公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)

前言

　　歡迎開展“創(chuàng)新革命”　　21世紀的商業(yè)特征已經(jīng)轉(zhuǎn)變，當前，公司必須在快速發(fā)展、高威脅及全球化的環(huán)境中求生存。戲劇性且不斷發(fā)展的變化迫使公司高管定期檢測其組織的基本目標，并在服務于多元化利益相關者方面采用更為靈活的方式。公司高管發(fā)現(xiàn)，在新的競爭時代，他們必須不斷地重新定義市場、重建合作、改變商業(yè)模式。今天有效的戰(zhàn)略和結構，也許6個月后就無效了?！　‰S著競爭博弈規(guī)則的不斷變化，公司開始意識到可維持的競爭優(yōu)勢也隨之飛逝。然而，在這種混亂之中，成功的公司有一個基礎性發(fā)現(xiàn)：驅(qū)動真正競爭優(yōu)勢的動力是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)思維和行動的能力、不斷創(chuàng)新的能力、擅長于“創(chuàng)造性毀滅”的不斷發(fā)展過程，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的源泉。　　重要的是，我們要認識創(chuàng)新的需要，要促成創(chuàng)新的發(fā)生。近些年，大公司采用壓縮規(guī)模、調(diào)適規(guī)模、削減預算等方式，在經(jīng)濟低谷期艱難前行。當組織人事部門被迫以更少的人做更多的事時，組織如何才能發(fā)展創(chuàng)新？處于領先地位的公司，在經(jīng)濟的其他領域——創(chuàng)業(yè)領域?qū)ふ掖鸢?。這些公司見證了一些創(chuàng)業(yè)者，例如蘋果公司的史蒂夫·喬布斯、聯(lián)邦快遞的弗雷德里克·史密斯、亞馬遜的杰夫·貝索斯、谷歌的拉里·佩吉和塞爾吉·布林以及微軟的比爾·蓋茨，他們通過不斷提出新想法，而不是墨守陳規(guī)，捕捉到經(jīng)濟的亮點。更為重要的是，這些新想法滲入一些大公司，甚至在某些情況下包括《財富》500強公司在內(nèi)的強勢競爭者。公司高管認識到，驅(qū)使人們開發(fā)迷人新事業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神可以在他們自己的公司內(nèi)部找到?！　?0世紀最偉大的管理學者之一彼得·德魯克認識到了公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)思維的重要性。在他的開創(chuàng)性著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，德魯克寫道：　　創(chuàng)業(yè)立足于相同的原理，不管創(chuàng)業(yè)者是一個現(xiàn)存的大機構，還是一位獨立創(chuàng)建新事業(yè)的個體。不管創(chuàng)業(yè)者是一個商業(yè)企業(yè)，還是一個非商業(yè)性的公共服務組織；是一個政府機構，還是一個非政府機構，這其中不存在差別或者差別很小。規(guī)則是完全相同的，無論是有效的還是無效的，都是完全相同的，這些是創(chuàng)新的不同類型，也正是要發(fā)掘不同創(chuàng)新的地方。在每一種情況下，都存在我們稱之為“創(chuàng)業(yè)管理”的基本原則?！　?5年前，吉福德·平肖（Gifford Pinchot）出版了一本暢銷書《企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》（Intrapreneuring，1985）。在該書中，吉福德創(chuàng)造了一個詞：“intrapreneurship”（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)），該詞成為公司創(chuàng)業(yè)的流行稱謂。吉福德的書為組織內(nèi)部人員提出新想法并運用到實際商業(yè)事業(yè)之中勾畫出了一個線路圖和建議。一些專家認為，“內(nèi)部”和“創(chuàng)業(yè)”是相互獨立的，你不能在公司內(nèi)部從事創(chuàng)業(yè)活動，然而，大多數(shù)公司高管開始追尋提出新想法以及從雇員那里獲取創(chuàng)新靈感的可能性。