chuàng)見之戰(zhàn)：情境分析　?　創(chuàng)見沒有替代品　?　愿景與創(chuàng)見　?　情境分析的黃金法則　?　尋找獨家秘聞　?　如何開展情景分析　?　顧客　?　競爭對手　?　公司自身情況　?　行業(yè)動態(tài)　?　更大范圍的環(huán)境　?　案例研究：關(guān)于Med Surg的情境分析　??第6章　確定你的焦點　?　制勝焦點始于創(chuàng)見　?　聚焦的意義　?　確定戰(zhàn)略選擇　?　顧客聚焦　?　制勝命題　?　五個優(yōu)先事項　?　簡單不是省略　?　企業(yè)算式　?　愿景　?第7章　組織匹配　?　清晰的焦點　?　找出系統(tǒng)性的差距　?　匹配你的組織杠桿　?　實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)的動作協(xié)同　?　你的組織是一個獨特的生態(tài)系統(tǒng)　?　考評與獎勵　?　結(jié)構(gòu)與程序　?　文化　?　人員　第8章　文化轉(zhuǎn)變　?　什么是文化　?　文化的一貫性與變革　?　公司層面的文化　?　關(guān)于公司文化的六個誤解　?　以戰(zhàn)略為先的重要性　?　當文化與戰(zhàn)略沖突時　?　當文化支持戰(zhàn)略時　?　如何發(fā)動文化變革　?　正確的起點　?　持續(xù)的進程　?　適應(yīng)型的文化　?　具備重要價值的知識分享　??第9章　克服變革的阻力　?　從A到B　?　變革領(lǐng)導(dǎo)的陷阱　?　成功變革的等式　?　如何領(lǐng)導(dǎo)變革：六個黃金法則　??第10章　執(zhí)行和實驗　?　錯誤的力量　?　通過實驗培育創(chuàng)新　?　實驗性的學(xué)習(xí)：事后的評估　?　一年365日戰(zhàn)略學(xué)習(xí)?第11章　作為個人成長之路的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)　?　情商　?　情商的要素　?　作為個人更新的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)　?　學(xué)習(xí)　?　聚焦　?　匹配　?　執(zhí)行　?　要知道梨子的滋味，親口嘗一嘗　?　兩份真實的領(lǐng)導(dǎo)信條　?第12章　創(chuàng)造成功的環(huán)境

章節(jié)摘錄

　　第1章　新的競技場　　如今經(jīng)營一家企業(yè)比以往任何時候都更為艱難。為什么會這樣？因為所謂新經(jīng)濟時代的特征是變化迅速且復(fù)雜性增加。我這里講的“新經(jīng)濟”，并不僅僅是指高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，其內(nèi)涵要廣泛得多：它指的是無處不在并對每一個人發(fā)生影響的競爭新規(guī)則。實際上，對這種新經(jīng)濟之影響感受最深的是那些龐大且歷史悠久的舊經(jīng)濟企業(yè)?！　∫朐谛陆?jīng)濟中取得成功，每一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都必須對以下三個問題做出回答。　　三個問題　　1.本組織必須參與并贏得競爭勝利的是一個什么樣的環(huán)境？驅(qū)動本產(chǎn)業(yè)在新經(jīng)濟中發(fā)展的根本力量是什么？我們需要理解領(lǐng)導(dǎo)者必須在其中進行領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境。只有對此轉(zhuǎn)變具備一定的洞察力之后，我們才能回答下一個問題?！　?.為獲得持續(xù)的競爭勝利，本組織必須出色地做好哪幾件事情？在新經(jīng)濟中，有效領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)則是否已經(jīng)改變？