借此方法成功的故事已經(jīng)很多了，盡管它們還沒有提供一種可復制的簡單策略。公司創(chuàng)業(yè)是一個復雜的過程，因為公司創(chuàng)業(yè)要挑戰(zhàn)每一個組織中先前存在的眾多結構和流程。正如斯坦福大學史蒂夫·勃朗特所言：　　挑戰(zhàn)是相當直接的。美國必須提升自身的創(chuàng)新技能，為此，美國公司必須開發(fā)員工的創(chuàng)造力。想法來源于員工，創(chuàng)新是一種才能。當員工對企業(yè)的生命和使命給予承諾，并具有使用其能力做事的力量時，這種創(chuàng)新才能就會被利用。沒有承諾，是阻礙管理實踐的代價，而不是缺乏才能或者欲望。當企業(yè)員工在定義企業(yè)目標和行動計劃中起一定作用時，員工對企業(yè)的承諾就會形成。承諾包含對管理的真實贊同和支持。若渴望更多的創(chuàng)業(yè)行為，尋求員工贊同的管理是一種適用的管理哲學?！　　豆緞?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》的主題思想是，不斷創(chuàng)新（如產(chǎn)品、工藝流程、技術、管理路徑和結構）和在全球市場中的競爭能力是21世紀經(jīng)濟中決定公司行為的一種關鍵技能。創(chuàng)業(yè)才能和行為，對期望繁榮興旺的所有公司都是必要的。挑戰(zhàn)管理者，是公司內(nèi)部為創(chuàng)新達到繁榮而創(chuàng)造內(nèi)部市場的一種方式，是鼓勵員工貫徹創(chuàng)造想法的一種途徑?！　榱私⒐镜膭?chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，組織需要允許自由，需要提供公司創(chuàng)業(yè)者發(fā)展其創(chuàng)新想法所需的資本。遺憾的是，推動一個等級森嚴的傳統(tǒng)公司達到一個新頂點十分困難，在這一點上，創(chuàng)業(yè)是組織戰(zhàn)略中富有意義和重要的組成部分，這不是一個簡單的過程。關注更有效率地完成任務的傳統(tǒng)管理實踐不是新挑戰(zhàn)的解決辦法。公司需要變得更為靈活、更富有創(chuàng)造性以及更加容忍失敗。事實上，失敗需要被看作一個學習過程。創(chuàng)業(yè)環(huán)境必須建立在創(chuàng)新性工作已成為行為規(guī)范，以及創(chuàng)業(yè)者被模仿、被支持和受保護的基礎之上。　　急迫的全球經(jīng)濟問題，已經(jīng)破壞了傳統(tǒng)管理實踐的保障，并且將組織領導者推入創(chuàng)新變革大潮之中。當今領導者必須在其組織內(nèi)部創(chuàng)造、點燃和維護創(chuàng)新（Estrin，2008）。一旦認識到這一點，組織領導者可能會開始學習創(chuàng)業(yè)思維方式，以及了解要求引領挑戰(zhàn)性未來的強烈程度（Lafley和Charan，2008）。今天，大公司的多數(shù)高管已認識到創(chuàng)新對其公司生存的重要性。然而，即使有創(chuàng)新的愿望，如何將創(chuàng)新貫穿于整個組織卻是一個更大的挑戰(zhàn)?！　　豆緞?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》為學習和理解在公司內(nèi)部驅(qū)動創(chuàng)業(yè)式變革的關鍵要素提供一個框架。利用三階段模型，我們探究如何將創(chuàng)業(yè)行為引入公司運作的所有環(huán)節(jié)。特別是，我們測試了：①當創(chuàng)業(yè)運用于已建立的組織之時，需要明確創(chuàng)業(yè)的障礙；②如何構建支持創(chuàng)業(yè)的工作環(huán)境；③如何始終維護創(chuàng)業(yè)行為。這個結構是為了幫助讀者重視創(chuàng)業(yè)思維范式以及認識到創(chuàng)業(yè)對組織成功意味著什么。正是這種創(chuàng)業(yè)思維范式將使管理者轉(zhuǎn)變公司——不是僅僅使管理者面對變革，而是使管理者真實地點燃變革?！　∮糜诿枋?1世紀創(chuàng)新體制的詞語包括夢想、創(chuàng)造、探索、發(fā)明、開創(chuàng)和想象。