為使本組織獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者　必須要做的關(guān)鍵事情是什么？　　3.我們應(yīng)該怎樣動員自己的組織，以便在這些事情上比競爭對手做得更快且更好？知道該做什么無疑是重要的，但這并不足以使你走在前列。要想取勝，你還必須知道如何去做。你必須超越口頭言辭，把你的戰(zhàn)略付諸實踐。正如亨利·福特指出的：“你不能把你的信譽建立在你打算做的事情之上。”　　本書的目標是回答上述三個問題。我們首先來處理第一個問題：今天的商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生哪些變化？　　了解公司正在參與的領(lǐng)域是領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)嗎？也許。但許多管理者只是以一種無奈的態(tài)度說“市場是復(fù)雜且變化多端的”，并且只停留在這種認識上。這是遠遠不夠的。當今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一項最重要的職責(zé)就是要成為其組織的首席意義賦予者（chief sense maker），其他人需要他理解競爭環(huán)境并據(jù)此制訂贏家戰(zhàn)略?！　榱藙?chuàng)建一種可以制勝的戰(zhàn)略，我們必須比我們的競爭者更好地理解新經(jīng)濟的驅(qū)動力量，理解這些力量如何影響我們以及怎樣才能利用這種力量來增強我們的優(yōu)勢。這是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的第一步——所謂“情境分析”的創(chuàng)見形成過程（見第5章）。為獲得此種創(chuàng)見，每一個組織均必須對其具體環(huán)境進行審視和解釋。然而，也有一些具有普遍性的因素，如互聯(lián)網(wǎng)、全球化、解除管制和私有化、產(chǎn)業(yè)融合和去中介化，正在改變我們做生意的方式（見圖1.1）。雖然這些因素彼此不同，但它們是相互作用的。看一看互聯(lián)網(wǎng)和全球化這兩個當今最強有力的變革因素就知道了：互聯(lián)網(wǎng)把人們連為一體并促進了全球化，而市場的全球化則促使人們相互連接并通過互聯(lián)網(wǎng)來做生意。當我們退一步，把這些重大且非連續(xù)的變化設(shè)想為一個巨大的、劃時代的變化之組成部分時，我們就可以看清它們會對我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生何種影響，以及我們應(yīng)如何加以應(yīng)對了。　　“新經(jīng)濟”一詞已變成一種到處濫用的聒噪。雖然此種說法可以幫助我們迅速把握事物，但也可能會替代真正的思考。在接下來的內(nèi)容中，我將對21世紀之初發(fā)生的一些世界性變革加以解釋，以此來確定新經(jīng)濟的重大意義。我并不打算對這些要素進行冗長而乏味的描述——對這些因素你可能已經(jīng)有所了解； 而是試圖從中提煉出新經(jīng)濟的一些主要后果，以及這些正在展開的變革如何改變了競爭的規(guī)則。只有理解這些之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才能認清并迎接他們目前所面臨的挑戰(zhàn)。　　理解新經(jīng)濟　　正如經(jīng)濟學(xué)家熊彼特所指出的，資本主義在很大程度上是一種“創(chuàng)造性破壞”的過程：新的時代創(chuàng)造了新的工具和方法，破壞并取代了舊時代的舊工具和舊方法。就像此前的農(nóng)業(yè)革命和工業(yè)革命一樣，如今新經(jīng)濟帶來的變化——其中最突出的是互聯(lián)網(wǎng)——并不是原有方式的簡單擴展，它們是對舊時代的革命性突破。