作為致力于公司創(chuàng)業(yè)領域的學者和研究者，我們相信，這是一個關鍵時點，此時能夠想象什么與能夠完成什么之間的差距，并不是越來越小。明天屬于那些今天有夢想的人。這是一個創(chuàng)業(yè)的時代——一個需要創(chuàng)新夢想、創(chuàng)新勇氣、連續(xù)承擔風險、強化領導力的時代?！　≡诜治隽_伯特·肯尼迪40多年前一次演講的過程中，我們分享一段與今天所有管理者和組織領導者相關的內(nèi)容：　　你正生活在商業(yè)史上最罕見的時代之一——在我們所有人周圍，事物的舊規(guī)則正在被打破，新世界正在痛苦地掙扎變形。如果你從這種奮斗和需要你處理的眾多困難中退縮，你將背叛你自己的職位賦予你的信任。你擁有一個最有特權的職位，因為你已經(jīng)給予創(chuàng)新和領導以機會。你可能利用你的巨大的特權和機會單純地尋求你的資金收益。但是，創(chuàng)業(yè)歷史將批判你，而且隨著時間的流逝，你將最終批判你自己，在那種范圍內(nèi)，你使用你的才能開創(chuàng)和領導我們的組織進入一個新境界。在你手中……是你創(chuàng)業(yè)世界的未來，是你最好精神特質(zhì)的履行?！　　豆緞?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》的組織結構　　《公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》的章節(jié)順序是依據(jù)已建立組織內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)特征來系統(tǒng)組織的。超越簡單地討論一般概念，《公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》追求在現(xiàn)存組織中履行創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時所包含的相關細節(jié)?！豆緞?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》包含三個部分，每一部分都設計成一種可持續(xù)的公司創(chuàng)業(yè)流程的概要模型。隨著大量公司尋求構建公司創(chuàng)新項目，經(jīng)過多年的研究和探討，這種概要模型被眾多學者進一步發(fā)展。這些將在第1章中進行討論?！　　豆緞?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》第一部分由前5章組成，介紹基本概念、工具以及解釋創(chuàng)業(yè)行為如何在已建立組織內(nèi)部產(chǎn)生的框架。通過檢驗公司演變以及今天的創(chuàng)業(yè)緊迫性，分析已建立公司內(nèi)部的公司創(chuàng)業(yè)特征。認真分析有關創(chuàng)業(yè)的概念，有助于解釋如何在組織中發(fā)現(xiàn)不同的創(chuàng)業(yè)機會。最后，將探索公司創(chuàng)業(yè)的不同方式以及創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生的差異化環(huán)境?！　∫坏┳x者跨越公司創(chuàng)業(yè)的基本障礙，我們就轉(zhuǎn)向這樣的問題：“你如何真實地使創(chuàng)業(yè)活動在已成立的組織中產(chǎn)生？”第二部分的5章探索促進創(chuàng)業(yè)的主要因素。這些因素必須聚合在一起創(chuàng)造工作環(huán)境。這種工作環(huán)境不僅支持，而且鼓勵來自雇員的創(chuàng)業(yè)行為。人力資源、公司戰(zhàn)略、公司結構和公司文化等一切因素形成一種重要導向，一種實施創(chuàng)業(yè)活動的任何組織都必須認可的導向?！　　豆緞?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》第三部分勾畫出組織內(nèi)部實現(xiàn)和維持高水平創(chuàng)業(yè)行為的實踐方法。5章之中的每一章都被設計成測試創(chuàng)業(yè)行為的某一特定方面。這些方面包括：創(chuàng)業(yè)型雇員必須克服的主要限制、首創(chuàng)與履行創(chuàng)業(yè)活動時領導者必須扮演的角色、自始至終評估創(chuàng)業(yè)活動的方法，以及組織控制利于或妨礙創(chuàng)業(yè)行為時應采用的重要方法?！　　　