如今我們正處于信息時代，其變化的迅速和復(fù)雜是前所未有的。在21世紀之初，我們正在從基于資產(chǎn)的競爭轉(zhuǎn)向基于知識的競爭?！　⌒畔r代的意義賦予　　老話說“知識就是力量”。但在所謂信息時代，真正的知識與信息之間的區(qū)別比以往任何時代都更重要?！　∮捎跀?shù)字計算機和電子通信，特別是互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)的普及，信息已成為了一種“大路貨”，而且很便宜。隨著世界變成了一個網(wǎng)絡(luò)，單純的事實比以往任何時候都更具有流動性——它們幾乎可以即時地從一個地方傳送到另一個地方，其結(jié)果是信息成為一種豐裕、廉價和可以迅速轉(zhuǎn)移的普通商品?！　”M管我們每天均浸淫在信息的洪流之中，但真正的知識仍像以往那樣稀缺和富有價值——也許更有價值。知識是一種特別的信息，它是從無用、不必要和不重要的信息中篩選出來的有價值、實用和重要的東西。在一個人人均可獲得海量信息的時代，意義的賦予——即將信息的洪流轉(zhuǎn)化為真正知識的能力——已變成當今最稀缺和最有價值的資源，并已成為價值創(chuàng)造的主要支點?！　∫虼?，一家公司的價值創(chuàng)造之源是其創(chuàng)見、知識和思想，其成功有賴于它如何發(fā)揮其智力資本的作用。但智力的利用與有形資產(chǎn)的利用是相當不同的——目前企業(yè)界仍然在尋求它的真正含義?！　?quán)力的轉(zhuǎn)移　　對于我所接觸的許多經(jīng)理人而言，互聯(lián)網(wǎng)是當今一個很大的困擾——一個無法給予適當處理的巨大而棘手的問題。一方面，互聯(lián)網(wǎng)只是一種工具，它只是一種分配信息（從一個辦公桌到另一個辦公桌，或穿越城市乃至整個世界）的工具；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)無情地除去了無效率的現(xiàn)象。實際上，互聯(lián)網(wǎng)正在淘汰一整批商業(yè)模式，迫使企業(yè)更新自己，并使普通人能夠完成非凡的任務(wù)?！　』ヂ?lián)網(wǎng)是一把雙刃劍，它使權(quán)力的天平從賣方轉(zhuǎn)移到買方，同時為賣方提供了尋找和服務(wù)買方的更好手段；其后果之一是買方現(xiàn)在比以前擁有了更廣泛的選擇和更低的轉(zhuǎn)換成本，因而造就了一個更為嚴酷的競爭環(huán)境，而創(chuàng)新則成為此種環(huán)境下獲得成功的關(guān)鍵因素。　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的最具革命性的變革是它使每個人都能獲得相同的信息。正是這種透明性引起了權(quán)力從賣方向買方的轉(zhuǎn)移——一種廣泛的、革命性的變革，它使以知識為基礎(chǔ)的服務(wù)比產(chǎn)品更有價值?！　∵@種權(quán)力轉(zhuǎn)移使許多早已確立的關(guān)系被顛覆。例如醫(yī)生與患者之間的權(quán)力平衡。在過去，醫(yī)生是專業(yè)知識（一種權(quán)力）的擁有者，而患者要祈求于他們的；然而現(xiàn)在患者可以通過互聯(lián)網(wǎng)來研究其病癥，了解可能的治療方式，并瀏覽許多網(wǎng)站來尋找治療的去處，當他們來到醫(yī)生的診所時，關(guān)于其病痛的知識可能比醫(yī)生還多。這迫使醫(yī)生們必須提供額外的服務(wù)，以便留住其病人?！　』ヂ?lián)網(wǎng)也為生產(chǎn)者提供了比以往更好的工具來尋找和服務(wù)客戶。實際上，一些傳統(tǒng)的企業(yè)已開始借助互聯(lián)網(wǎng)來更新自己，使其核心能力達到世界第一的地步。通用電氣公司也許就是最好的例子：它過去是以有形資產(chǎn)為基礎(chǔ)的舊經(jīng)濟典范，如今卻成為了信息時代的領(lǐng)導(dǎo)者。