?　　我們的目標是幫助管理者建立未來的創(chuàng)新型組織?？傊磥硎莿?chuàng)業(yè)思維范式的所在?！　”景娴膭?chuàng)新之處　　增加實踐中公司創(chuàng)業(yè)的15個新案例，在創(chuàng)新者手冊部分增加對創(chuàng)新相關問題的討論?！　≡黾庸鹕虒W院案例庫的案例地圖，采用相關章節(jié)之間相互聯(lián)系的方式，將商業(yè)案例添加到課程之中。　　基于公司創(chuàng)業(yè)可能采用的形式、不同管理層級的創(chuàng)業(yè)方式、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、非營利組織與營利組織內(nèi)的創(chuàng)業(yè)等，更新《公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》的相關材料?！　∮懻撘恍┬掳l(fā)現(xiàn)，這些新發(fā)現(xiàn)涉及公司致力于公司經(jīng)營的原因，以及創(chuàng)業(yè)動機與行為之間的聯(lián)系（第3章）?！　∮懻摴救绾文芨玫亟M織資源用于支持創(chuàng)業(yè)首創(chuàng)精神。延伸與公司風險資本投資相關的實踐與結果的檢驗（第4章）。　　基于創(chuàng)新型公司的“最佳實踐”，更新原有的理論（第6章）。　　更加強調(diào)技術戰(zhàn)略問題以及如何在公司內(nèi)部將其程式化（第6章）。　　提出一種涉及報酬制度及其在公司創(chuàng)業(yè)中扮演的角色的新理論（第9章）。　　分析如何理解和管理在已建立的公司內(nèi)部進行創(chuàng)業(yè)的相關矛盾（第10、11章）?！　》治鋈绾翁幚斫M織內(nèi)部失敗的創(chuàng)新項目（第10章）?！　√峁┮呀⒐緝?nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的障礙以及如何克服這些障礙的新視角（第13章）?！　〗榻B創(chuàng)業(yè)健康的標準，以及其在評估組織內(nèi)部創(chuàng)業(yè)情況時的作用（第14章）。　　簡化如何測量和監(jiān)管公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動水平的方法（第14章）。　　更新制訂公司新事業(yè)計劃的途徑（第14章）?！　》治鋈肆Y源管理制度、組織結構、公司文化和控制制度在促進創(chuàng)新的過程中，必須如何逐一執(zhí)行（第15章）?！　≈轮x　　在幫助我們擴展和修訂《公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》的過程中，許多人扮演了重要的角色，他們奉獻了特別的智慧。我們感謝圣智學習出版公司的高級主編邁克爾·蘭德斯，他相信《公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》的重要性，并努力使《公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》第3版的出版成為現(xiàn)實。我們也十分感謝奧林格出版社的全體專業(yè)編輯，尤其是俄林·柯蒂斯，她勤奮地工作，幫助我們將《公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（原書第3版）》完美地呈現(xiàn)給讀者?！　∥覀冞€要感謝如下幾位評論者提出極富價值的建議和看法：Ashwin Mehta（馬薩諸塞大學盧維爾分校）、Gad Selig（橋港大學）、Terry J.Schindler（印第安納波利斯大學）、Yi Yang（馬薩諸塞大學盧維爾分校）?！　∽詈?，我們要向我們所在的大學（印第安納大學、俄克拉何馬大學）表達特別的謝意，它們一直支持我們的創(chuàng)業(yè)努力，因為它們是創(chuàng)業(yè)研究和教育領域的領軍者?！　√萍{德F.庫拉特科　　邁克爾H.莫里斯　　杰弗里G.科溫

內(nèi)容概要