在其前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司把自己重新設(shè)想為一個“學(xué)習(xí)實驗室”，利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供有效的產(chǎn)品和服務(wù)?！　≡谶^去，每當通用電氣售出一臺飛機發(fā)動機，它就會與其客戶簽訂一份維修協(xié)議，從而獲得穩(wěn)定的年金收入。現(xiàn)在，通用電氣的發(fā)動機服務(wù)部為客戶提供一種類似西南航空公司“現(xiàn)場動力”（power by the hour）的服務(wù)，對飛行中的發(fā)動機情況進行在線監(jiān)控，所有的保養(yǎng)和維修數(shù)據(jù)均能得到實時跟蹤?？蛻艨梢越柚ㄓ秒姎獾娘w機客戶網(wǎng)中心采購零部件，并獲得技術(shù)文件和保修記錄。航空公司還可以借助在線遠程診斷系統(tǒng)，使通用電氣的工程師在數(shù)千英里之外就可發(fā)現(xiàn)發(fā)動機的毛病，而不必親臨現(xiàn)場。“這是一種以信息為基礎(chǔ)的服務(wù)，就像產(chǎn)品一樣，”韋爾奇這樣對《財富》雜志說，“我認為這是一個更好的游戲?！薄　‰m然某些舊經(jīng)濟的擁躉會認為網(wǎng)絡(luò)公司股票前幾年的暴跌證明新經(jīng)濟時代已經(jīng)結(jié)束，實際上新經(jīng)濟仍處于嬰兒期。從歷史上來看，新的技術(shù)總是在首創(chuàng)者快速實驗的引領(lǐng)下脫穎而出的，然后被那些在此種間斷式變革中存活下來的主流企業(yè)所吸收。通用電氣的持續(xù)創(chuàng)新表明，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是專屬于新創(chuàng)企業(yè)的一種商業(yè)時尚了，它是一種無所不在的催化劑，其深遠的影響一如上世紀之初電力產(chǎn)生的影響一樣?！　∶奈s　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的前所未有的效率壓低了所有商品和服務(wù)的購買成本——無論在消費品市場還是82B（企業(yè)對企業(yè)）的工業(yè)品市場都是如此。就前者而言，不妨看看CNET，它是一家網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，專門對幾百個廠家提供的電腦、照相機、音響和其他高科技產(chǎn)品的價格進行即時比較。其結(jié)果是令這些廠家的客戶競爭變得極為困難，除非你愿意以市場最低價出售你的產(chǎn)品?！　⊥瑯拥倪^程也出現(xiàn)在B28市場上。幾乎每一個行業(yè)的企業(yè)都在利用互聯(lián)網(wǎng)把自己與全世界的供應(yīng)商緊密地聯(lián)結(jié)在一起，使原材料、零部件和機器設(shè)備的采購變得更為方便和迅捷；其采購量可以按需確定，而且使價格保持在最低位。其效果同樣是把價格壓低到接近成本的地步?！　∫虼?，整個供應(yīng)鏈的利潤都必然會受到擠壓。個人電腦的生產(chǎn)廠家被迫以最低價出售其產(chǎn)品，為此它們要求其供應(yīng)商盡可能地以最低價提供部件，包括芯片、塑料機箱、電源線和薄紙板等等；相應(yīng)地，這些供應(yīng)商又會要求其原材料供應(yīng)商、制造服務(wù)提供商等等提升效率并壓低其利潤。這樣，多余的成本在整個系統(tǒng)中被一點點地擠干了。而賣方通常是無法保留成本節(jié)約所帶來的利益的——這些利益必須以更低價格的形式將其轉(zhuǎn)移到買方手中，如果賣方仍想置身于該市場的話?！　≡谶@種嚴酷的環(huán)境下，企業(yè)面臨的頭一個挑戰(zhàn)就是盡快提升自身效率，以保持自己的利潤，并使其不被壓榨到難以生存的地步。但這種改進只能使你繼續(xù)活下來，并不能使你由此獲得成功。要想取勝，你必須超越單純的成本削減，實現(xiàn)真正的戰(zhàn)略創(chuàng)新，創(chuàng)建新的、可為你的客戶提供更好服務(wù)的方式?！　∑放频膹?fù)興　　由于這些因素的作用，爭奪客戶的競爭變得空前激烈。顧客心中的最大問題是：誰的產(chǎn)品值得信賴？互聯(lián)網(wǎng)提供的選擇的確十分豐富，但它也帶來了困惑，越來越多的顧客需要得到指導(dǎo)?！　∮纱水a(chǎn)生了一個也許令人感到驚奇的后果：品牌重要性的復(fù)興。美國前勞工部長羅伯特·里奇在其《未來的成功》一書中指出，在20世紀前期居統(tǒng)治地位的“銷售巨頭”正在讓位于所謂“信任度巨頭”。21世紀，在包羅萬象的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，像迪士尼這樣的超級品牌已成為我們認為何者為佳并值得信賴的指南。這種企業(yè)正在充當消費受眾的知識經(jīng)紀人角色。它們可以為我們過濾信息；它們能夠起到目錄或展示廳的作用；它們也可以開展分包，或與價值鏈上的其他企業(yè)進行合作。許多人把迪士尼看作是各種家庭娛樂的向?qū)?，盡管這些娛樂產(chǎn)品并不都是由迪士尼生產(chǎn)或控制的?！　《嗲赖氖袌觥　∽鳛橐环N即時的、無比靈活的互動式溝通中介，互聯(lián)網(wǎng)為銷售、營銷和顧客服務(wù)開辟了新的渠道。結(jié)果，一個又一個行業(yè)的銷售網(wǎng)被重新改造了。在許多行業(yè)，從單一渠道銷售轉(zhuǎn)向多渠道銷售構(gòu)成了一種重大的挑戰(zhàn)。因此，這些行業(yè)爭相啟動網(wǎng)上銷售和促銷，以此作為傳統(tǒng)銷售渠道的補充——這就是所謂“鼠標加水泥”的策略?！　〉@種做法也會產(chǎn)生沖突。在保持現(xiàn)今競爭力的同時綢繆明天的優(yōu)勢，并不像甩掉一種戰(zhàn)略并啟用另一種戰(zhàn)略那樣簡單。相反，你必須考慮如何保持現(xiàn)有的業(yè)務(wù)及已經(jīng)確立的基礎(chǔ)——現(xiàn)有的客戶、現(xiàn)金流、技術(shù)能力和其他通過多年經(jīng)營形成已開始過時的贏利資產(chǎn)——直到你在此期間能夠最終適應(yīng)新經(jīng)濟的模式時為止。有時，要想無限期地保住現(xiàn)有業(yè)務(wù)是根本不可能的。此時，你的任務(wù)是要盡力維持總體利潤，避免突如其來的崩潰。這是一種微妙的平衡，哈佛商學(xué)院的克雷頓·克里斯滕森稱其為“創(chuàng)新者的困境”（參見《創(chuàng)新者的窘境》，江蘇人民出版社——譯者注）?！　±纾欧籍a(chǎn)品公司是全球美容產(chǎn)品的最大直銷商，其98％的收入是通過著名的“雅芳女士”直銷的唇膏、香水和香粉實現(xiàn)的。然而，這一商業(yè)模式——從l886年以來一直無往而不利的模式——如今卻遇到了麻煩。競爭者正在蠶食它的市場份額。一家名為Sephora的法國公司正在通過其大型店鋪銷售各式各樣的化妝品和香水，成功將“大類殺手”（categorykiller）的概念引入美容品零售業(yè)，并開始進軍美國市場。更有甚者，由于如今已有四分之三的美國婦女走出家門工作，雅芳的挨家挨戶推銷模式可能會成為過時的做法。鐘彬嫻的難題在于：怎樣才能建立一種新的銷售渠道，同時又不損害其著名的銷售代表，即雅芳女士的推銷體制，不影響其現(xiàn)有的收入來源？　　互聯(lián)網(wǎng)的興起和在線零售對雅芳一貫秉持的直銷模式構(gòu)成了直接的挑戰(zhàn)。畢竟，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的各種與顧客直接互動的銷售方式比雅芳女士的傳統(tǒng)做法更靈活、更貼心，也更直接。例如，網(wǎng)上商店可以一天24小時營業(yè)，忙碌的家庭主婦可以在晚上造訪，白領(lǐng)女性也可以在午間休息時登錄。