　　互聯(lián)網(wǎng)推動各種商業(yè)模式的誕生，進而推動創(chuàng)業(yè)的興起，世界各地大大小小的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)競相出現(xiàn)，有的取得成功并迅速崛起，而大部分新建企業(yè)在三五年內(nèi)走向消亡，其中原因令人深思。本書由三位擁有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的教授編寫，將創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新元素精心編入現(xiàn)代公司管理之中。本書內(nèi)容豐富，涵蓋了公司創(chuàng)業(yè)的基本原理、創(chuàng)業(yè)型組織設計、維持公司創(chuàng)業(yè)行為的技巧等諸多方面，突出地關注公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的特性、不同組織內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)及其差異程度、創(chuàng)業(yè)型公司的構建、基于創(chuàng)業(yè)導向的公司戰(zhàn)略與人力資源改造、公司持續(xù)創(chuàng)業(yè)的障礙及其消除等問題。本書風格統(tǒng)一、觀點鮮明，案例滲透論證和觀點之中，激發(fā)思考與辯論，可讀性強，是認識和實踐公司創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)不可多得的教材和讀物。
　　本書適用于EMBA、MBA、經(jīng)濟管理類研究生和本科生的教學，也可作為企業(yè)高層管理人員的參考用書。

作者簡介

　　唐納德F·庫拉特科（DonaldF.Kuratko）博士是印第安納大學布魯明頓分校凱萊商學院杰克·吉爾創(chuàng)業(yè)中心主席和創(chuàng)業(yè)學教授，也是約翰遜創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)中心執(zhí)行主席。庫拉特科教授被譽為創(chuàng)業(yè)領域的杰出學者和全國性領導者。他在《商業(yè)風險雜志》、《創(chuàng)業(yè)理論與實踐》、《戰(zhàn)略管理雜志》、《運營管理雜志》、《管理執(zhí)行學會學報》、《小企業(yè)管理雜志》、《家族企業(yè)評論》等期刊上公開發(fā)表關于創(chuàng)業(yè)以及公司創(chuàng)業(yè)的學術論文180余篇。

書籍目錄

譯者序
作者簡介
前言
教學建議
第一部分　公司創(chuàng)業(yè)的基本原理
　第1章　已建成組織開展創(chuàng)業(yè)的必要性
　　1.1　變化的環(huán)境和受威脅的公司
　　1.2　維持競爭優(yōu)勢的新路徑
　　1.3　什么是創(chuàng)業(yè)
　　1.4　什么是公司創(chuàng)業(yè)
　　1.5　管理與創(chuàng)業(yè)
　　1.6　公司為什么要放棄創(chuàng)業(yè)：組織的生命周期
　　1.7　創(chuàng)業(yè)的緊迫性：一種持續(xù)的危機意識
　　1.8　公司創(chuàng)業(yè)模型與本書指南
　　創(chuàng)新者手冊　微軟在創(chuàng)新競賽中會失敗嗎
　　本章小結
　第2章　如何區(qū)分公司創(chuàng)業(yè)
　　2.1　排除神話和超越傳統(tǒng)觀點
　　2.2　創(chuàng)業(yè)現(xiàn)實：理解過程
　　2.3　如何定義公司創(chuàng)業(yè)
　　2.4　公司內(nèi)部在哪里發(fā)掘創(chuàng)業(yè)
　　2.5　理解公司創(chuàng)業(yè)的一般構架
　　創(chuàng)新者手冊　創(chuàng)業(yè)增長的挑戰(zhàn)
　　本章小結
　第3章　捕捉公司的創(chuàng)業(yè)導向
　　3.1　探討創(chuàng)業(yè)的維度
　　3.2　創(chuàng)業(yè)強度：結合創(chuàng)業(yè)的程度和頻率
　　3.3　將創(chuàng)業(yè)網(wǎng)格引入組織
　　3.4　將創(chuàng)業(yè)網(wǎng)格應用于個體管理者評價
　　3.5　關于創(chuàng)業(yè)強度的研究