隨著其他美容產(chǎn)品商家在萬維網(wǎng)上建立自己的網(wǎng)上店鋪，雅芳顯然不能再對這種新市場的崛起熟視無睹了?！　『敛黄婀郑欧寂總儠J為互聯(lián)網(wǎng)對她們是一種威脅，會擔心雅芳的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略影響她們的生計。早在1997年，該公司就建立了一個簡陋的網(wǎng)站，只銷售很少幾種產(chǎn)品——害怕網(wǎng)上銷售會造成其銷售隊伍的恐慌。這種恐慌隨處可見：即使是一些無關(guān)大局的舉動，例如在產(chǎn)品外包裝上打上雅芳的網(wǎng)址也會招來極大的敵意，許多雅芳女士用自己的標簽把這一網(wǎng)址蓋住。公司的互聯(lián)網(wǎng)政策禁止其銷售代表建立自己的網(wǎng)站，因而許多銷售代表失望地離開了公司?！　∑渌瘖y品公司對互聯(lián)網(wǎng)卻十分熱情。當鐘彬嫻在1999年被任命為首席執(zhí)行官時，雅芳對互聯(lián)網(wǎng)的這種鴕鳥政策顯然已難以為繼了?！　≡?999年12月對行業(yè)分析師發(fā)表的一次演講中，鐘彬嫻承認了這種新的事實。雖然挨家挨戶的銷售“仍然是世界各地婦女購買美容及相關(guān)產(chǎn)品的有效方式”，她說道，公司還必須創(chuàng)造一種新的模式——一種“基于更廣泛的銷售渠道、面向更多潛在顧客的”模式。換言之，除了采取多渠道戰(zhàn)略外，雅芳沒有別的選擇。　　鐘彬嫻勾畫了一種擴大其客戶基礎(chǔ)的優(yōu)勢互補而且不損害實地銷售隊伍的戰(zhàn)略。她宣稱，從現(xiàn)在起，雅芳將通過五種渠道分銷產(chǎn)品：通過其在137個國家的300萬直銷人員；通過JCPenney這樣的中型商場；通過百貨商場中當?shù)匮欧间N售代表的特許經(jīng)營的銷售亭；通過公司自有的雅芳中心.以及公司的網(wǎng)站——Avon.tom?！　　霸诿绹?，我們通過自己的銷售代表與數(shù)千萬婦女建立了直接的關(guān)系，這是我們獨有而其他企業(yè)均不具備的優(yōu)勢”，鐘彬嫻說道，“我們將借助互聯(lián)網(wǎng)，大規(guī)模地發(fā)揮和運用這種競爭優(yōu)勢”。　　在隨后三年，鐘彬嫻迅速撥款6000萬美元用于公司網(wǎng)站的建設(shè)，開展雅芳全線產(chǎn)品的直接銷售；與此同時，公司幫助雅芳女士通過與公司合作建立其個人網(wǎng)頁，開展網(wǎng)上銷售。只要每月交納15美元，任何銷售代表均可成為所謂的“e代表”，在網(wǎng)上開展銷售。如果通過直郵，他們可獲得20％-25％的傭金；如果親自遞送，則可獲得30％-50％的傭金。實際上，新的雅芳網(wǎng)站可以使其e代表從事各種業(yè)務(wù)，包括顧客對產(chǎn)品的調(diào)查、訂貨、開立賬戶和付款。該網(wǎng)站甚至建立了一個留言板，銷售代表們可以通過帖子相互交換銷售心得?！　＄姳驄沟呐e措是否能取得最終成功尚有待證明，但她為此進行的投入顯示了巨大的勇氣。在雅芳的電子商務(wù)戰(zhàn)略啟動的頭五天就有12000名雅芳銷售代表建立自己的個人網(wǎng)頁?，F(xiàn)在，20％的雅芳訂單是通過其e代表在網(wǎng)上實現(xiàn)的，到2002年底，這一比例預(yù)計將達到35％。　　因此，如果有朝一日雅芳女士按門鈴的熟悉聲音變成了對你的電腦的問候——“你有一封郵件”，請不要對此感到詫異。　　鐘彬嫻所創(chuàng)建的戰(zhàn)略并不一定是完美無缺或可以一勞永逸的，但它確實是對新的市場現(xiàn)實的一種頗有魄力且明智的回應(yīng)，它與新經(jīng)濟的驅(qū)動力是相適應(yīng)的，而且可以使雅芳學(xué)會如何取得成功。　　同理，要想在新經(jīng)濟時代仍然留在競技場上，每一家公司都必須對互聯(lián)網(wǎng)形成一種深思熟慮的對策。