　　創(chuàng)新者手冊　在寶潔確保創(chuàng)新活力
　　本章小結
　第4章　創(chuàng)業(yè)如何呈現(xiàn)差異化模式
　　4.1　公司冒險活動：增加公司業(yè)務
　　4.2　戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)：追求競爭性優(yōu)勢的創(chuàng)新
　　4.3　商業(yè)模式作為公司創(chuàng)業(yè)的一種手段
　　4.4　開放創(chuàng)新革命
　　創(chuàng)新者手冊　全世界最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司
　　本章小結
　第5章　非營利組織和政府組織的創(chuàng)業(yè)
　　5.1　將創(chuàng)業(yè)理念引入非營利部門和公共部門
　　5.2　非營利組織的創(chuàng)業(yè)
　　5.3　探索政府組織的創(chuàng)業(yè)
　　5.4　公共部門管理者如何看待創(chuàng)業(yè)
　　5.5　向創(chuàng)業(yè)型政府邁進
　　創(chuàng)新者手冊　洛杉磯市創(chuàng)新性的法規(guī)實施
　　本章小結
第二部分　創(chuàng)業(yè)型組織設計
　第6章　公司戰(zhàn)略及創(chuàng)業(yè)精神
　　6.1　變化的環(huán)境
　　6.2　主導邏輯是否適應競爭性環(huán)境
　　6.3　戰(zhàn)略性管理和公司戰(zhàn)略的作用
　　6.4　將創(chuàng)業(yè)融入戰(zhàn)略中
　　6.5　戰(zhàn)略性地管理創(chuàng)新：一種組合方法
　　6.6　技術、創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略
　　6.7　技術限制和平臺
　　6.8　技術推動型與市場推動型創(chuàng)新方法
　　6.9　關鍵戰(zhàn)略概念
　　6.10　企業(yè)戰(zhàn)略：一些有效因素
　　6.11　執(zhí)行問題：致命的愿景
　　創(chuàng)新者手冊　谷歌的創(chuàng)新
　　本章小結
　第7章　構建創(chuàng)業(yè)型公司
　　7.1　公司結構的內(nèi)涵
　　7.2　公司結構如何演化
　　7.3　結構類型：關聯(lián)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
　　7.4　創(chuàng)業(yè)結構和生命周期概念
　　7.5　支持新產(chǎn)品、服務發(fā)展計劃的公司結構
　　7.6　創(chuàng)業(yè)項目：結構內(nèi)部的結構
　　7.7　首創(chuàng)精神與公司的結構關系：某些組織設計方案
　　創(chuàng)新者手冊　信諾公司風險團隊結構
　　本章小結
　第8章　人力因素Ⅰ：培養(yǎng)公司內(nèi)部的創(chuàng)造力
　　8.1　公司中富有創(chuàng)造性的個體
　　8.2　創(chuàng)造過程
　　8.3　創(chuàng)造障礙
　　8.4　創(chuàng)造性技能和創(chuàng)造性素質(zhì)
　　8.5　創(chuàng)業(yè)型個性
　　8.6　激發(fā)創(chuàng)業(yè)行為
　　8.7　公司創(chuàng)業(yè)者有差異嗎
　　8.8　創(chuàng)業(yè)者類型
　　8.9　公司創(chuàng)業(yè)活動中的關鍵角色
　　8.10　關于公司創(chuàng)業(yè)的傳聞
　　8.11　終極考量：你是一位公司創(chuàng)業(yè)者嗎
　　創(chuàng)新者手冊　公司創(chuàng)業(yè)者的個性
　　本章小結
　第9章　人力因素Ⅱ：人力資源管理
　　9.1　理解人力資源管理職能
　　9.2　創(chuàng)造工作環(huán)境
　　9.3　人力資源管理和創(chuàng)造性摩擦的悖論
　　9.4　人力資源管理政策和創(chuàng)業(yè)
　　9.5　一些支持人際關系的證據(jù)
　　9.6　創(chuàng)業(yè)激勵和報酬制度的關鍵作用
　　9.7　創(chuàng)業(yè)管理者的附屬觀點
　　9.8　奪冠項目的需要
　　創(chuàng)新者手冊　3M員工的創(chuàng)新
　　本章小結
　第10章　構建支持創(chuàng)業(yè)的組織文化
　　10.1　組織文化特征
　　10.2　文化的組成部分
　　10.3　核心思想和展望未來
　　10.4　一般文化類型
　　10.5　創(chuàng)業(yè)型文化的要素
　　10.6　基于文化的創(chuàng)業(yè)發(fā)展：禮來公司
　　10.7　探索關鍵價值觀：個人主義
　　10.8　幾種不同失敗觀的文化
　　10.9　失敗的界定
　　10.10　從創(chuàng)業(yè)失敗中吸取教訓
　　10.11　文化內(nèi)的文化
　　10.12　領導和文化
　　創(chuàng)新者手冊　Intuit為什么歡迎失敗
　　本章小結
第三部分　連續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)行為
　第11章　設計創(chuàng)業(yè)控制體系
　　11.1　組織內(nèi)部控制特征
　　11.2　組織失控：一個事與愿違的案例
　　11.3　控制和創(chuàng)業(yè)的維度
　　11.4　悖論：松與緊并存
　　11.5　實現(xiàn)控制和創(chuàng)業(yè)的互補
　　11.6　放任概念的進一步闡述
　　11.7　內(nèi)部風險資金池
　　11.8　控制和成本：賬務公開革命
　　11.9　利潤池的概念
　　創(chuàng)新者手冊　索尼挑戰(zhàn)經(jīng)濟緊縮的控制策略
　　本章小結
　第12章　領導創(chuàng)業(yè)型組織
　　12.1　創(chuàng)業(yè)型組織中的高層管理者
　　12.2　戰(zhàn)略性領導權的創(chuàng)業(yè)緊迫性
　　12.3　巧妙管理：平衡新與舊
　　12.4　中層管理者：創(chuàng)業(yè)型組織中的關鍵
　　12.5　基層管理者和非管理人員：公司內(nèi)草根層的創(chuàng)業(yè)
　　12.6　任何組織層級創(chuàng)業(yè)主導權的準則
　　12.7　超越戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)體制的管理職能變化
　　12.8　創(chuàng)業(yè)的結果
　　創(chuàng)新者手冊　Acordia公司——創(chuàng)業(yè)領導權的產(chǎn)物
　　本章小結
　第13章　阻礙公司創(chuàng)業(yè)的力量
　　13.1　理解創(chuàng)業(yè)障礙的一種框架
　　13.2　無計可施：公司創(chuàng)業(yè)者的局限
　　13.3　公司創(chuàng)新者或無賴管理者：道德困境
　　13.4　克服障礙和突破約束
　　13.5　在合適的時機關注合適的障礙
　　創(chuàng)新者手冊　蘋果是其自身創(chuàng)新的障礙嗎
　　本章小結
　第14章　評估公司創(chuàng)業(yè)行為
　　14.1　評估公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)活動
　　14.2　一種系統(tǒng)性方法：創(chuàng)業(yè)健康狀況審查
　　14.3　評估個體創(chuàng)業(yè)項目
　　14.4　探索驅(qū)動計劃
　　14.5　制訂全面公司創(chuàng)業(yè)計劃
　　14.6　可持續(xù)創(chuàng)業(yè)：一個二重性焦點
　　創(chuàng)新者手冊　測度三星公司的創(chuàng)新
　　本章小結
　第15章　21世紀長期維持的創(chuàng)業(yè)型公司
　　15.1　導向創(chuàng)業(yè)的個人途徑
　　15.2　資助者的重要性
　　15.3　警惕創(chuàng)業(yè)的黑暗面
　　15.4　識別和管理引發(fā)創(chuàng)業(yè)的導火線
　　15.5　建立一種適應性組織
　　15.6　創(chuàng)造一種危機感
　　15.7　戰(zhàn)略原則：處理矛盾
　　15.8　創(chuàng)業(yè)思維機制
　　15.9　21世紀的創(chuàng)業(yè)型公司：一種動態(tài)的孵化器
　　創(chuàng)新者手冊　黑莓未來抓住什么
　　本章小結
結語
參考文獻?

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