但不要等到你能夠制定完美無缺的解決方案時才出手，關(guān)鍵在于迅速起步。只有這樣，真正的學(xué)習(xí)才會開始?！　∪ブ薪榛　∧承I(yè)務(wù)會比其他業(yè)務(wù)更脆弱。過去，保險經(jīng)紀和旅行社等一些中介幫助其客戶獲得其所需的產(chǎn)品和服務(wù)。如今，由于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新效率，這些行業(yè)的許多經(jīng)營者正在經(jīng)歷“去中介化”——被擠出了競爭。隨著生產(chǎn)者與消費者的距離大幅拉近，一些高度專業(yè)化的專家正在成為新的中介。這些“新型中介”正在幫助人們更有效率地開展業(yè)務(wù)，并通過其知識服務(wù)增添價值。　　例如，隨著廉價的在線機票銷售業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，旅行社單靠機票銷售已無法生存了。為了使其服務(wù)物有所值，它們必須提供增值服務(wù)。其中最聰明的旅行社已開始這樣做了：他們安排學(xué)術(shù)旅行，提供不常見的邊遠地區(qū)的旅行，或組織具有特殊興趣的群體開展特色旅游。這些事情是那些只會通過Virgin.com網(wǎng)站購買廉價機票去倫敦的普通旅行者做不到的?！　漠a(chǎn)品到服務(wù)　　由于顧客可以接觸到更多的信息，并且供應(yīng)商可以直接面向其客戶，我們正在目睹一場從產(chǎn)品到服務(wù)、從簡單服務(wù)到超級服務(wù)的轉(zhuǎn)變。讓我們來看看一家醫(yī)療供應(yīng)商——我將其稱為“Med-Surg”——所面臨的兩難處境?！　≈亟MMed-Surg　　Med-Surg位于美國西南部，是一家年營業(yè)額達10億美元的醫(yī)療設(shè)備分銷商。30多年以來，該公司將醫(yī)療設(shè)備銷售給牙醫(yī)和普通醫(yī)生的業(yè)務(wù)取得了很大的成功，但近年來其利潤卻出現(xiàn)了連續(xù)的下降。為什么會這樣？首先，有些買主開始越過Med-Surg這樣的中間商，直接向制造商（Med-Surg的供應(yīng)商）采購；其次，他們借助互聯(lián)網(wǎng)貨比三家，以此來決定其購買意向，從而壓縮了中間環(huán)節(jié)的利潤，并迫使Med-Surg給出更優(yōu)惠的價格并提供增值服務(wù)。

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　　在如此動蕩變化的環(huán)境中，企業(yè)急需重思戰(zhàn)略?！　　督鹑跁r報》連續(xù)兩年評比全球排名第一，企業(yè)高管培訓(xùn)課程使用教材?！　≡鯓影哑髽I(yè)變成一個可以聰明地對變動不已的環(huán)境迅速適應(yīng)的公司？找到此種方法已成為當今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一切工作的重中之重。本書提供了一套完成這一任務(wù)的業(yè)經(jīng)檢驗的方法。它是理論和實踐的絕妙結(jié)合，再加上常識性的論證——出于所有正確的理由。作者集20年跨國公司CEO與5年頂級商學(xué)院教授經(jīng)歷為一身，結(jié)合多家公司的管理顧問經(jīng)驗，提供了一個集戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展為一體的學(xué)習(xí)工具和行動指南。全書表達精煉、敘述明快、可讀性及實用性非常強?！　　懊媾R著當今的不確定性，只有合理的戰(zhàn)略是不足成事的。為了駕馭企業(yè)安然穿越變動不已的環(huán)境，有效和充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)已變得比以往任何時候都更重要了。在這本及時之作中，威利·皮特森揭示了戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)之間的深刻關(guān)系，并提供了一種使兩者均可以得到強化的有效方法?！薄　　狫im Copeland，Deloitte Touche LLP公司首席執(zhí)行官??　　“怎樣把企業(yè)變成一個可以聰明地對變動不已的環(huán)境迅速適應(yīng)的公司？找到此種方法已成為當今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一切工作的重中之重。本書提供了一套完成這一任務(wù)的業(yè)經(jīng)檢驗的方法。它是理論和實踐的絕妙結(jié)合，再加上常識性的論證——出于所有正確的理由?！?　　——Bob Johansen（未來研究所總裁）為本書寫的序言?　　“威利·皮特森是一個少見的人物：既是一個思想深湛的學(xué)者，又擁有實際掌管全球性公司業(yè)務(wù)的經(jīng)驗財富。在本書中，皮特森把其畢生的成功經(jīng)驗提煉為一套實用的方法，任何領(lǐng)導(dǎo)都可以用它來創(chuàng)設(shè)和執(zhí)行制勝的戰(zhàn)略?！?　　——David Finn，Ruder·Finn集團主席?　　“任何一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，或希望成為這種領(lǐng)導(dǎo)的人，都應(yīng)當認真研究本書，并經(jīng)常放在手邊時時參閱。僅僅是“贏得創(chuàng)見之戰(zhàn)”這一章就值得購買全書了。就如何生成創(chuàng)見并以此來啟動企業(yè)的突破而論，我以前從未見過講得如此明白的著作?！?　　——Rob Hawthorne，Ocean Spray Cranberries公司總裁兼首席執(zhí)行官?　　“為了駕馭企業(yè)安然穿越變動不已的環(huán)境，有效和充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)已變得比以往任何進修都重要了。本書提供了一套業(yè)經(jīng)驗的方法。它是理論和實踐的絕妙結(jié)合?！　　狫im Copeland，德勤會計師事務(wù)所首席執(zhí)行官　　“威利·皮特森的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程能夠不斷生成突破性的戰(zhàn)略。任何想在當今的競爭環(huán)境中取得成功的人都付不起忽視它的代價。”　　——Gunilla Nordstrom，索尼愛立信通信公司M2M Com 公司副總裁　　“一位前首席執(zhí)行官的智慧，加上身為頂級商學(xué)院教授的穿透性洞察，并配之以明白曉暢的文風(fēng)——其結(jié)果是什么？就是威利·皮特森這本大作——這個動蕩時代的經(jīng)理必讀書?！薄　　狣onald CHambrick，哥倫比亞大學(xué)商業(yè)研究生院講座教授?　　“我們曾經(jīng)與威利·皮特森有過愉快而親密的合作，并親眼目睹了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)方法可以為企業(yè)做的一切。我對其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的忠告是：了解戰(zhàn)略學(xué)習(xí)——而且要趕在競爭者之前?！　　狹arty Homlish，SAP全球營銷部總裁兼首席執(zhí)行官?　　“能夠贏得明天的公司是那些在今天就形成創(chuàng)見的公司。威利·皮特森是這種方法的大師，本書教給你一些可以在你的企業(yè)中行之有效的方法。”?　　——Faith Popcorn，頭腦資源公司創(chuàng)辦人、《永遠進化，女性營銷的八個真相》的作者

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